人力资源规划综合版课件

1人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪酬管理劳动关系组织设计组织变革企业战略人力战略人力规划人力计划供求预测工作分析人力成本EHR系统人力资源管理的基本内容招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理培训制度培训规划需求分析培训计划培训方法培训流程效果评估职业生涯管理概念定义绩效计划绩效实施考评方法绩效改进绩效反馈绩效管理结果运用激励理论概念功能薪酬形式薪酬制度福利保险岗位评价薪酬调查结构设计薪酬方案薪酬管理劳动关系规章制度劳动合同集体合同职业安全工伤保险劳动争议常用法规招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理培训制度培训规划需求分析培训计划培训方法培训流程效果评估职业生涯管理招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理概念定义绩效计划绩效实施考评方法绩效改进绩效反馈绩效管理结果运用培训制度培训规划需求分析培训计划培训方法培训流程效果评估职业生涯管理招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理激励理论概念功能薪酬形式薪酬制度福利保险岗位评价薪酬调查结构设计薪酬方案薪酬管理概念定义绩效计划绩效实施考评方法绩效改进绩效反馈绩效管理结果运用培训制度培训规划需求分析培训计划培训方法培训流程效果评估职业生涯管理招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理劳动关系规章制度劳动合同集体合同职业安全工伤保险劳动争议常用法规激励理论概念功能薪酬形式薪酬制度福利保险岗位评价薪酬调查结构设计薪酬方案薪酬管理概念定义绩效计划绩效实施考评方法绩效改进绩效反馈绩效管理结果运用培训制度培训规划需求分析培训计划培训方法培训流程效果评估职业生涯管理招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理培训制度培训规划需求分析培训计划培训方法培训流程效果评估职业生涯管理招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理概念定义绩效计划绩效实施考评方法绩效改进绩效反馈绩效管理结果运用培训制度培训规划需求分析培训计划培训方法培训流程效果评估职业生涯管理招聘策略招聘渠道校园招聘面试技巧人员测评招聘实施特殊用工信息管理员工调配离职管理2人力资源管理师人力资源规划综合版3助理管理师第一章组织理论与组织设计第一节组织理论第二节组织设计第三节组织诊断第三章人力资源管理信息系统 第一节e-HR概述第二节e-HR的建立第二章工作分析

第一节工作分析概述第二节岗位调查第三节工作分析方法第四节岗位分类第四章人力资源规划的制定 和实施 第一节人力资源规划内容和步骤第二节人力资源配置和储备第三节评价标准和实施第五章人力资源管成本 第一节人力资源成本确认第二节人力资源成本核算计量4人力资源管理师第一章战略、组织变革与企业 制度3第一节人力资源战略第二节组织变革与企业制度第三章工作分析与工作 再 设计

第一节工作分析第二节工作再设计第二章人力资源规划的制定和 实施第一节人力资源规划的影响因素与制 定程序第二节人力资源供求预测第三节人力资源供求平衡第四节人力资源规划的实施第四章人力资源会计

第一节人力资源会计概述第二节人力资源成本第三节人力资源成本核算方法第四节人力资源成本核算程序第五节人力资源成本核算的具 体形式5本课程的主要内容

组织理论与组织设计企业战略与人力资源战略组织变革、企业制度人力资源规划的制定与实施工作分析、工作再设计人力资源会计人力资源管理信息系统（E-HR）总结6组织理论

组织设计

组织的定义古典组织理论现代组织理论组织设计（内容、原则、程序）组织结构（直线制、直线职能制、事业部制、矩阵型、网络型）7

定义组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。组织的定义包含四层意思：组织具有生命周期组织是一个开放系统组织是一个社会技术系统组织是一个整合系统8

泰勒的组织理论（重点研究提高工人劳动生产率和进行管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础）古典组织理论

法约尔的组织理论（把管理职能分为计划、组织、指挥、协调、控制。提出了管理幅度。提出了直线职能制。）

韦伯的组织理论（理想的行政组织体系，六个方面：纵向分工的分层结构模式；专业化分工；规章和程序；非个人化的关系；职业；封闭系统）

厄威克的贡献（系统总结了古典学派理论，归结为八项原则：目标原则；相符原则；责任原则；等级原则；管理幅度原则；专业化原则；协调原则；相关性原则）9古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它以工作任务为中心，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。古典组织理论贡献101、巴纳德社会系统学派的组织理论1）组织的概念。巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织。2)主要观点：（1）诱因和贡献平衡论。（2）激励的多重性观点。（遵循马斯洛理论）（3）信息沟通论。（4）非正式组织。（5）管理是服务的观点。现代组织理论之一11

