中铝问题解决技巧

2011年7月运营转型培训教材问题解决技巧机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止0

学习目标在本培训结束时，你将能够为遇到的情况选择合适的问题解决工具说明不同的问题解决方法理解使用“5个为什么”、部分QC工具及问题树，以帮助识别、分析问题并确定问题的优先次序资料来源：麦肯锡1

讲座提纲概况细节、操作方法以及应用重点结论2解决问题是业绩管理的一个组成要素此模块的重点资料来源：麦肯锡卓越绩效管理要素发展重点建立清晰的指标目标值分解及设定有效跟踪业绩(目视化管理)进行积极的业绩对话问题解决机制，结果及行动实施12345绩效对话是否开展(车间?管理层)频率怎样，会议的议程如何?汇报还是解决问题的对话?问题出现后怎么解决的?（人，分析工具?）跟踪机制?（追踪机制）有没有定义KPIs定义的KPIs的方法是什么KPI有没有进行层级的划分，还是工厂就是一个指标目标是怎么定的（至上而下还是SMART）衡量的方式如何有没有和不同层级的岗位相互挂钩表达的方式（车间看板？Excel表格）多久更新由谁来更新3

问题是获得进步的根源问题是机遇如果我们没有看到任何问题，那么我们就是观察得不够仔细问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步资料来源：麦肯锡4

讲座提纲概况细节、操作方法以及应用重点结论5讲座提纲概况细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论6治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应初步调查结果过载保险丝烧断更换保险丝，启动机器典型的反应治疗症状的典型原因情况机器已经停止工作高层管理人员没有树立一致的榜样短期着重于维持生产不一致的业绩管理文化和纪律差距文化问题–“灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源示例资料来源：麦肯锡7

只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心治标不治本的严重影响资料来源：麦肯锡8

讲座提纲概况细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论950100在日常业务中常见的问题相对复杂的工艺、质量、操作问题复杂的设计、工艺、工程或质量问题7步骤结构化问题解决7类QC工具六西格玛各种工具“5个为什么”根本原因分析复杂的（业务）问题2575此培训的重点问题百分比常见问题解决技巧利用基本的技巧解决许多常见问题大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行资料来源：麦肯锡

假设树；问题树TCO,LP或业务所特用的工具10

实时依据根本原因解决问题“5个为什么”根本原因分析在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法复杂的问题、设计问题或重大工程问题解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题7步骤结构化问题解决问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题重大的质量问题重大的设备停机时间问题7类QC工具主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时实时的日常问题解决业务问题解决基层的重大报废或返工问题六西格玛各种工具复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间实时的日常问题解决业务问题解决设计新的组件设计新的机加工工艺假设树问题树可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时日常运作问题实时的问题解决诊断开始时项目改进开始时何时使用何时不使用示例资料来源：麦肯锡11

讲座提纲概况细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论12问为什么，直到你弄清问题的真相1.

为什么机器停了？过载保险丝烧断2.

为什么过载保险丝烧断？轴上没有足够的油3.

为什么油不够？因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5.

为什么滤网堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4.

为什么油泵不能正常工作？短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力识别生产一线的根本原因示例资料来源：麦肯锡13

疑惑错误的方法为什么？为什么？为什么？焦点为什么？为什么？为什么？为什么？正确的方法零件不符合规格使用了错误的工具标准工具已烧坏油温过高没有控制温度标准零件不符合规格没有正确的工具我们没有第二个工具为什么？根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个由于全球竞争，产品的市场价格过低示例“5个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性资料来源：麦肯锡14

15

溶出蒸汽单耗高的“5个为什么”分析资料来源：访谈/团队解决问题溶出蒸汽单耗高管束结疤严重传热效率低制定完善相关制度并严格执行增加相应的清理费用明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心与维管一起，建立设备维护制度体系明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心增加相应的生产维护费用制定完善备件使用相关制度并严格执行第1个为什么第2个为什么第3个为什么第4个为什么第5个为什么问题改进杠杆/构思压煮器搅拌停用台数多热电来的蒸汽温度低压煮器未满罐操作搅拌注油系统故障率高未严格执行工艺制度未及时进行排气操作清理队伍力量弱搅拌注油系统不能满足现有生产员工未严格执行工艺制度员工的积极性和责任心不强热损失大清理专项资金不足系统的保温设施不完善系统的跑冒滴漏造成浪费无效加热造成蒸汽浪费保温设施损坏后修复不及时阀门等管件未采取保温措施点巡检不到位、不及时不影响机组安全运行的漏电处理滞后、不及时或停机后再处理备品备件质量有缺陷施工安装质量有缺陷机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽消耗没有相关的维护制度没有相关工艺要求员工的积极性和责任心不强管理者欠缺节能意识车间对备件质量反馈未见效车间对施工队伍的约束不力溶出自身及其他工序的工艺和设备问题造成临时停车生产维护费用不足没有相关制度或制度执行不到位没有相关制度或制度执行不到位清理质量差车间对外委单位的约束不力没有相关制度或制度执行不到位对现有压煮器搅拌注油系统进行改造严格执行相关工艺制度建立相关工艺要求单点培训，提高管理者节能意识制定完善检修施工相关制度并严格执行通过运营转型优化生产组织，减少临停次数和时间15

