销售管理第二十一章 重点客户管理

引例飞利浦彩电重点客户管理业务模式飞利浦彩电针对重点客户采用的业务模式是以总部统领分部的模式开展的。图21-1对这个模式进行了图释。具体分以下两个步骤：一、全国重点客户管理：总部间对接由总部的全国重点客户管理经理负责与重点客户的总部进行业务对接，主要包括：制定重点客户管理策略，设计与重点客户的联合促销活动，销售数据的跟踪管理及对区域业务进行指导。二、区域重点客户管理：分部间对接区域负责重点客户管理的业务人员负责同重点客户的分部进行业务对接，主要对月销售方案的落实，促销活动的推进及相关合作事宜负责。区域同总部间没有行政隶属关系，但相应的有向总部全国重点客户管理经理汇报的工作关系。这种业务模式利于飞利浦彩电和重点客户管理总部间的直接业务沟通，使沟通效率提高，沟通本钱下降，能够在全国层面上开展和重点客户管理的业务关系。弊端在于总部和区域就重点客户管理的责权很难划清，如果区域的执行力不强，将会使统一结算、统一采购的方式陷入困境，各地的矛盾集合于总部，增加了总部间谈判和解决问题的难度和本钱。飞利浦彩电重点客户管理结构图第一节重点客户的识别重点客户的含义重点客户的识别重点客户是指对企业的利润和开展具有重要战略意义的那一类客户，也叫核心客户、大客户、主要客户、关键客户等。通常情况下，重点客户有两方面的含义，一是它定义了客户范围，这里的客户不仅仅指产品的最终用户，还包括企业供给链上的任何一个环节，如供给商、分销商、经营商、批发商和代理商、内部客户等成员；二是它明确了客户的价值，不同客户对企业利润奉献差异很大，具体是指那些为企业创造超过50%利润而只占企业所有客户很小比重的一局部客户。对于大多数行业和企业而言，重点客户对企业生产的产品或提供的效劳消费量大、消费频率高，通常情况下对企业的整体利润奉献大，占据企业大局部销售量。比方饭店、宾馆的“金卡客户〞，航空公司的“贵宾客户〞，以及银行的“高端客户〞等等。可以说，如今各行各业都有着自己的重点客户。重点客户对企业的开展具有重大的作用。因为重点客户虽然数量少，却奉献着最多的销量和利润。在现阶段，随着市场竞争中马太效应的加剧，资源的集中使得重点客户在企业的市场销售中扮演着越来越重要的角色。在某些行业，有些普通客户对企业的利润奉献可能是负数，企业为这些普通客户效劳仅仅是为了树立社会形象，而重点客户才是创造企业利润的源泉，有人甚至说：“得重点客户者得天下。〞针对这局部重点客户，企业不仅要花心思经营，而且要找对方法和策略。有人曾对?财富?杂志排名前1000位公司的200位经理调查后得出结论，企业增长与清楚核心客户关系的价值，并采取一定技术来培育强有力的核心客户关系之间有明显的联系见表21-1。表21-1反映了高增长率的企业比低增长率的企业更加懂得企业的利润主要是来自于企业的核心客户，并运用技巧来强化核心客户为企业创造更多价值。一重点客户的特点重点客户的识别01重点客户对于公司要到达的销售目标是十分重要的，现在或者将来会占有很大比重的销售收入。这些客户的数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位。02公司如果失去这些重点客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系。03公司与重点客户之间有稳定的合作关系，而且他们对公司未来的业务有巨大的潜力。04公司花费很多的工作时间、人力和物力来做好客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客户关系的维护。05重点客户的开展符合公司未来的开展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长。二重点客户的识别重点客户的评价框架三相对于公司能力的客户需求A增长潜力B结构地位C客户投诉概念【小贴士】波特五力模型波特五力分析模型〔MichaelPorter'sFiveForcesModel〕，又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔·波特〔MichaelPorter〕于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和客户的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图21-2所示：图21-2波特五力模型客户投诉概念【小贴士】波特五力模型客户的讨价还价能力客户是企业产品或效劳的购置者，是企业效劳的对象。