美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。人的需求分为五个层次：

1.生存需要

2.安全需要

3.社交需要

4.尊重需要

5.自我实现需要

生存安全社交

尊重自我实现补充-需要层次理论模型12现代组织理论之二2、行为科学学派的组织理论行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面：一是比古典组织理论更重视人的因素；二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要。⑴劳资融合一体论。⑵权力的条件原则。（权利来自于职能）⑶应针对事实而不是针对人来做出控制。（控制是人与人之间相互协调的，不是上对下强加的。控制是通过个人或群体利益之间的调节和约束来达成的。）⑷组织的领导在于影响。（领导不应建立在权力的基础上，应建立在领导者与被领导者相互影响的基础上）133.经验主义学派的组织理论经验主义学派总结出了组织结构的五种基本类型，即集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构，并对这些类型的组织结构的特点、优缺点及适用条件进行了分析。代表人物德鲁克提出了目标管理法，即上下级管理人员共同制定目标，与每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责，并以之作为管理组织和评价员工贡献的依据。现代组织理论之三144、新组织结构学派的组织理论加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物，该学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果：⑴ 提出了组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化和技能标准化。⑵ 提出了组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员。⑶ 提出了组织结构的五种流程系统：正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统。⑷ 提出了组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政机构、职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。现代组织理论之四155、系统管理理论主要内容：⑴企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。⑵企业是一个由多个子系统组成的、开放的社会技术系统。（内部系统和外部系统是相互联系影响的）⑶运用系统观点来考察组织管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自已有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自已在组织中的地位与作用。现代组织理论之五166、权变管理理论研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的变化被称为权变变量。对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面：⑴经济因素。⑵社会因素。⑶技术因素。⑷员工素质。⑸自然环境因素。现代组织理论之六（1）17

权变理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的条件寻求不同的管理模式、方案或方法。在组织中不可能建立一种万能的模式，也没有“最好”的模式，只有“最适宜”的管理模式，企业要根据不同条件来选择和设计组织的管理模式。现代组织理论之六（2）187、学习型组织学习型组织的特征：⑴建立组织的“共同愿景”。⑵知识创造的共享。⑶系统地、批判地思考。⑷改善组织的“心智模式”，批判性地学习。（团体学习，组织学习）⑸学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样地废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。⑹实践的精神。（鼓励员工不断尝试、不断突破、不断创新。）⑺人本管理。（尊重知识、尊重人才，培养“自我超越”的员工）现代组织理论之七彼得·圣杰的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考。198、虚拟组织虚拟组织是实行虚拟管理的组织。这里的虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，即企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，而从专门化的外部管理公司获得管理方面的职能，这种管理方式比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。虚拟管理注重利用资源，而非控制资源，可以提高效率，提高企业竞争力。企业规模的大小，不再以资产和组织的大小为衡量的尺度，而是以销售额、利润额为衡量标准。现代组织理论之八20组织设计的内容职能设计层次设计幅度设计21组织设计的内容（1）职能设计职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。如企业所处外部环境发生变化，企业战略和目标就需调整，职能也会随之变化。职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。职能设计对下承担企业组织结构的框架(各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位)的设计。三项基本内容⑴职能分析。（从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求。确定关键职能，如：质量、生产、研发、营销、人事。）⑵职能分解。（转换为员工的具体工作并落实到岗位。归类设计各种职务、岗位和部门）⑶职能整理。（分析归纳，改进提高）22组织设计的内容（2）2、层次设计管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级为一个管理层次。 层次设计按以下四个步骤进行：⑴按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。（见图1）在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以了。（见图2）⑵按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（5~8，10~15）（表1）⑶按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。⑷按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。23总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司作业管理层经营决策层专业管理层作业管理层图1，分散经营企业管理层次图图2，集中经营企业管理层次图管理层次示意图243、幅度设计管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。扩大管理幅度，可以减少管理层次，反之，则可能增加管理层次。越往上层，管理幅度越小，越往下层，管理幅度越大。早期的组织，管理幅度小层次多。优点在于分工明确，便于控制，上下级容易协调。缺点在于管理成本高，信息沟通（传递）困难，不利于发挥下级的积极性。当前的组织，强调管理幅度大，层次少，也就是扁平化结构。优点在于管理费用低，信息沟通（传递）方便，有利于发挥下级的积极性。缺点在于不易实施严格控制，上下级关系难以协调。组织设计的内容（3）25管理层次能够有效管理的人数最少最多第一层58第二层5×5=258×8=64第三层25×10=25064×15=960第四层250×10=1250表1，按照管理幅度推算管理层次的过程26

目标原则稳定性与适应性相结合原则精干高效原则人事相配原则集权与分权相结合原则权责一致原则均衡原则作业的制度化、标准化与程序化原则扁平化原则以组织文化建设为导向原则组织设计原则27职务设计与分析部门划分结构形成在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事各项业务活动所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求。根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互关系，依照一定原则，将各职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境条件不同，划分部门时所依据的标准也不同。职务设计和部门划分完成后，要明确各部门之间的职责、权限和义务关系，平衡各部门间的工作量，以形成合理的组织结构组织设计程序28组织结构-直线制（1）29优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；

2、责权关系明确；

3、横向联系少，内部协调容易；

4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：1、缺乏专业分工；

2、经营管理事务依赖于少数几个人；

要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。组织结构-直线制（2）30组织结构-直线职能制（1）31直线职能制的特点：⑴厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面）

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。⑵职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

