招聘如何赋能组织战略(招聘负责人必读)

招聘如何赋能组织战略（招聘负责人必读）招聘如何赋能于组织战略，字面含义有二层：其一、招聘能和组织战略保持对齐；其二,招聘要能推动组织战略更好的执行、落地。后疫情时代的组织新常态1、业务加速转型今年最大的黑天鹅就是新冠肺炎的突然到来，目前虽然高峰期已经过去，但造成的破坏和影响还会持续很长一段时间，我们已经身处在后疫情时代。我前天去黄山旅游，平时黄山每天的进山客流量在20000-25000人左右，前天只有4000名游客，所以一路畅通无阻；回来的路上停在路边一家农家乐吃饭，和老板闲聊生意如何，老板说今年前半年基本没生意，马上到了9月份，学校开学，又没什么生意了。我知道像都是旅游的，他这种旅游做不了他们做什么。他们在买菜。今天跑腿。这只是其中一个场景，我因为创业的关系，平时认识和交流的创业者也比较多，其中不乏一些企业年营收已经上亿，过往成长十分稳健，但是今年疫情之下，现在正在苦苦思索如何转型，如何超越对手、如何活下来。也有一些公司从年初到现在组织架构起码调整了3、4次；频繁的组织辩证，背后反映的是老板的焦虑和担忧；2、组织活力提升也有一些行业今年受影响较小，比如电商企业，但实际上因为疫情很多人的收入下降，我们看到拼多多一季度的GMV增速高达160%；这背后就是全民消费能力下降的体现。 这种情况下，很多电商企业CEO都在考虑如何提升组织活力，让组织燃烧起来，用激情来对抗挑战；于是乎，很多企业开始着手做组织重新设计、做人才梯队发展项目、加强内部培训力度、强化企业文化建设等等；老板的想法也很直接，就是不能让组织变成一潭死水，让人动起来。3、降本增效大家如果今年有关注科锐国际的股票（A股第一家上市的人力资源公司），从年初的50亿左右市值，目前已经翻倍突破100亿，为什么会有很多投资人看好这个企业呢？科锐的业务三大块：RPO、猎头、灵活用工；前面两块在疫情的影响下，是很难有增长的；但是灵活用工却因为这次疫情超速发展；因为灵活用工可以帮忙企业实现降本增效。年初某家企业的共享员工计划大火了一把，A企业因为疫情影响业务无法正常开展，大量的熟悉员工闲置，但如果辞退，一旦疫情结束，很难在短时间内再培养如此数量的技能成熟员工，所以想到了把员工暂时借给需要的企业，让员工收入不断，等疫情的影响减弱，生意恢复时，再把员工调回岗位继续工作。企业作为盈利组织，天生就是追求利润的，经济环境好的时候，企业赚钱容易，通过堆人就可以实现增长；但当经济环境变差的时候，竞争加剧，越是堆人产值越低；这个时候如何持续降低成本、如何提升人效就成了企业每天都在思考的问题了。作为乙方服务机构，我们今年最真切的感受就是很多过去很优秀的企业今年都在严格控制各项开支预算（比如招聘预算）；过去比较一般的企业，今年都在优化、转型，寻找第二个路。还有一些企业已经彻底趴下。2企业招聘工作面临的新挑战企业目前在招聘方面的面临的挑战，来自4个方面：1、人才资源储备匮乏人才资源储备匮乏表现在2个方面：第一、不注重人才池建设，导致急需用人时，临时抱佛脚，只能每天蹲守招聘网站，招聘的速度难以提升；第二、针对高质量人才获取，不了解行业人才分布，且缺乏有效的寻访手段；致使企业高层次人才引进停滞。2、缺乏甄选人才的系统性方法很多招聘专员很努力，一年到头好不容易招了几十个、甚至上百个人员，到年末一看，人全走光了，当然原因是多方面的；我个人算是比较关注人才质量的，但有的时候因为急用人，我也会做一些妥协，比如项目经理很看好的人，虽然我看下来不是很满意，但是因为项目等着人来做，也会放进来；我自己就在想，为什么会出现这种情况？想来想起，发现是我个人的用人标准和项目经理的标准不一致，而且我们又是十分依赖主观的判断去做人才决策。其实这个场景在很多企业也是存在的，虽然有些企业为了提高面试准确率，采取了多人面试的方法（比如采用业务上下游面试的方法），但是最终的决策权实际还是掌握在职位最高的人手里，前面的人更多是顺水推舟，送个人情；随着企业的商业模式越来越高级、复杂，可以预见的人企业想从市场上招募到成熟、完全匹配的人才将越来越稀少，只能是从这个人的过往经历来判断有没有高成长的潜力、跨界整合的能力，80分人才进入企业，想办法培养成120分的人才使用。