客户对本行业的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质量高，并且能提供周到的效劳。同时，客户还可能利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。影响客户讨价还价能力的主要因素：1.客户集中度客户采取集中进货的方式，或者进货批量较大，那么对供方企业具有很大的讨价还价能力。2.客户从供方购置产品占其本钱的比重客户从本行业购置的产品在其本钱中占的比重较大，它在购置时选择性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈，并会尽量压低价格。反之，如果所购产品在客户本钱中只占很小比例，那么客户对所购产品的价格并不十分敏感，花大力气去讨价还价的可能性也不大。3.客户选择后向一体化的可能性客户实力强大，具有实现后向一体化的能力。客户如果选择后向一体化经营方式，那么他们可以在向外购置与自行生产两种方式之间进行选择，这就增强了客户对供方的讨价还价能力。4.产品差异化程度和转换本钱的大小本行业产品的标准化程度高，客户的转换本钱小，因而，客户对产品的挑选余地比较大，也会形成对本行业的压力。5.客户对信息的掌握程度如果客户对所购产品的市场需求、市场价格、生产本钱等信息有足够的了解，他们可能就此与供方进行充分的讨价还价。客户投诉概念重点客户评价标准四图21-3评估重点客户的标准客户投诉概念五重点客户的识别〔一〕重点客户的定位在企业广泛与大量客户进行接触的根底上，通过CRM系统分析所有的客户信息，识别客户的一些根本资料，建立客户信用档案；再对重点客户的购置资格进行确认，即从以往的交易历史分析出客户对企业的奉献，然后再分项进行分析和评估，排出先后名次。可根据企业内部情况设定活泼客户标准，然后从活泼客户清单中选择奉献率最大的，辨识出为企业创造大局部利润的重点客户。这样做的目的：一是收集重点客户的信息，建立企业重点客户资料库，对重点客户进行风险分析，更便于未来对重点客户的产品或效劳提供进一步的支持；二是使重点客户对企业产品或效劳产生深刻的印象，以激发重点客户屡次购置的欲望。要准确定位重点客户，必须知道企业和重点客户之间的关系是什么性质，还必须对重点客户进行差异性分析。不同重点客户的差异性主要表现为对企业商业价值和产品需求两方面的不同。对重点客户进行差异性分析可以辨识重点客户的种类、详细需求和价值取向，使企业清楚地知道其利润形成所主要依赖的经营业务范围，重点客户对企业的依赖动力以及重点客户的分布情况。在此根底上，企业能更好地配置各种资源，不断地改进产品和效劳，提高客户的满意度，从而建立牢固的客户关系，牢牢把握最有价值的客户资源，以期在最小本钱的情况下实现企业利润最大化。客户投诉概念五重点客户的识别〔二〕重点客户的动态调整市场环境是瞬息万变的，所以必须用动态的、开展的眼光看待重点客户。随着企业重点业务的变化，有可能过去的重点客户今日不复存在，而过去的竞争对手已变为今天的重点客户。所以，寻找重点客户是一个长期的工作，它会一直伴随着企业生产经营的全过程，应根据企业的开展不断更新补充企业的重点客户。第二节重点客户管理概述重点客户管理概述重点客户管理的由来及定义一〔一〕重点客户管理的由来要了解重点客户管理的起源，需要追溯产业市场营销的历史开展过程。分析买卖双方关系的第一个理论突破是20世纪80年代提出的决策制定单元概念〔DMU，decision-markingunit〕，它之所以有价值是因为它的思考模式是在买方组织内研究买方购置决策，它鼓励管理人员深刻了解交易中人的重要性。以往他们局限于“软〞的方法论。不幸的是，销售管理专家倾向于把销售和谈判中的相互关系看作销售和采购人员之间面对面的冲突。而采购管理专家的方法侧重于对抗，这同样也有瑕疵。