组织结构-直线职能制（2）32组织结构-事业部制（1）33组织结构-事业部制（2）

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。

事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。34组织结构-事业部制（3）优点：⑴权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。⑵各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。35总经理市场部技术部生产部客服部项目组一项目组二项目组三组织结构-矩阵型（1）36由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：

1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；

2、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；(易于组织集中人员)3、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；(较好解决结构稳定与任务多变的问题)4、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。(利于综合管理与专业管理的结合)缺点：组织关系比较复杂。组织结构-矩阵型（2）37

矩阵式组织特征概括组织结构-矩阵型（3）优势劣势1、获得适应环境双重要求所必须的协作；2、产品间实现人力资源的弹性共享；3、适应于在不确定的环境中进行复杂的决策和经常性的变革；4；为职能和生产技能改进提供机会；5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳；1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑；2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培养；3、消耗时间，包括经常性的会议和冲突解决；4、除非员工理解这种模式，采取非纵向的关系；5、；来自环境的双重压力维持权利平衡。38组织结构-网络型（1）网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大应变能力和适应性。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做他们最擅长的事。39经理小组研发机构广告公司销售代理商物流服务公司管理咨询公司制造商组织结构-网络型（2）40组织结构-网络型（3）

优点：极大的促进了企业经济效益实现质的飞跃降低成本、提高管理效益；实现了企业在全世界范围内供应链与销售环节的整合；简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：需要科技与外部环境的支持适用性：并不是适用于所以的企业，比较适合于玩具和服装企业。它们需要相当大的灵活性以针对时尚的变化及时作出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的企业。41企业战略与人力资源战略企业战略（定义、分类、模式）企业组织结构与企业战略企业人力资源战略三个阶段人力资源战略管理体系的建立过程完善人力资源战略体系的原则人力资源战略与企业战略42群力电气设备制造公司的“难题”

上海群力电气设备制造公司的副总经理张强在每周经理例会上说：“我有个好消息，公司将于与约克公司签订一笔大合同。我们要在一年内完成该计划，而不是原来的两年计划。我已经向他们承诺我们是完全有能力做到的。”本课题的案例引入（1）43

然而人力资源部经理李贤马上就说：“在我看来，我们现有的生产人员并不具备按约克公司的要求生产出优质产品所需的专业知识，而且，按新的产量，需要增加班次。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升，那么，即使能够完成这一计划，这个计划的效益会好吗?我们的技术部门，质量部门是否也都准备好了？”他的这段话，使得在座的所有人都陷入了思考，每个人都必须面对现实。本课题的案例引入（2）44案例带来的思考：在上述案例中，副总经理张强在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。现实中，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，往往都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢?未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。本课题的案例引入（3）45

人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分，是组织为实现整体战略目标而制定的一个配套性战略。一个优秀的企业，只有拥有与本企业战略相适应的人力资源战略，才有有可能成为百年企业、长寿企业。本课题的案例引入（4）46迈克尔·波特对企业战略的定义：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。企业战略企业战略应包含三方面的基本内容：目标、计划和部署。即提出企业的中长期发展目标，提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标和环境变化进行资源配置。47补充-企业战略形成简易模型使命

组织存在的理由目标

希望取得

的成就战略选择外部分析-机会-威胁内部分析-优势-劣势达到目标完成使命方式方法人力资源输入使命

组织存在的理由目标

希望取得

的成就战略选择外部分析-机会-威胁内部分析-优势-劣势达到目标完成使命方式方法48按企业偏离战略起点的程度划分：1）发展型战略；（进攻性战略）2）稳定型战略；（防御型战略）3）紧缩型战略。（退却型战略企业战略的分类按战略时间长度划分：1）短期战略；2）中期战略；3）长期战略。

各类战略都必须与人力资源战略相匹配。短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，长期战略偏重于人力资源战略支持。49制定任务建立长期目标确定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价反馈企业战略管理模式50

组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。从企业战略和组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。在不同的发展阶段，企业应有不同的战略，企业的组织结构也应相应地做出反应。企业组织结构与企业战略的关系51企业不同发展阶段所采取的战略和采用的组织结构发展阶段采取的战略企业特征组织结构行业起步阶段数量扩张战略简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。直线制、职能制行业进一步发展阶段地区扩张战略在较大的或多样化的市场上提供单一或密切相关的产品与服务。职能制或事业部制行业增长阶段后期纵向整合战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列。事业部制或矩阵结构行业进入成熟期多种经营战略在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。事业部制或网络型52经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益人力资源战略是经营战略的重要组成部分53比较点传统劳动人事管理现代人力资源管理管理内容以事为中心以人为中心管理形式静态管理动态管理管理方式制度控制和物质刺激人性化管理管理策略侧重近期当前，战术性更注重长远，战术与战略相结合管理技术照章办事、机械呆板追求科学性、艺术性，采用新技术管理体制被动反应型主动开发型管理手段手段单一，人工为主计算机软件系统管理层次执行部门参与决策补充-现代人力资源管理与传统的劳动人事管理之比较54规章制度管控人事管理代办有关人事手续政策制定行政型文档处理制定和规章预算与掌握员工总数，效率和有效性人力资源管理内部客户员工关系流程成本降低管理型计划与监督预算和掌握员工数量企业战略规划与目标：生产力与业务增长人力资源战略管理管理组织绩效和能力发展企业的学习氛围促进转变知识管理顾问型业务合作与问题处理确定战略规划与目标人力资源管理重点人力资源管理的主要任务人力资源管理的技能人力资源战略管理的三个发展阶段55经营目标企业战略业务流程人力资源战略组织架构及部门职责能力素质模型岗位职责人员配置人员发展与培训绩效考评薪酬激励机制人力资源管理信息系统组织行为个人行为技术行为人力资源战略管理的框架体系/人力资源战略管理体系的建立过程56