实时解决问题以了解问题的根本原因小组领导人制作“5个为什么”报告如果问题复杂，则在跨职能团队中依据根本原因解决问题制定和实施对策跟进，以确保根本原因得到解决检查计划执行行动实时依据根本原因解决问题一线的问题（质量、设备停机时间等）123456示例资料来源：麦肯锡16

A3问题解决报告示例A3问题解决报告表工厂：Ingleburn生产线：IA5-伸展车日期：2010年6月15日负责人：约翰史密斯1.问题描述问题说明摘要注塑成型零件的长度太短2.根本原因分析根本原因原材料密封区域中的尺寸差异切削刃几何不够锋利4.结果结果摘要XXXXYYYYZZZZ5.未来需要的改变密封台零件的圆柱形设计活动负责人时间表3.实施对策的行动计划资料来源：麦肯锡17

问题位置A3问题解决报告说明(1/2)示例当前问题状态的详细说明和分析A3问题解决报告表工厂：Ingleburn生产线：IA5-伸展车1.问题描述问题说明摘要注塑成型零件的长度太短2.根本原因分析根本原因原材料密封区域中的尺寸差异切削刃几何不够锋利问题的技术原因分析问题状态和根本原因资料来源：麦肯锡18

A3问题解决报告说明(2/2)示例A3问题解决报告表日期：2010年6月14日负责人：约翰史密斯4.结果结果摘要XXXXYYYYZZZZ5.未来需要的改变密封台零件的圆柱形设计活动负责人时间表3.实施对策的行动计划详细的实施时间表定期跟踪性能指标，确保问题解决方案起作用资料来源：麦肯锡19

分组练习1注资料来源：分组方式：成立4-6人的小组练习内容：在各组中：找出任何人近期遇到的一个真实问题；最好是一个尚未解决的问题对这个问题进行“5个为什么”填写现在打印在A0上的A3表练习时间：分组练习时间总计20分钟20分钟后，每组准备在5分钟内向所有学员解释A3模板20

讲座提纲概况细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论21七类QC工具检查表(Checksheet)用来进行数据采集的表格七类QC工具由统计学工具演变而来，可以通过简单的图形方法对日常工作中遇到的相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析描述帕累托图

(Pareto)通过问题发生的频率进行优先排序鱼骨图(Fishbone)用以将所有潜在的原因罗列和归类直方图(Histogram)通过柱状图描述数据分布的工具散布图(Scatter)通过大量数据点判断两参数间的关系流程图(Flowchart)通过将流程图示化来判断不合理步骤控制图(Controlchart)对参数进行监控以判断流程是否稳定此培训的重点资料来源：麦肯锡22

检查表(Checksheet)一种简单的用来进行数据采集的表格完成之后可以方便地转换出图标将原因加以展示在此基础上进行原因初步分析适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等什么是检查表示例原因11月12月总数循环阀无法关闭6冷却水温度过高9控制阀门湿度6橡皮封口老化3操作失误，碰到ESD开关7压缩机机体震动0……空压机组故障检查表资料来源：麦肯锡23

帕累托图(Paretochart)什么是帕累托图示例客户投诉伯雷图通常称为“二八”原则即80%的问题都是由于20%的原因造成在采取行动时需要集中针对那些少数而关键的原因将原因发生的频率从大到小排列，可以形象地将问题的关键点集中在20%的区域扭矩控制问题占比100%=2576次记录接线错误位置校准油漆脱落部件缺失其他投诉资料来源：麦肯锡24

鱼骨图(FishboneChart)什么是鱼骨图示例产品质量鱼骨图用来帮助团队开展头脑风暴，并将潜在的原因归类的一种工具由于形似鱼骨，因而得名所有潜在的原因都指向同一个问题可以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可能的潜在原因作记号当对潜在原因逐一过滤的时候，需要多问问为什么（5个问什么）产品质量不稳定人机法料新员工缺乏培训员工士气低落关键参数缺乏过程控制作业不标准设备失修测量不准确原料成分不稳定来料无法检验资料来源：麦肯锡25

讲座提纲概况细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论26问题树问题树问题图以假设推动的树创造性的问题解决相关领域关键点问题树可能需要更多的时间，但确保涵盖所有问题必须了解问题解决方案的假设优点/缺点最适合用来解析和定义分析有效的沟通和规划工具问题可能不能实现问题树要求的MECE（彼此独立，互无遗漏）无助于产生新的想法最适用于通过分析方式解决问题决定问题解决工具分析基础大小范围的问题问题树有助于解析问题。视问题和问题的具体程度而定，你可以选择最适合类型的问题树描述资料来源：麦肯锡27