研究说明，重点客户不会满足于买卖双方的接触，也不会满足于一位传统的销售人员所管理的客户关系。供给商和客户双方就必须寻求管理重要关系的新方法。这种关系处于重点客户管理最核心的位置，它形成有附加价值的活动提供了信息源和谅解，这种关系也带来了相互信任，能为长期业务打下根底。客户是供给商为自己的未来所投资的顾客，这里的投资是时间和努力。重点客户更是如此，它意味着你要为你的努力寻求一定的收益，重点客户管理是对这样一笔投资的管理，是管理一种非同寻常的客户管理，也是管理该种关系对供给商自身业务的影响。进行重点客户管理是企业管理未来的过程；是获得竞争优势的手段，是成为重要供给商的手段，是企业赢利的需要。重点客户管理概述重点客户管理的由来及定义一重点客户管理的目的之一就是要充分利用不多的销售与销售支持的资源。企业不可能有用之不竭的时间、人力和资金投入到销售上去，因此企业对自己的时间、精力和资金投到哪里以及如何投放必须做好规划安排。精明的客户经理善于在适当的时候，以适当的数量将适当的资源投放出去，从而最为经济地建立起自己的重点客户群。究竟投入多少资源关键是要看是否能够到达自己的目标，以及必须对每个客户的投资回报进行评估。〔二〕重点客户管理的含义1.重点客户管理是一种销售方法重点客户管理就是有方案、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户，是一种销售方法。作为自己产品和效劳的一种销售的方法，重点客户管理与其他常见的方法有着很大的不同。它不是一种零售的方式，将产品卖给批发商或分销商，并通过广告和刻意的包装来促进销售；它不通过大规模的营销，运用邮购、互联网或类似的媒体的宣传将产品直接卖给客户；它也不采用密封投标的方式，将卖主的投标公开揭示，且出价最低的投标人胜出。2.重点客户管理是一种投资管理重点客户管理概述二重点客户管理的意义〔四〕它可以通过建立与培育跨部门的、以客户为目标的人际关系网来改善企业各部门间的协调。此外，当企业中不同的部门在向同一客户提供效劳时，它还将有助于企业对多部门的销售努力进行协调。AC〔一〕它有助于企业更好地确定将重点放在哪些客户身上，并帮助企业有方案地积聚起企业最重要的资产，即建立起自己与主要客户之间的关系。〔二〕它能帮助企业在进出的通道上设置起更巩固的屏障，以保护企业在自己客户身上所作的投资，并阻止竞争者的进入。一道巩固的抵御进入的屏障可以使竞争者在与那些对企业具有重要战略意义的客户的接触中更难获得立足之处。而一道巩固的阻碍外出的屏障那么可使企业的客户除了选择企业之外更加难以选择其他别的销售商。BD〔三〕它可以使企业在应该把握住何种时机上有更多的选择余地。这样可以帮助降低销售本钱，当企业对客户的了解就像企业对双方间的战略关系的认识一样深刻时，企业就能很好地识别哪些时机好，哪些时机不好。重点客户管理概述二重点客户管理的意义ACBD〔八〕还可以提高企业赢得新业务的能力，因为它能帮助企业更早地把握时机，更好地给自己定位以在竞争中赢得胜利。〔五〕它有助于在企业的客户的心里形成对企业的偏好，并由此而带来企业长期以来追求的业务的开展，即与客户建立起合作伙伴或战略联盟的关系。〔六〕它能促进公司与客户之间的关系像“拉链式〞似的紧密结合，即两个企业之间各层次人员关系的对等结合。形成这种拉练式紧密结合关系的主要好处在于，如果企业能使客户企业中各层次的人员都形成对企业们公司的偏爱，企业就能在该企业中某个关键的人物离开企业后减少自己的风险。〔七〕它提高了企业与客户之间沟通的数量和质量，鼓励客户作出积极的反响，并能够帮助企业衡量客户的满意度，从而对所存在的问题作出更有效的反响。重点客户管理概述三重点客户管理原那么放眼未来动态管理灵活机动专人负责原那么重点客户管理概述四重点客户管理的一般方法7654321建立档案维护系统检核评估客户访问差异维护追踪制度效劳跟进扩大销售第三节