将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略。将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系。将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起。明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位。完善人力资源战略管理体系的原则三个“联系”，一个“地位”57计算具体项目人员能力要求、需求数量具体人员晋升、招聘、调动、培训、薪酬方案人力资源发展战略目标战略行动计划方案年度预算企业发展战略目标企业整体战略规划实施人力资源战略规划实施图：人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施的关系人力资源战略体系与组织目标的关系58人力资源战略必须确保组织实现的目标

到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要。（即在企业需要的时候及时提供合格的人员）能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡。（保持供求平衡）不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展。（个人和企业共同发展）59补充-人力资源管理与企业经营战略的对应企业经营战略人力资源管理我们是什么样企业？我们往何处发展？我们需要什么样的人才？我们需要什么样的组织来达到目标？我们的长处、短处、机会和威胁是什么？在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关？企业所面临的主要战略问题是什么？在何种程度上这些问题影响公司结构和人力资源管理？决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么？在何种程度上员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功？60组织变革、企业制度为什么组织要变革（原因）组织变革的目的、目标组织诊断（方法、内容、标准）组织变革的内容组织变革的模式组织变革的策略人力资源组织变革的内容企业制度611)企业经营的环境变化。国内外经济增长变化、法规政策变化、科技发展引起的产品技术的变化；产业结构变动，用户、供应商、竞争对手的变化2)组织内部的环境变化。组织目标、社会价值观念的变化；人力资源结构能力变化；工作生活质量提高；财务状况变化；使用信息技术等3)企业发展的战略变化。企业在发展的不同阶段采用的不同战略；使得对组织结构的要求也不同为什么组织要变革？62

目的保证企业具备相当的稳定性；保证企业具有相当的持续性；保证企业具有相当的适应性；保证企业具有相当的革新能力；组织变革的目的、目标目标组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高。63组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析组织变革（计划与执行）提出改革方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案组织变革的流程（程序）64

调查、分析企业经营的实际状况，发现运营中存在的问题。（发现问题）有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学方法，进行定量或有提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益，谋求合理经营。（解决问题）依据的定性分析，查明产生问题的原因。（找出原因）什么是组织诊断？组织调查组织分析组织检验＋＋65

为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资料和情况的过程。组织调查——定义、步骤制定风险计划收集资料分析资料建议解决方案组织调查的步骤66组织调查——方法方法具体行为系统收集现场资料

职位说明书组织系统图管理业务流程、管理标准人员定编定员、人员配备绩效考评奖惩制度问卷调查

调查的对象主要是管理人员要科学设计调查问卷个别面谈和小型座谈会

对高级管理人员调查时采用，有利于了解到较深层次的情况要事先拟好提纲67组织分析——内容四个方面具体行为职能分析（业务分析）

哪些是关键职能哪些职能需要加强，哪些需要增加，哪些需要取消或合并决策分析

应该制定哪些决策决策应有哪些管理层制定决策制定因牵涉到哪些业务决策制定后应该由哪些部门执行关系分析

某部门应有哪些职能有哪些部门之间的职能重复或衔接不够部门是直线部门还是参谋服务；部门间联系如何？运行分析

人员配备状况分析管理人员的考核制度是否健全及得到贯彻奖惩制度是否完善和得到落实68组织检验——两个标准（效能、效率）效能标准效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，是指组织结构对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用和对企业满足客户需要的保证作用。效能关系到企业“做正确的事”，如果组织结构在这三方面功能不突出，即使其效率再高，也将会因为功能问题而给企业带来损失。效率标准效率，是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的作用。表现在两个方面：一是企业内部业务运作的效率；二是对企业客户需求和市场变化的反应速度。效率关系着：“正确地做事”，所有企业组织都追求高效率。69变革的内容具体行动技术变革

工作技术的改变，如新设备、新技术的运用管理技术的改革，现代信息技术、办公系统的运用结构变革

部门工作方式变革分权制度的变革协调制度的变革绩效考评制度的变革人事变革

改变成员的态度、行为准则、作风、人与人之间的交往关系对组织成员的权利进行再分配组织变革的内容70解冻改革再冻结(打破原有的行为模式)(实施变革)(强化、支持新的行为模式)图：组织变革的三阶段模式组织变革的模式——（1）组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架。模式一三阶段变革模式（爆破式）注：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革71要求变革的压力(内外部)识别问题所在分析问题，确定变革方案的目标资源、结构、技术、时间对各种方案和技术的了解选择方案贯彻方案的时机、地点、深度方案贯彻后的评价结果与目标对应反馈反馈图：组织变革的计划性模式模式二计划性变革模式组织变革的模式——（2）注：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施72组织变革的模式——（3）模式三分享式变革模式（改良式）

