中铝积极聆听

积极聆听2011年4月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止运营转型培训教材为什么我们需要应用积极聆听框架？因为积极聆听…1建立默契和信任2让人感到被理解3帮助您确定个人的问题和目标4让提议的解决方案对他/她有意义，有相关性5让他/她更愿意听您说话6让他/她感到有人就变革事宜向其商量资料来源：麦肯锡1什么是积极聆听？反映

回你听到的内容除非别人感到被聆听，别人不可能听你说话这种反应触发思考“所以我听到内容是…为什么？怎么样？探究所说内容的具体含义很多答案不够具体，不能被执行，不能给出方向人需要通过对话理清自己的思路“您能够再向我说明一下…[找出含糊的字眼]”认可其有合理因素“如果我没听错的话，您说的意思是[…]；我认为这有道理”人只有在认可现状的时才准备考虑新的思路提供你自己的观点“我可以向您分享一下我对这个事情的看法吗？”将其视为回赠一份礼物您希望创造机会，让您的思想去丰富他人的版图资料来源：麦肯锡组织架构咨询业务；Hendricks&Hendricks2为什么问题对积极聆听很重要？通过问题您可以…主导对话让他人打开话匣子获取更多信息，澄清说话的内容（意思和影响）发掘需求，动机，获得深入见解让他人改变思维方式挖掘机会您的威力在于

所提的问题资料来源：麦肯锡3通过合适类型的问题获得所要的答案至关重要确认您对复杂或重要问题的了解收缩讨论范围，获得具体答案对困难，不宜回答（可能私人问题）的问题收集更多信息和见解适合使用的举例需要拓宽讨论内容，引发一系列反应高级封闭型问题，例如“您认为有改进空间吗？”“上周您工作的几个小时？假设问题，例如，“假设可以做这个，会有影响吗？”帮助了解问题的重要性和优先级打分问题，例如，从一到十，对您的负面影响你能打几分？”问题类型澄清问题，例如，问题何时发生，何时没有发生？”基本开放性问题，例如“您掌握了哪些其他信息？”“您对此如何认为…？”“我们对此如何改进？”资料来源：麦肯锡4开放性问题分发讲义因素W问题（什么？，为什么？，谁？哪里？如何？）不能由是或否回答，需要更多解释目的鼓励对方说话促发思索举例“您可以做什么…？”“为什么要做…？”“您要和哪些人分析这份信息…？”“您对这份建议书有什么看法？”实现目标时存在哪些障碍？您准备如何推到现有的基础？何时使用探究他人的观点，以更好地了解他们我们一般使用开放式问题的次数太少质疑经常认为过于攻击性，可以用“怎么会”或“什么”来提问根据需要进行回应注释资料来源：麦肯锡5封闭式问题因素可以有“是”或“否”回答一个字就可以回答目的获得具体的答案或信息举例“如果我理解准确的话，这对您很重要，对…？”“您是否意识到，您有机会…？”“您是否觉得…？”“您要甲还是乙…？”“我们是否能够就…达成一致意见？”何时使用获得结果，得到准确的回答在对话结束时注释过多使用时给人感觉像审问分发讲义资料来源：麦肯锡6您不认同…？您不认为这应该做吗？您不想…？暗示性问题导致负面情绪和厌恶您到底指的是什么意思？您观察到了什么效果？

问题什么时候发生，什么是否没发生？您知道这是为什么吗？

您在其中的作用是什么？澄清问题并不意味着结论，评估或

需求如果对我们取得的结果打分（在A和E之间），您会打几分？

在0到100分之间，这个问题对您有多重要？

哪个更重要…？打分问题检查相对的差别和对个人的重要性必须做哪些，才能…（享受工作）？假设，您将做…会发生什么？

什么情况下，形势会变得更糟？假设问题不再存在，会有哪些差别？

假设问题侧重解决方案和前后的比较特殊技巧X分发讲义资料来源：麦肯锡7通过提问积极聆听的注意规范禁止用“为什么”开头提问–“为什么”可能会让他人进入自我防卫模式“告诉我您为什么选择这样做”；

而不是“您为什么要这样做呢？”建议解释提问的目的“我希望大家都了解您的担忧之处。您是否可以告诉我们？”“未来确保我们没有听漏什么内容，您是否可以在向我们解释一下这些

数字？”使用较为开放的问题收集信息，鼓励他人谈话在你想展开讨论时，提出寻求“是”或“否”的问题使用具体的封闭式问题获取具体信息使用暗示性问题引发负面情绪，例如，您难道不认为…”资料来源：麦肯锡8有效的沟通靠的不仅是语言通过调整语言，语调，肢体语言，您可以确保每个听众接收了正确的信息管理和协调语言，语调和肢体语言用词（占信息的7%）具体–举例子对事不对人鼓励改进不要正面攻击，这只会激发自我辩护的反应语调（占信息的38%）用词和语调要一致使用支持，鼓励和放松的语调肢体语言（占信息的55%）表示出坦诚布公，通过正面面对听众，手臂打开，举止放松保持视线接触保持冷静，注意呼吸!不经意呼应对方的肢体语言，建立良好的关系资料来源：麦肯锡组织架构咨询业务9角色扮演练习说明1注规则3人一组每组由1名组长、1名组员、1名观察者组成每人得一张角色的具体说明组长与组员有5分钟时间阅读具体说明并作一定的准备观察者阅读具体说明组长与组员有5分钟时间进行角色扮演观察者观察并在模版上做相应记录小组回顾5分钟资料来源：麦肯锡10背景介绍您的角色积极聆听角色扮演

–小组成员您是一位小组成员，您的小组主管想讨论一些小组在会议效率上的问题您将就这一问题和您的小组主管讨论并提出您的看法。请注意有些问题（见下面内容）您不太方便当面说，不会向小组主管透露，除非他真的使用积极聆听框架聆听您的观点，了解您的立场您已经注意到下列因素有助于提高小组会议的质量:大家经常不明确开会的目的。如果小组主管问您，建议提高会前准备质量有助于确保大家了解会上需要讨论的主题通常会议开始后，对需要完成的目标缺乏认识，如果小组主管对您表示尊重，建议制定会议日程，了解会议需要取得的结果您担心小组内有太多的无效会议，只有在小组主管向您充分了解这一问题，并充分认可您的观点后，才向他沟通这一想法分发讲义资料来源：麦肯锡11背景介绍您的角色积极聆听角色扮演

–小组成员您是一位小组成员，您的小组主管想讨论一些小组在会议效率上的问题您将就这一问题和您的小组主管讨论并提出您的看法。请注意有些问题（见下面内容）您不太方便当面说，不会向小组主管透露，除非他真的使用积极聆听框架聆听您的观点，了解您的立场您注意到下列可以改善会议质量的因素:有人开会迟到，花太多时间接电话，开小会。如果小组主管问你，建议实施准时开会规则，以及会议纪律规则（不接手机，不开小会）经常会议纠结于更新老进度，讨论已经同意的老问题。如果小组主管尊重你