现代经济管理基础-现代企业管理课件-002

现代经济管理基础（第三部分：现代企业管理）周青博士/副教授第8章企业战略管理重点内容战略与企业战略战略环境分析（行业结构分析、行业竞争分析、企业核心能力分析、SWOT分析）企业发展战略企业竞争战略(一)战略管理的概念兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子兵法》安索夫。1976年，《从战略规划到战略管理》，首先提出企业经营战略一词。安索夫：战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线。安德鲁斯。战略＝目标+实现手段，是决策模式。斯坦纳。1982，《企业政策与战略》：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程.战略管理的概念钱德勒：战略是确定企业基本长期目标，选择决策行动路径和为实现这些目标进行的资源的分配。申德尔：战略是企业资源、技术与企业面临的环境、社会、风险及企业目的之间取得平衡的过程。分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。战略与企业战略战略（strategy）：主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以实现组织预期希望。企业战略：着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。制定战略和实施战略的关键都在于对：1、企业外部环境的变化进行分析，2、对企业的内部条件和素质进行审核，3、并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略的本质“战”指战斗和战争，体现竞争思想。“要竞争”！“略”指策略、计划，运筹帷幄。“要善于竞争”！有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加例:战略与瞎子摸象(二)战略管理的特点整合性：全方位协同平衡（Integrated）多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）共识性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）实用性：可具体应用落实（Applicable）动态性：情况会随时间变（Dynamic）权变性：须保持灵活适应（Contingent）战略中心命题做什么？如何做？由谁做？（整体运行指导思想）求解寻找对策——三出路（特色、取舍、组合）质疑学会提问——三问题（是什么？应该是什么？为什么？）探思弄清前提——三假设（环境、使命、实力）(三)战略管理架构企业存在根本理由——为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？（未来目标）为什么？战略基本问题宗教/哲学/伦理/战略基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。战略本质：知己知彼明方向环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年，AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCawCellular公司。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。实力：动态印证、不断调整、灵活适应。能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？1995年有人建议“红高梁”（老板为中国餐饮界的传奇人物乔赢

）零利润扩张，导致关门。(五)战略实践误区与对策战术与战略混淆关注如何做甚于关注做什么。仅关注学可能导致创新不足。各企业业务趋同，恶性竞争。经验主义——过去怎么着，今后也怎么着；盲目跟随——人家怎么着，我也怎么着；缺乏主见——宣传让我怎么着，我就怎么着；狂妄自大——我想怎么着，就怎么着；放任自流——脚踩西瓜皮，滑到哪里算那里。战略对策：特色“竞争不相容原理”（G.F.Gause）—“两种以相同方式谋生的物种不可能共存”。资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中，维持相对力量稳定平衡的前提是，每个竞争者在某特定领域具有优势。以特别的能力，做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，创造独特的有价值的地位。提供（variety）特殊产品或服务。满足（needs）特殊顾客群需要。采用（access）特殊途径满足顾客。战略对策：取舍联想三原则：没钱赚的事不干，有钱赚但投资不起的事不干，有钱赚也投得起但找不到合适的人做的事也不干挖隧道以收取道路通行费，却挖到了金矿。该怎么办——继续修隧道？开金矿？还是开金矿的同时修隧道？取舍标准：重要性、关联性、紧迫性。目标与手段，对成功企业来说，要防止只取不舍，不堪重负！有所为有所不为：鱼和熊掌难兼得，管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。（如：形象与商誉、内部管理与协调等）。战略对策：组合在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势。缺乏目标的组合：三人一起干活，一人挖坑，一人栽树，另一人填土。栽树的人病了，剩下的两人照样干活，但结果成了一人不断挖坑，另一人不断填土。五个活动环节串联，每个环节达到80%复现水平，整体复现率只有32.768%。这意味着，借助于组合创特色很容易，只是关键在于所创的特色有价值。响应变化：随着三阶段循环周期的缩短，要求各阶段间的沟通联系加速，在极限情况下，有时几乎是同步进行（在瞬间完成）的。动态平衡：关键是节奏的把握与控制。企业运行环境反馈反馈战略评价战略实施战略形成企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌(六)静态的战略管理过程先立志，再创业先创业，再立志干中学，学中干已实现的战略演化战略空想战略未来战略深思熟虑的战略“演化战略”：根据环境变化不断做调整的战略，其中包含了多个较短、循环的“形成-实施-评估”周期。在目标定义不精确且达成目标方式非确定时，就需要这种战略。《现代企业诊断》动态的战略管理过程战略管理总结目标：获取竞争优势基点：适应环境变化手段：资源优化配置