压力和觉醒阶段干预和重定方针阶段调查分析和识别阶段

干预和承诺阶段

试验和探索阶段

增援和接受阶段

压力和觉醒阶段最高层向下施压、发起改革最高层介入、或委托外人介入，调整组织自上而下共同调查分析、确定问题局外人参与组织诊断，提出解决方案解决方案先试点，再铺开以试行成功的为突破，鼓励其他部门参与注：日常的小改小革，修修补补73组织变革的策略变革的策略具体行动变革方针策略

目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；与企业的任务变革、技术变革、人员变革相协调配合变革方法策略

改良式的变革革命性的变革化解阻碍策略

广泛宣传大力培训有时要有必要的妥协，妥善安排利益受损人员开展专家诊断，提出方案必要时采取解聘、减薪、不予晋升等强硬措施鼓励员工参与变革、分享变革循序渐进、不操之过急，有步骤、分阶段、有计划、有组织74人力资源组织变革的内容

组织管理理念的更新。（从事务性到管理性到战略性）组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。（从行政型到服务型，从官僚型到专业化）组织目标。（从被动服从到战略伙伴）组织领导者。人力资源部门职能。（单一型转变为全面型）人员能上能下、能进能出、能高能低75企业制度的概念及特点企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。3种基本的企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。德国企业实行“双委员会”和“员工参与决定”的制度。股份制企业分股份有限公司和有限责任公司两种类型。股份制企业：股东大会是最高权力机构；董事会和监事会是第二层次，是决策机构；第三层次是经理层，是执行机构。76人力资源规划的制定与实施

人力资源规划的含义、目的

人力资源规划的基本内容

人力资源配置计划人力资源规划的制定程序人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡人力资源规划的评估与实施中的控制77定义根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。目的预测企业的人力资源需求和可能的供给；确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员；实现企业的经营计划和员工个人的利益。人力资源规划的定义、目的78补充-人力资源规划之作用预见未来，减少未来的不确定性确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Overhire）和盲目裁员（Layoff）增加现有员工满意度，以达到：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量统领和协调HR的其他活动79广义的人力资源规划

战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划人力资源制度调整规划薪酬福利规划人力资源费用计划员工培训开发计划人力资源风险管理劳动关系协调狭义的人力资源规划

进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程补充-人力资源规划的分类80企业规划过程人力资源规划过程战略规划（长期）宗旨环境目标战略经营规划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳资关系人力资源规划与企业其他规划的关系81企业年度经营计划招聘计划；培训与开发计划；人员优化组合计划；薪酬计划；晋升计划；员工关系计划；职业发展计划；退休计划……企业年度经营计划企业经营战略人力资源规划的内部一致性人力资源规划的外部一致性补充-人力资源规划的原则模型82补充-从人员的配备工作流程图来理解人力资源规划（狭义）人力资源规划（计划）招募筛选定向人力资源流动晋级或降级内部调动工作或组织重组培训离职职位空缺职位替换录用？83人力资源规划的内容（1）总体规划人员配备计划退休解聘计划补充计划使用计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化计划项目主要内容预算内容84政策调整计划培训开发计划各项人事政策的调整，以更符合人力资源战略和规划的实现 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等政策调整可能引起的费用变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 设计直接间接费用薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划的内容（2）85

调查分析

预测

供需

制定

规划实施

评估外部环境经济发展、转型、法律政策变化、新科技发明，政治的变革人口状况等经营战略产品组合、利润目标，市场目标组织环境组织结构、管理机制等人力资源现状素质结构、员工需求等人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈补充——人力资源规划流程图86人力资源规划的影响因素影响因素具体内容企业发展战略

成长型企业的战略是发展和扩展，人力战略是员工队伍扩大成熟型企业的战略是稳定发展，人力战略是员工队伍素质的提高和结构优化企业进入国际化经营，人力战略以实施国际化和跨文化发展为内容衰退型企业的战略是收缩业务，人力战略是停止招聘和裁员企业管理状况

生产规模研究开发水平和管理水平财务情况87人力资源配置计划（1）

企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的工作岗位上，达到个人能力与工作岗位匹配，提升组织整体效能的目的。能级匹配原则（能力与岗位相配）优势定位原则（用人所长）动态调节原则（及时调整适应）内部为主原则群体相容原则（团队精神）人力资源配置原则88人力资源配置计划（2）人力资源配置三种模型结合以上人力资源配置的三种模型，合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人—工作岗位动态为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，工作程序可遵循下图模型配置方式人岗关系型招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择移动配置型晋升、降职、调动流动配置型安置、调整、辞退89人力资源配置计划（3）-个人与工作岗位动态匹配模型人力资源规划（计划）