如何评估人才的成长性、学习能力、跨界能力，这些都需要相应的评估工具的支持。3、招聘团队本身缺乏敏捷性很多时候我们HR也在提要帮忙业务打造敏捷性组织、敏捷性团队、敏捷性开发等等；回到我们人力资源部，可以说过去10年就没有组织架构/流程方面的变化；前段时间，有个客户咨询我说，要准备建个20人左右的招聘团队，来消化今年新增的招聘需求；我问他，20人的招聘团队，如何协作、分工，如何确保产能1+1>2,你有想过么？回答我：没有。另外一个方面，我们很多招聘从业人员的招聘手段似乎停滞不前，什么招聘平台火了，用什么招聘平台，但是越火的招聘平台，其招聘成本越高，比如目前的BOSS直聘，企业套餐起售价13000以上，而前程、智联目前的套餐价格平均在6000左右；老板问HR最近为什么招聘效果不好，HR回答我们的渠道不行，只有前程和智联，现在boss直聘火，我们都没有；老板：好，我们也试试。开通以后，发现效果也就那样，为什么？现在很多招聘平台目前都在强化运营，类似于电商的逻辑，你想要你的职位简历收投的多，就要思考如何去又优化职位发布、提升职位的曝光度；吸引人选查看和投递简历；否则你发再多职位，也只会被别家公司的挤下去，沉入大海；（招聘运营能力？）同时，在招聘网站上的长期精细化运营，又会帮助企业沉淀、形成雇主品牌（比如企业主页、候选人评价、职位评分等等）；良好的雇主品牌又会反过来促使更多的人选关注企业、投递简历。4、如何妥善处理好三代同堂的问题今年开始已经有一些00后进入企业实习，目前企业存在70后高管、80后中层、90后职员的情况。每一代同事的经历和诉求都不尽相同，很多企业内部冲突激烈；95后新生代员工流失率高居不下；这三代人如何在企业和平相处，是HR必须要面对和处理好的问题。如何成为懂经营的HR现在有个观点是hr一定要懂业务，我个人认为HR还是要干HR的事情，懂业务细节没有必要，专业的人做专业的事情；HR需要懂的是经营逻辑，企业是如何实现服务客户和赚取利润的。这张图可以很好的诠释企业的战略与经营的逻辑：LJ下面我有三个标红问题的就需要你们更多去关注它，第一个公司是如何为你的客户创造价值的。第二个，如何去分配内部的资源。第三个如何保障整个战略的这个优势，我觉得这三个问题美元将来你要想好，当你有别人在问你这个企业的时候，你应该怎么去回答他？招聘如何赋能于组织战略上面讲完了如何理解组织战略，下面我们来谈下招聘如何进行赋能；.」1、快速获取-雇主品牌先行，构建企业人才流量池我见过一些公司的招聘人员非常辛苦，每天晚上加班到8、9点才能下班；周末加班更是常态。了解下原因，原来是要求经理要求招聘专员每天要保障每日的邀约到面量，所以招聘专员每天为了完成考核，必须要大量的找简历、下简历，打电话沟通。那我们是不是可以换个思路，对于企业长期需求的岗位，平时做好简历流量池，发现合适的优质的纳入到企业人才池（简历库）；等企业招聘量徒增的时候，还可以借助AI的方式对人才库做激活，对当前有求职意向的人选进行onebyone的辅导。上面推到了雇主品牌的建设，诸如前程无忧等招聘平台，每年都会进行年度最佳雇主的评选，获奖的企业，在平台上招聘时，就会被平台自动标注为年度最佳雇主企业，从而产生更强的人才吸引力；除此以外，目前新媒体如此发展，企业微信、企业微博、企业抖音都可以免费建立并持续运营，形成线上流量；线下方面，最常见的举行品牌市场活动，参加校园招聘、举行研讨会等方式都可以极大的提升企业雇主品牌知名度；当两家竞争对手开出的薪酬差不多，管理水平亦相当的时候，比拼就是企业雇主品牌的美誉度，那些在人才市场上享有较好口碑和美誉度的企业，必然将更加的受到人才亲寐；其次，在招聘网站愈加强化运营的今天，企业应尽快规划在不同的招聘网站上抢占入口流量，坚持长期维护热门关键字；借此收获平台运营化第一阶段的流量红利。2、如何合理管控招聘成本首先要给大家明确一个概念，成本不是越低越好，过低的成本下无法获取优质的人才；曾经有个HR朋友跟我说，她刚去单位2个月，就给公司招到了1个副总，老板对她大加赞扬。