企业宗旨：企业为区别于其他同类企业而对企业的目的和企业意图的表述。1、企业应从事什么样的业务活动？2、企业应成为什么样的企业？参考要素：顾客：谁是企业的主要顾客？产品或服务：是什么？市场：在哪个地区或行业展开竞争；8.2企业宗旨1参考要素－续：技术：主导技术是什么？对企业生存、发展和盈利的关注：对企业近、中、远期经济目标的态度？哲学：基本信仰、价值观和愿望是什么？自我认识：优势和弱势是什么？对公众印象的关注：期望给公众塑造一个什么样的形象？利益协调的有效性。企业宗旨2对确定企业经营领域和确定战略目标具有指导意义；对企业配置经营资源具有重要意义；对企业及企业员工具有激励作用；对企业文化的建设具有促进作用。(一)确定企业宗旨的意义战略目标：企业在一定时期内执行使命所预期达到的成果。德鲁克的四层次结构：1、基本目标层次：获利能力、生产率；2、社会责任层次：公共责任、革新；3、市场战略层次：市场信誉产品、物质/财力资源；4、结构层次：经理的绩效和态度(二)战略目标绝对的存量指标无意义：不能反映企业状况，只有横向或纵向比较概念上才有意义！从目标态势看,企业运作均表现为时序过程。做什么：过程节律——做成什么状态体现在过程中如何做：方法途径——每一事件/活动可依时序排列由谁做：能力/愿力/助力——过程变化与如何持续企业目标描述要点目标态势由状态量与趋势量两部分构成。状态量。如顾客数、库存额等存量指标，反映企业某一时刻的绝对经营状况。趋势量。如顾客流失率、业务增长率等流量指标，反映企业某一时期间的相对经营趋势。为全面反映企业战略的运行，必须将状态量与趋势量结合起来，以实现既掌握企业的时点状况，又把握企业的过程走势。企业目标描述要点企业战略的层次公司战略：决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。1、选择所从事的经营范围和领域；2、在各项事业部门之间进行资源分配。经营（竞争）战略：在选定的业务范围内或在选定的市场－产品区域内，事业部门应如何竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略：为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。8.3外部环境分析层次环境：短期不可控影响因素外部环境分析：递进四层次社会宏观大势研判行业中观前景考察微观经营环境分析企业市场需求透视外部战略要素：机会与威胁经济因素技术因素政治法律因素社会文化因素自然环境因素(一)宏观环境因素行业：泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。SCP逻辑：行业结构企业行为经营业绩？找到好的行业是否就一定能赢利？在不好的行业中经营是否必困难？高盈利行业能否长期维持高盈利？(二)行业结构分析1.2.3.4.

稳定低收益e.g.地摊等

风险低收益e.g.返点经销商等稳定高收益e.g.某些出租车等低进入障碍高低退出障碍高风险高收益e.g.彩电、空调等1.行业障碍与企业盈利关系行业生命周期分为四个阶段：