职位空缺申请与审批工作分析人才测评招聘与合理配置动态优化与配置工作绩效满意度吸引力出勤率90人力资源储备计划的要点

人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。人才储备以企业计划目标为指导，是企业计划的重要组成部分，应建立在公司发展战略计划的基础上。人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢利和人工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市场供应情况等。91人力资源规划的制定程序步骤具体内容简介提供人力资源信息人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；员工培训、教育情况等预测人力资源的全部需要一般来讲，商业因素（产量、销量等）是影响所需员工类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且会收集历史资料作为预测的基础。清查内部人力资源情况对全体人员的合格性要首先确认，做到人尽其才、才尽其用；调整不合适的人员；对人员空缺，清查后，可明了哪些内部补充，哪些外部补充确定招聘需要预测的全部需要减去企业内部可提供的，就是招聘的需要；招聘中要注意人力市场的信息；也要注意建立内部的人力资源市场，进行内部招聘与其他规划协调必须要与其他规划协调，如生产，销售，财务预算等等92人力资源规划程序通过职工信息系统和工作分析提供信息预测人力资源的全部需要（TN）清查内部现有人力资源情况（IR）预测人力资源的全部需要（TN）TN-IR=招聘需要协调规划评估人力资源规划的结果93调查分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求分析供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升、辞退、退休、事假人口政策和状况劳动力市场发育程度社会保障体系健全程度就业意识和择业偏好等外部供给预测内部供给预测需求预测需求数量、质量、层次、结构供给数、质、层、结构计划制定实施补充--人力资源供需预测程序94人力资源需求预测方法（1）定性方法竞标法德尔菲法定量方法时间序列分析法移动平均法指数平滑法95人力资源需求预测方法（2）竞标法选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与它的主要经济和人力资源管理指标相对照比较，找出差距，以此明确自己的指标。德尔菲法是一种专家意见咨询方法。可以是内部的或是外部的专家。使用时采用“背靠背”方式，必须避免专家们的集体讨论。时间序列分析法收集过去一段时间的数据，然后做出趋势图，再经过数学方法修正后，得出的趋势就是预测的结果。次方法没有考虑到将来有重大事件的影响。移动平均法是测定事务长期趋势的方法。其假定的前提是未来事物发展状况与近期相关较强，与远期相关较弱。所以，此法根据近期统计量求得的平均值即为推后一个时期的预测值。指数平滑法是对整个时间序列加以加权平均进行预测的一种方法，预测时间推后一期。96影响人力资源供给的因素外部人力资源市场企业内部人力资源市场

社会生产规模的大小国家的经济体制经济结构状况所有制结构本质上取决于生产的技术水平科学技术进步

在职职工年龄分布离职和退休人数内部的人力流动（提升、换岗）人员利用率97补充-企业员工流失的形式企业员工流失形式自然流失内部流动跳槽伤残、退休、死亡晋升、降职、平调辞职、解聘98企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（1）通过找出过去人事变动的规律，来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。职位层次3年间人员流动的概率GJSY离职高层领导G0.80.2基层领导J0.10.70.2高级会计师S0.050.80.050.1会计师Y0.150.650.299职位初期人数GJSY离职高层领导G40328基层领导J808（0.7）高级会计师S120（0.05）（0.8）（0.05）会计师Y160（0.15）（0.65）预计人员供给40040企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（2）100职位初期人数GJSY离职高层领导G40328基层领导J8085616高级会计师S120696612会计师Y1602410432预计人员供给400406212011068企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（3）101补充-马尔可夫分析方法课堂练习20072010销售管理人员销售代表实习销售员工厂助理管理人员生产管理人员生产操作工人事务性工作人员组织外销售管理人员0.950.05销售代表0.050.600.35实习销售员0.200.500.30工厂助理管理人员0.900.050.05生产管理人员0.100.750.15生产操作工人0.100.800.10事务性工作人员0.700.30102补充-马尔可夫分析方法课堂练习人员岗位2010人数2013销售管理人员销售代表实习销售员工厂助理管理人员生产管理人员生产操作工人事务性工作人员组织外销售管理人员200.950.05销售代表400.050.600.35实习销售员600.200.500.30工厂助理管理人员200.900.050.05生产管理人员300.100.750.15生产操作工人1000.100.800.10事务性工作人员500.700.30预计供给320103管理人员供给的预测——管理人员接任计划AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职提升受阻A—现有人员B—可提升的人员90366027369123232+3职位层次人员接替模型104企业外部人力资源供给预测预测人力资源供给所面对的因素很多，如：技术进步消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变本地及国际市场的变化经济环境及社会结构的转变政府法规政策的修订企业外部的人力资源供应是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。105影响人力资源供求平衡的因素影响因素简要说明及相关要素业务高速发展企业是否有短期人员需求规划，长期的人才梯队建设，人才的储备人员流动流入、流出、晋升、降职、退休、离职说带来的影响，人力资源部门需要有准备，做好适当的储备培训与开发培训不足或因没有规划而不及时，人员晋升通道狭窄，没有做好员工职业生涯管理而引起员工的离职绩效管理缺少科学有效的绩效管理，员工绩效不高或积极性差106做好人力资源供求综合动态平衡对的方法措施1.建立人员数据库2.进行战略性人力资源储备3.制定人员继任计划4.制作关键人才晋升图107补充-人力资源信息库的内容人力资源信息库技能清单管理能力清单1、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价1、管理幅度范围2、管理的总预算3、下属的职责4、管理对象的类型5、受到的管理培训6、当前的管理业绩108制作关键人才晋升图——管理人员晋升卡示意事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2资格代码0：马上可提升1：1年内可提升2：2年内可提升109补充-人力资源供需平衡分析模型110人力资源规划的评价标准（五要素模型）评判企业外部环境各项规定相协调，不矛盾（整合性）与环境因素一致性？与内部因素一致性？企业劳动力特征企业发展战略企业工作的组织方式企业的文化特征公平对待员工，不歧视（公平性）相对的稳定性和连续性（连续性）各项规定相协调，不矛盾（整合性）公平对待员工，不歧视（公平性）相对的稳定性和连续性（连续性）各项规定相协调，不矛盾（整合性）公平对待员工，不歧视（公平性）111人力资源规划在实施过程中进行有效控制的措施方法