我个人对在招聘网站上招到副总这件事情，是表示一定的怀疑的，一个还需要投简历找工作的副总，似乎能力水平也不会太出众；因为优秀的职业经理人都会慎重的和猎头进行委托和做职业机会推荐。第二点，把内推设计好，发挥好；现在很多互联网公司的内部推荐入职能占到整个招聘量的40%左右；而且内推的人因为有了背书和了解，会比社招的人更加了解企业的实际情况，从而达到更高的职业匹配度。另外一方面，内推可以反过来推动HR持续优化内部管理水平，我听过很多企业HR反映说，海报一发再发，奖励一涨再涨，就是没人推荐；那你是否要从内部管理方面来思考，从员工满意度方面来寻找解决途径呢？有些HR会觉得和外部第三方招聘服务机构合作，会让自己在老板们面向表现的无能，其实HR自己招聘也是有成本的，在成本相差不多的情况下，外部招聘服务机构除了能给到企业更多的人才选择外，还能帮助企业构建人才库；一举两得，何乐而不为呢？当你通过上述方式积累了一定量的人才资源后，如何把这些人才资源高效的利益起来，就是你必须要考虑的问题。选择一个合适的招聘系统是HR必须要考虑的问题；单纯的excel、word管理方式太过于简单，也无法进行大数据分析。而这个是系统的强项。在选择招聘系统时，应注意关注以下几点：1、是否可以实现单个招聘项目的流程化操作；2、是否具有一定的大数据分析能力、AI处理能力；3、能否与招聘网站实现较好的对接和数据传导，解决HR的手工作业量；3、如何有效获取战略性人才 」前几天我在另外一个场合分享过这主题，当时有个同学提问到，老师，我们怎么招聘中高级管理人员？我反问他：你先告诉我，你想要的中高级管理人员具备哪些方面的能力/素质/资源背景，他们的生活习惯如何，日常在哪些场合出现？这位同学没有能回答我的问题。上面我提到过我们企业的招聘人员很忙，很辛苦，忙什么？忙着打电话，约面试、通知报道等等；但这些都不是决定招聘成功与否的关键因素，那么关键是什么？一一公司战略越是战略性人才（包括中高管、关键技术人才等）越是服务于公司战略需求的；我们应该知其然，更要知其所以然；每一家企业的招聘负责人，都应该空出一定的时间来，用来关注和跟踪公司的战略变化；及时了解企业经营战略发生了哪些变化，变化的意图，包括支持战略的关键能力有了哪些新的要求；对公司的战略有了一定的了解后，就清楚了公司需要用什么的人，缺哪些能力；基于这些，去市场上做情报收集，针对竞对、行业上下游做人才分析，建立行业关键人才分布地图；有了这份人才地图，再加上你对公司战略的理解；恭喜了你可以去和老板对话了；告诉你的老板，我们挖谁可以帮忙公司更好的达成战略。除了自己建人才地图外，还可以和部分专业找机构合作，特别是一些新领域、新行业，因为市场上人才稀缺，成熟的供应商不多，更应该尽快选择1-2家专业的供应商，相互赋能，逐步形成一批外部稳定、专业的招聘合作伙伴。另外，注意一点，人才地图是动态的，要不断的补充、更新，特别是行业里最近1-2年哪些人才冒出来了，哪些人才离开这个行业了，都要尽可能的掌握和了解；以确保人才情报的准确性。HR同步还需要做一件事情：在企业内部搭建一个简单、易用的人才评价中心，针对企业的用人特点，有选择性的在市场上采购一批测评产品和服务方案，对内部参与面试的相关人员做不定期的知识迭代、更新，确保有面试决策权的人掌握了科学面试决策的方法和工具，从而提供人才决策的有效性。04招聘从业者如何自我革新1、面对挑战，企业招聘团队应该尽快做变革首先，企业招聘团队一定要拔高自身的定位，把持续获取行业一流人才作为自己的目标和追求，保持和公司战略的对齐。并基于这样的目标对招聘团队进行变革和调整：按照LiLI'ui.i-jI招聘流程阶段进行划分，并重构团队，以及形成一套新的流程考核指标。LJ其次，加强招聘关键能力的建设，包括：人才情报分析、大数据分析、雇主品牌营销、人才测评、谈判技巧等。第三，招聘团队要主动拥抱变化，运用最新的数字化手段，实现招聘工作的数字化管理和流程化管理；2、面向未来的招聘从业者的四个关键能力招聘很苦，十年如一日，简历、电话不间