引入期、成长期、成熟期、衰退期2.行业生命周期P129行业长期增长率。影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业。产品创新。能够拓宽市场需求，增加产品的差别，吸引其他企业进入该行业。政府法规和调控政策。对企业结构的发展变化产生重要的影响。消费者及其消费偏好的变化。影响市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。3.行业发展动力分析买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方4.五种竞争力量模型潜在进入者威胁(壁垒)规模经济性：规模经济，范围经济。产品差异优势：产品信誉和顾客忠诚度。资金需求：资金需求及风险性。转换成本：产品标准问题。销售渠道：渠道的利益保证，可控度。与规模经济无关的成本优势：有利占位，特有资源，专利，学习曲线，政府关系等。同行竞争者的竞争竞争者数量与实力：完全竞争？寡头竞争？垄断竞争？行业发展前景：发展？停滞？衰退？固定成本/库存成本情况：高？低？差异性与转换成本：高？低？产能和需求的匹配关系：超？平？低？企业战略差别程度：生态位原理。本行业对企业生存发展的关键程度：是？否？退出障碍：高？低？替代品的威胁个体利益/整体利益？（做大饼还是分大饼？）引申：战略集团（产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业）。战略集团间的竞争分析：市场的相互牵连程度。对同一顾客群的争夺情况。战略集团的数量和相对规模。产品差别化程度。各集团的战略差异。顾客的讨价还价能力顾客相对集中且大量购买。产品占顾客全部费用或购买量的很大比重。产品是标准化或无差异的。(转换成本低)顾客对价格非常敏感。有后向一体化的条件。产品对顾客的产品质量或服务无关紧要。顾客掌握充分的购买信息。供应商的讨价还价能力供应商的数量少。类似与垄断没有替代品的威胁。所供应的行业对它不是非常关键。对顾客而言，供应商的产品是关键生产要素。供应商产品差异性强，且转换成本高。前向一体化的实力与企图。最终买方终端顾客——企业生存之本潜在市场——先期投入、市场储备流动品牌：获取/扩大使用率企业品牌：建立与维持使用习惯竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚5.顾客策略分析顾客战略误区实践操作误区：无差异？只要顾客数量能不断增加，最后总是能盈利的！只要企业能盈利，就应该对所有顾客一视同仁！战略顾客判定：盈利性？需识别不同顾客对于企业盈利的影响情况，并根据顾客特征采取针对性措施，提升顾客服务效率与效益。对于不盈利的顾客，企业需采取有效措施将其转变成盈利顾客，否则越早放弃该顾客就越主动。回头看（过去）：信誉低头看（当下）：资源抬头看（未来）：能力8.4内部环境分析当个体能力必须依附于企业的特定资源、信誉才能发挥作用时，只要拥有该资源、信誉，企业就能持续发展。当个体能力离开企业资源、信誉的支撑仍能发挥作用时，只有留得住人心的企业，才能持续发展。当企业的资源、能力、信誉具有稀缺、专用特征，并且不依赖于特定个体而存在时，企业将有强大生命力。(一)资源、能力、信誉关系资源差异性。稀缺、不可模仿、难以替代、低置换性的资源。竞争会增加稀缺资源的供应，从而使优势趋于消失，因此资源差异性的条件必须一直存在。对竞争的事后限制。防止特有资源被模仿。对稀缺资源的产权；对滞后，信息不对称等阻碍模仿行为因素的运用；因果关系不清；生产者知识、购买者的转换成本、信誉、买者搜寻成本、渠道拥挤及某一资产所需的规模经济等；组织技能及经验知识的长期积累。资源与竞争优势持续资源的不完全流动性。资源只能满足本企业的特殊需要，对其他企业几乎没有任何价值，或交易费用过高而难以转移。对竞争的事前限制。如果没有战略要素市场的不完善（即市场失灵），那么竞争使企业只能获得平均收益。虽然只有可置换的资源可在战略要素市场上获得，但如果存在着对发展不完全流动性资源的事先竞争，则预期的超常收益也会消失，所以必须事先限制这种竞争的出现。资源与竞争优势持续企业价值链差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）核心能力:组织如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力。企业就好像一棵大树，树根是企业的核心能力，树干是企业的核心产品，树枝是企业的各个业务单元，树叶、花和果实则是最终产品。SONY：微型化能力。在微型彩电、微型摄像机、随身听市场上占据领先地位。NEC：数字技术。全球唯一同时在计算机、电信、半导体领域处于领先地位的公司。HONDA：引擎和动力机车。获得了汽车、摩托车和发动机等方面的竞争优势。(二)核心能力与竞争优势上行——为了什么（目的意义）？下行——因为什么（现实依据）？进一步深入提问企业业绩差异的原因是什么？跨行业的差异成因：行业结构行业内的差异成因：企业实力定位（战略）<=管理决策<=企业内外部环境(三)战略定位原理外部机遇：难以说明行业内的企业差异。内部条件：难以说明行业间的企业差异。只有与机会匹配的能力才构成优势。对无能者来说，机会就是一种威胁。在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。——肖伯纳内外环境匹配企业机会劣势威胁优势内部实力外部环境(四)SWOT分析模型P134-136外部环境内部环境长处S:S1S2S3弱点W:W1W2W3机会O:O1O2O3SO组合方案:(1)O1S1S2(2)O2S1S3(3)O3S3WO组合方案:(1)O1W1(2)O2W2W3威胁T:T1T2T3ST组合方案(1)T1T2S1S3(2)T2T3S1S2(3)T3S1TW组合方案:T2W1SWOT矩阵外部机遇：产品-市场-行业。寻找行业市场机会，但实际上很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部优势：资源-能力-信誉。环境多变，要求有强大的资源能力，但企业资源能力建设非一日之功，如何形成持久的资源能力？内外匹配：机遇-优势-组合。对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。(五)环境、战略、能力匹配分析：现状可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略筛选：现有拓展：潜在该做可做能做想做敢做拟做：战略可能方案筛选与拓展专业化战略纵向一体化战略多样化战略8.5发展战略的类型战略依据：规模经济。固定成本的不可分割性和分摊。规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率。存货。在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。营销。广告及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。研发。单位研究开发成本随着规模增加而递减。采购。通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。(一)专业化前向一体化扬声器部件生产商向扬声器发展服装面料生产商向服装生产发展后向一体化摩托销售向摩托生产发展洗衣机厂生产控制电路板横向一体化理论基础：1、技术条件2、交易费用(二)纵向一体化P137定义相关多样化理论依据：范围经济。（技术、运营、销售/顾客、管理的匹配性）非相关多样化理论依据：降低风险。(三)多样化多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化适度多样化选择进得去在当前市场有何竞争优势？是否具备在新市场取得成功的竞争优势？站得稳进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？有发展新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？多样化战略的思考(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱

高低企业核心业务的潜在市场增长率多样化的时机选择能否识别出优质业务？经营多少种业务为宜？是否具备资源与能力？“单一经营多元专精多元专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。多样化与专精的关系内部发展购并合资经营(四)发展战略的实施方式优点：风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神缺点：过程缓慢，很可能会错过市场机会。增加了产业中的竞争强度。若失败，投资很难得到补偿。内部发展合并（Merger）联合统一(Consolidation)控股经营收买或兼并(Acquisition)。购并战略原因分析：应对地区限制。许多行业中存在着与经营规模相联的优势。风险共担。共享资源和市场。需要关注的问题：控股权问题。潜在的竞争对手问题。分歧的解决与合作的持续问题合资经营可能性：资源互补，风险共担，市场同创。必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。(五)企业战略联盟共谋协议：形成容易、实施困难参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越多，则共谋越不可能成功。例：1996年2月在大连举办的“中国箸业洽谈会”上，异口同声将出口日本的卫生筷价格统一上调20％。在原价的基础上上调20％，每包绝对价格上调不过1元左右.在同年7月的大连交易会上，只有五分之一的制箸企业与日商成交价格略有上涨，一些坚持20％涨幅的企业最后未能拿到一张订单。

2000年康佳集团、TCL集团等九家彩电企业在深圳举行“中国彩电企业峰会,但最后是无果而终。共谋成功条件联盟的破坏、重建都很容易，而非一成不变——没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友。欺骗和虚伪既不是有德之人要把它压到最低限度的绝对邪恶，也不是有待进一步社会进化删除掉的残留动物特征。它是人类处理复杂的社会生活的谋略。创造性地寻求互惠共存发展之道。社会生物学的启示战略联盟的类别P139契约性协议非正式合作合资股权参与国际联合8.6企业竞合战略竞争、合作是工具，关键在运用传统观点：不仅追求自己的胜利，还要让别人失败躺下。——不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗。现代认识：为照亮自己前进的路，无须吹灭别人手中的蜡烛。——要学会盈利，而非阻止他人盈利。市场不同于战场：可以多赢，消灭对手的做法并不可取。难以自发合作的环境：

一次性交往、群体行动。避免竞争的环境：持续交往。特别强调：多一点良知与勇气。

注意竞争与合作的选择低成本战略差异化战略集中化战略基本竞争战略内涵：通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。风险：1、新加入者可能后来居上；2、技术进步降低企业资源的效用；3、丧失对市场变化的敏锐洞察力；4、受外部环境的影响大。战略误区：过于（只）关注成本。成功关键：正确的成本分析与控制。(一)低成本战略内涵：向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。风险：1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格；2、买方需要的差异化程度下降；3、模仿者的威胁。战略误区：无价值的差异性。成功关键：将差异性与顾客需求紧密联系起来。(二)差异化战略内涵：将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为特定小市场提供更好、更有效率的服务来建立竞争优势。在特定细分市场上实施低成本或差异化战略,对中小企业来说，可以增强相对竞争优势；对大企业来说，能避免与竞争对手正面冲突。风险：1、不能完全避免竞争；2、发展潜力有限。战略误区：守成，不求发展。成功关键：特定市场需求与企业实力的结合。(三)集中化战略关键：弄清顾客价值构成，进行产品或服务重构服务质量速度成本创新顾客价值特性构成要素010主观评分值企业自我认