建立完善的人力资源信息系统控制人力资源供应降低人力资源成本定时追踪进度任务完成后进行检讨实际招聘人数与预测的人员需求量比较劳动生产率的实际水平与预测水平比较实际的与预测的人员流动比较实际执行的行动方案与规划的行动方案比较实施行动方案后的实际结果与预测结果比较人力资源和行动方案的成本与预算额比较行动方案的收益与成本的比较112补充——如果人力资源短缺怎么办？——互动讨论

把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺……113补充——如果人力资源过剩怎么办？——互动讨论

扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司……114工作分析、工作再设计

工作分析的概念、常用术语

工作分析的作用、6W2H

岗位调查（目的、方式、内容）工作分析的方法岗位分类工作再设计（概念、思想、方法）业务流程再造115工作分析的概念工作分析(JobAnalysis)：指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其他信息。工作分析最常见的结果性文件工作描述（JobDescription）工作规范（JobSpecification）116工作分析引用的一些术语（1）序号术语释义1行为指具体的动作。2任务指为了不同的目的所担负和完成的不同的工作，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。任务是对某人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。3责任指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。4职责指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务。117工作分析引用的一些术语（2）序号术语释义5工作义务指履行特定任务和职责所必须承担的义务。6职位又称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务。7职务指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合。8职业指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行(相似、相当)的职位集合。职业由具有共同特点的一组职务组成。9职业生涯指一个人在其生活中所经历的一系列的职位、职务或职业的集合。118补充-职务、职位、责任、任务、行为（工作要素）之包容关系行为任务责任职位职务119工作分析的作用

工作分析是企业招收、选拔和使用员工的基本前提。（招聘）工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证。（薪酬）工作分析为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了依据。（规划）工作分析使企业员工明确了自已的职责，以及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性、主动性，提高劳动效率。（绩效、培训）120补充-工作分析的作用职业生涯设计与管理薪酬设计与管理绩效评估人力资源开发与培训激励计划工作设计与效率提高组织结构设计招聘、甄选、录用工作分析121工作分析解决什么问题---6W2HWHAT做什么、负什么责任WHY为什么做，动机与意义WHERE工作地点、环境WHO谁做、责任人是谁、人员要求WHOM为谁做，内外客户、上下级、同事WHEN工作时间要求HOW如何做，工作程序和规范HOWMUCH

为此工作所付报酬122补充-工作分析--人力资源管理的最基本工具任务责任职责技能工作规范工作描述工作分析能力知识人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪酬福利安全健康劳动关系人力资源研究任务责任职责技能工作规范工作描述工作分析能力知识人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪酬福利安全健康劳动关系人力资源研究任务责任职责技能工作规范工作描述工作分析能力知识人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪酬福利安全健康劳动关系人力资源研究123补充——工作分析实施步骤明确工作分析的目的成立工作分析小组明确工作计划及分工回顾相关背景信息选择代表性工作岗位选择方法收集信息整理信息、撰写说明书初稿反馈修正信息说明书定稿结果运用评估124岗位调查——定义、目的目的收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述。为改进工作岗位的设计提供信息。为制定各种人力资源管理文件(如岗位规范、工作说明书等)、进行工作分析提供资料。为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。125岗位调查的方式——面谈面谈中的注意点尊重被调查人，接待要热情、态度要诚恳，用语要适当面谈的场地环境及器具设备要符合调查的目的，设计一种良好的环境，使被调查人感到轻松自然，无拘无束地回答问题。面谈中，应允许被调查人充分发表意见，直到他自已认为无话可说时为止。调查人可视具体情况，记录下被调查人的发言要点。调查人对重大原则问题，应避免发表个人的观点和看法，要“引而不发”。在提问中，要采取启发式，避免命令式。126岗位调查的方式——现场观测现场观测时的注意点