重点客户管理的程序和策略程序和策略一重点客户管理的程序〔一〕建立重点客户关系三个步骤1.选择客户关系的类型2.找准客户接触点3.与客户达成和谐共识〔1〕根本型。〔2〕被动型。〔3〕负责型。〔4〕能动型。〔5〕伙伴型。程序和策略一重点客户管理的程序〔二〕开展重点客户关系0102030405真正关心重点客户的利益让重点客户参与企业的管理防止重点客户背离对重点客户进行差异化的效劳采用多样化的沟通手段程序和策略一重点客户管理的程序〔三〕维系重点客户关系1.实行重点客户经理制度2.建立重点客户管理系统3.制定重点客户解决方案4.实施重点客户全面效劳程序和策略二重点客户的管理策略〔一〕制定迎合重点客户的营销策略01充分尊重客户02欢送重点客户提出疑问03鼓励重点客户提出反对意见04注意联络情感05尊重风俗习惯06防止纠缠于细节程序和策略二重点客户的管理策略〔二〕重点客户管理的具体策略010305020406在技能上，商家要掌握重点客户管理的知识技能。在系统和程序上，企业财务人员和信息、技术人员将全力支持大客户效劳团队。在制度标准上，不少企业推行“首问负责制〞，解决前后台的脱节现象。在资源上，企业必须把有限的企业资源向大客户倾斜，提供客户需要的附加利益，以使客户的购置得到预期回报。创造客户导向特别是重点客户导向的组织文化。基于客户导向的组织结构调整。07加强客户效劳，提高可信客户满意度。本章小结重点客户对企业生产的产品或提供的效劳消费量大、消费频率高，通常情况下对企业的整体利润奉献大，占据企业大局部销售量。为了防止客户关系管理的盲目性和由于选错重点客户给公司造成的资源浪费和本钱的增加，这就需要我们在进行重点管理之前掌握重点客户的特点、评价标准和框架以及如何识别重点客户。在进行重点客户管理时注意对企业的作用，运用动态管理、灵活机动、专人负责和放眼未来的原那么进行管理。重点客户管理过程主要包括建立、开展和维系重点客户关系三个方面。从技能、系统和程序、制度、资源、企业文化、组织结构和客户效劳七个方面更好的进行重点客户管理。复习思考思考1.重点客户的定义及特点。2.重点客户的评价框架。3.重点客户的评价标准。4.重点客户管理的意义。5.重点客户管理的原那么。6.重点客户管理的程序。7.重点客户管理的策略。案例分析电信部门如何让重点客户“忠诚〞起来从“大客户〞到“重点客户〞、“集团客户〞，电信部门在逐步抬高客户的地位。重视用户，尤其是重视那些能给企业带来80％左右业务量的重点用户，是企业的明智之举。但是我们仍然发现：随着电信业务的全面开放，电信市场竞争的日趋剧烈，电信重点用户的“倒戈〞或“双嫁〞现象时有发生，也就是说，客户对电信企业的“忠诚度〞在降低。导致重点客户对电信企业“忠诚度〞降低的原因很多：一是电信企业与重点客户“亲近〞不够。一位外资企业的老总说，如欲取之，必先予之，你对我不够亲近，我哪有工夫亲近你。经了解，一些电信部门与重点客户的联系仿佛只建立在每年一二次的客户座谈会和发一次征询函上，平时仅有一名客户经理在充当两家企业的业务“连线〞。难怪有的电信业务员这样说，我们的头儿常常带着我们围着重点客户转，头儿一句话办到的事，我们恐怕要说半天才能办到。二是客户经理的素质和待遇不高。在电信部门，学历高的几乎都在“后台〞，如机房。在前台搞效劳、营销的学历一般都不高。有家单位竞聘客户经理，应聘者几乎都是原来大客户科的职工，那些有着高等学历的外部门职工不来应聘，理由是不愿吃那份“求爷爷告奶奶〞的苦。结果是竞聘者还不到所需的方案数，“竞聘〞成了形式。另外，客户经理缺乏必要的营销、公关、新技术、新业务等方面的培训，加之单位在交通、通信等方面的费用政策不够宽松，客户经理的积极性得不到提高，也就不能为客户展示应有的“精神饱满，业务精湛，诚挚待人〞的形象。案例分析电信部门如何让重点客户“忠诚〞起来三是前后台效劳时有脱节现象。尽管电信部门推行“首问负责制〞已有数年，但实际上许多重点客户提出的需求问题，客户经理是负不了责的。原因是对效劳有制约作用的交换、传输、维护、多媒体效劳等业务流程越来越细，虽说越来越标准，但诸如哪些区域线位过剩或缺乏，哪些地段正在施工或抢修，测量台出现数据故障而无法判断故障原因等信息，客户经理大都无法在“第一时间〞里掌握。另外，后台对前台的效劳意识较弱，前台对后台不予理解而发生的矛盾，都能在重点客户那里产生负面作用。电信市场竞争剧烈的程度已是众所周知。在行业间的竞争中，打价格战只是浅层次的竞争，效劳方面的竞争才是最重要的，因为它涵盖技术、管理、人才、资金、品牌等许多因素。电信业开展至今，效劳上的优劣往往只表达在细小的地方，谁抓住了这些细节，谁就可能赢得市场的主动权。有位客户经理在接受