连结问题和事项子问题子问题子问题子问题子问题子问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3问题陈述为什么使用问题树？1.将问题分解为各个组成部分，以便将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题并为各个子问题分配优先级2.保持问题解决方法的完整性个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决各个子问题是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）3.在问题解决框架小组内建立共识4.帮助集中于使用组织框架和理论资料来源：麦肯锡28

系统化解析问题问题陈述工作表待解决的基本问题1.看法/背景3.决策者2.成功标准5.解决空间内的约束条件6.解决空间的范围4.其他主要的研究利益相关者彼此独立，互无遗漏第一级第二级待解决的基本问题相关一致一致资料来源：麦肯锡29

问题树示例1–提高企业盈利如何提高企业营利费用降低消耗降低物料消耗降低能源消耗固定费用可控费用备件机物降低氧化铝消耗降低氟化物消耗降低阳极消耗降低风消耗降低汽消耗降低电消耗降低水消耗降低其他消耗如何降低成本如何提高产出资料来源：麦肯锡30

0问题树示例2–提高产出筑炉质量焙烧记录启动记录冷却后期管理记录吊上部结构清炉刨炉验收记录原材料质量筑炉当前电流强度增产延长槽寿命缩短大修时间提高产出强化电流强度如何增加槽昼夜提高电流效率技术条件规范工区

差异电流

效率在产铝氧化铝质量操作

质量延长槽寿命电压分子比槽温两水平炉底

压降波动

情况资料来源：麦肯锡

0问题树示例3–降低氧化铝消耗降低氧化铝

的料耗检斤管路(无泄漏)净化现场飞扬氧化铝

质量残极覆盖

料损失如何发货量是否足够打料干净仓泄露管道泄露系统泄露（收尘袋)烟气粉尘含量槽罩板盖严电解槽上管漏地面洒落含水量纯度清理运输如何资料来源：麦肯锡

问题树示例4–降低电消耗xxxxxxXYZ按单槽如何如何如何根据分解点观察、调研、访谈降低直流电耗降低电压电流效率设定电压

(Vset)（降低）操作中工作电压

(V工作)(控制

波动)AE分摊

电压（降低）技术条件操作再产铝（如何测量）阳极出铝电解质成分炉底压降各部分压降操作质量铝水平阳极情况电解质水平保温散热出铝换极效应过程母损效应持续时间效应电压效应系数铸造Al2O3质量二厂技术

+

经验操作技术

+

操作区单位一区、二区、七八区按槽时间按日（7-9）原始记录槽与槽、区与区差异及如何改善若时间比率发生变化时的原因及应对进行研讨会、进行修断建议分析

（下周一）区长访谈（覆盖

全面）访谈中了解这些差异原因、应对若时间比率发生变化时的原因及应对谁参加/现场技术时间电压按区按槽按天(7-9)出铝时间、量(天车)换极时间分布及波动情况人时间(某一槽40极的更换)天平、量波动效应系数一区、二区、七八区每区选代表性诊断分析每月（7、8、9月）整个区、总数条件为什么时间要操作区与区区别次数/访谈区长操作二厂二厂二厂(波动)资料来源：麦肯锡33

34

资料来源：小组分析蒸汽单耗热电蒸发再次闪蒸损失回收利用管壁结疤搅拌管壁结疤蒸气温度满罐率管束泄漏蒸汽单耗问题树公用汽0.03t/t-AO蒸发用汽单耗t/t-AO溶出用汽单耗t/t-AO蒸发用汽单耗（汽水比t/t-h2o)单位氧化铝蒸水量溶出用汽单耗t/m3-矿浆溶出矿浆折合比m3-矿浆/t-AO水洗用汽实际蒸水量溶出机组进

料量热损失料浆反应及升温用汽总的用气量系统散热反应温度预热温度6bar蒸汽6bar冷凝水减温减压器

泄漏传热效率损耗有效用汽其他损失开车预热系统散热余热（新蒸汽冷凝水）料浆升温用汽蒸发原液温度真空度料浆化学反应

用汽蒸发用汽量临时停车保温跑冒其他34

优先排序侧重于影响最大的改进工作

资料来源：OPI使用明细的根本原因淘汰项寻找构成80%左右的解决方案的前3-5个问题的答案（所有解决方案分支都可能造成影响，请首先选择那些影响最大的）寻找资源密集度较低的方法推动相同的分析优先处理并不意味着抛弃影响较小的项-它只表示稍后阶段中会处理这些项35

帕累托图和2X2矩阵是最常见的优先排序工具缺陷排名频率（缺陷/周）

5

10

15

20EDCAB缺陷类型

资料来源：OPI帕累托图分析影响与工作矩阵实施难度/风险影响（美元，改进等）影响高/资本低影响低/资本高高低将机器A升级到更高容量实施ERP系统想法C想法D想法E实施难度/风险影响（美元，改