对调查的工作事项要多提几个“为什么”？例如：做什么？如何做？为什么这们做？什么时候做？等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录，以防干扰员工的正常工作。为了掌握全面情况，应选择多处场地同类岗位(工作)进行观察，这样可消除职工个体特征对调查结果的影响。这样做的原因在于考察的对象是岗位，而非员工本人。127岗位调查的方式——书面调查

书面调查是指利用调查表进行岗位调查。书面调查结果的可靠性和准确性，一般受到以下两个因素的影响：调查表本身设计得是否科学合理；

被调查人文化水平的高低及填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其他调查方式结合起来使用，这样才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。128岗位调查的内容

本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及所占工作日制度时间的百分比；岗位名称、工作地点，本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等；岗位责任；任职资格、任职条件；所需要的体力；工作危险性；劳动强度、劳动姿势，空间、操作的自由度等；使用设备、工具的繁杂度；工作条件和劳动环境；其他需要补充说明的事项。129岗位调查表的设计（1）

调查表中所列出的调查项目和提出的问题应当为调查研究的目的和任务服务，并且与被调查人个人密切相关。即每一个问题都应是紧扣主题。至少有三种方法可以确保每个被调查人遇到的每个问题，都是适合于他并与他个人密切相关的。1）调查人对不同对象采用不同的调查表；2）调查人对不同的人采用不同的措辞和提问方式；3）采用跳答或相倚性问答方式。130岗位调查表的设计（2）

设计调查表时应注意的事项在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清、自编自造、人们生疏的名词术语。

用词清楚，提问简洁。以最简短的词句表达想要说明的意思，即一目了然，这是编写调查表的基本原则。提问要防止诱导，避免造成被调查人回答问题出现偏见，一是提问带有倾向性，二是在提问中引用权威(人士或部门)的话。131岗位调查表的设计（3）——调查表中回答问题的方式方式定义优点缺点适用封闭式在问题后边，调查人给出一个或多个答案，供被调查人选择（选择题）答案标准化，便于统计分析和数据处理回答者可较准确的答题，资料的回收率、准确性和可靠性高容易造成对提问了解不清楚的被调查人盲目猜答答案不详细、不全面被调查人无法阐明自己观点答案过多浪费纸张书面调查开放式在问题后边，调查人不给任何答案，由被调查人自行回答可获得难以预料的新信息可替代封闭式提问，解决答案过多说带来的无法编排的问题使被调查人畅所欲言适合回答难度大、错综复杂的问题可能收集到无价值或不相干的信息难以进行比较或统计分析对职工文化和文字要求高花费被调查人时间、精力，怯于执笔面谈调查132岗位调查表的设计（4）

安排提问次序的规则：

先易后难、采用开放式的答题放在后边。按逻辑次序排列问题，如按时间先后的次序，按从外部到内部、从上级到下级等的次序排列。采用多种不同长度和形式的提问，以保持被调查人的兴趣。针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗形技术”提问，先问范围广泛、一般的甚至开放性的问题，紧接着再问较具体的问题。133岗位调查表的填写要求1）按时间先后顺序，先月初后月末，将本岗位的全部工作任务，无论是主要的还是次要的，经常性的还是临时性的，均一一列出。2）在此基础上对每一事项加以详细说明。3）尽量避免使用含混笼统的词句。4）指出完成各工作事项所需要的时间，或完成各事项占总工作时间的百分比。5）指出工作责任的大小。6）指出最困难、最重要的工作，并说明原因。7）指出是否有监督、指挥、领导的责任。8）指出本岗位与其他岗位的关系。134岗位调查表的一般格式

岗位调查表一般采用开放回答式。在制表时，各项目及每个问题都要留出足够的空当，让被调查人(如果采用被调查人自填法)或调查人填写。具体表示可参阅《助理人力资源管理师》第34、35、36页135工作分析常用的方法

访谈法工作日志法观察分析法关键事件法问卷调查法职务分析问卷法（PAQ）岗位管理描述问卷（MPDQ）职能工作分析（FJA）法136工作分析的方法——访谈法——特点优点一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法137工作分析的方法——访谈法——访谈原则所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私138工作分析的方法——访谈法——成功访谈要点（1）预先准备访谈提纲与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）访谈中应该避免使用生僻的专业词汇139工作分析的方法——访谈法——成功访谈要点（2）访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨，也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；140补充——访谈法常用问题示例工作分析中常用面谈问题示例：

1.你向谁报告？2.谁向你报告？3.你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值）4.你的主要职责？5.你怎么运用你大部分的工作时间？6.你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？7.你的工作中最具挑战性的是什幺？8.工作之前必须完成那些准备工作？9.你要怎样提高产品或服务的品质？10.你觉得有那些工作是重要的或不重要的？141补充——访谈法常用问题示例（续）11.工作过程可以怎样加以改善？12.可以用什幺不同的方式来工作，以降低费用或成本？13.你必须遵循什幺原则、规定、政策等以达成你的职责？14.在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？15.这个工作你的创意和解决问题的能力有什幺样的挑战性？16.你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？17.你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现