企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档

企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第1页。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档(可以直接使用，可编辑企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第1页。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档(可以直接使用，可编辑优秀文档，欢迎下载）1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。其发展阶段分：古典（刚性）、近代（人）、现代（权变）。3、组织设计的基本原则：①任务与目标（基本原则，出发点和归宿）②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合。4、典型组织机构模式：直线制（集权）、职能制（计划经济）、直线职能制（集权分权结合）、事业部制（集中决策分散经营）、矩阵制、超事业部制（规模巨大的企业）。5、新型组织结构的模式：①多维立体组织结构又称：多维组织结构/立体组织结构/多维立体矩阵制结构（矩阵与事业部制结合）②模拟分权组织结构③分公司与总公司（分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业）④子公司与母公司（子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业）⑤企业集团（企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体）。6、组织结构设计的程序：①分析组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式。②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。⑤根据环境的变化不断调整组织结构。7、部门组织结构不同模式的选择：①以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制结构等）。②以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制）③以关系为中心来设计部门结构（巨大的企业或项目、跨国公司）。8、组织结构变革的程序：①组织诊断——确定问题;提出存在的问题以及组织改革的目标---组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析②实施变革——提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择----确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点③组织评价——评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题----信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。9、企业组织结构变革的征兆：①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少。10、企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革11、组织结构变革阻力表现：生产经营恶化；工作效率下降；要求调职离职的人数增加；发生争吵与敌对行为；提出各种似是而非的反对理由。12、组织结构变革阻力原因：1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感2）一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。13、减少变革阻力的相应措施：1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才从组织方面减少变革的阻力。14、组织机构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。是组织设计中的第二步工作。结构整合的四个阶段：拟定目标、规划、互动、控制。15、广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划。狭义的人力资源规划指企业人员规划。（5年以上的计划可以称为规划）。按年度编制的计划主要有：①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划（晋升条件、比率、时间）。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第2页。16、广义的人力资源规划应编制的内容有：①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划。⑤员工薪酬激励计划。⑥员工职业生涯规划。⑦其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第2页。17、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用效率5）使组织和个人发展目标相一致。18、企业人力资源规划的环境：1）外部环境（经济、人口、科技、文化法律）2）内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）。19、制定企业人员规划的基本原则：①确保人力资源需求。②与内外环境相适应。③与战略目标相适应。④保持适度流动性。20、制定企业人力资源规划的基本程序：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。②根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（最困难最重要的环节）④制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。供求达到平衡时人员规划活动的落脚点和归宿。⑤人员规划的评价与修正。21、企业人员计划的①人员配置计划。②人员需求计划。③人员供给计划。④人员培训计划。⑤人力资源费用计划。⑥人力资源政策调整计划。⑦对风险进行评估并提出对策。22、人力资源需求预测的内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。23、人力资源预测的局限性：①环境的不确定性。②企业内部的抵制。③预测的代价高昂。④知识水平的限制。24、影响人力资源需求预测的一般因素：市场需求、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率变化趋势、追加培训需求、每个工种员工的移动情况、旷工取向、政府方针政策、工作小时变化、退休年龄、社会安全福利保障。25、人力资源需求预测包括：现实的、未来需求、未来流失。其每种预测的程序是：准备阶段（构件系统、预测环境与影响因素、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段、编制人员需求计划平衡公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工数量26、人力资源需求预测的原理：①惯性原理。②相关性原理。③相似性原理。27、定性预测方法：①德尔菲法(专家评估法)。②经验预测法。③描述法。28、定量预测方法：①转换比率法。②人员比率法。③趋势外推法。④回归分析法。⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型分析法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额法⑩计算机模拟法。29、劳动效率定员需求人数=计划定额工时总数×(1+废品率)/2000×出勤率×定额完成率30、人力资源供给包括内部供给和外部供给。影响企业外部劳动力供给的因素：(1)地域性因素(2)人口政策及人口现状(3)劳动力市场发育程度(4)社会就业意识和择业心理偏好（5）严格的户籍制度。主要渠道:大中专院校应届毕业生\复原专业军人\失业及流动人员\其他组织的在职人员。31、内部供给预测方法:①人力资源信息库②管理人员接替模型。③马尔科夫模型（关键是确定转移概率）。32、企业人力资源供求关系有哪三种情况：①人力资源供求平衡。②企业人力资源供不应求（企业设备闲置,固定资产利用率低）。③企业人力资源供大于求(人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下)。33、企业人力资源供不应求的措施:(1)将符合条件而又处于相对富于状态的人调往空缺职位(2)如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足需求时应拟外部招聘计划(3)延长工作时间(4)制定聘用非全日制的临时用工计划(5)制定聘用全日制临时用工计划32、企业人力资源供大于求的常用方法：人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第3页。1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第3页。2）合并和关闭某些臃肿的机构3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达到年龄者，应制定一些优惠措施，如一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前退休4）提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，为企业扩大在生产准备人力资本5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力，激励部分自谋职业6）减少员工工作时间，降低工资水平，这是西方在经济萧条时常用的一种解决临时性资源过剩的有效方式7）采用由多个员工分担以前只需要一个或多数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法，这一方法也是减少共所时间降低工资水平。第二章招聘与配置1、员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（工作报酬与员工贡献\员工与员工之间\岗位与岗位之间的匹配）。2、员工素质测评按用途分的类型：选拔性测评（特点:区分功能\刚性\客观性\灵活性）、开发性测评、诊断性测评(特点:测评内或者十分精细，或者全面广泛\结果不公开\有较强的系统性)、考核性测评(特点:概括性\结果要求有较高的信度与效度)3、员工素质测评的主要原则为：1）客观测评与主观测评相结合2）定性测评与定量测评相结合3）静态测评与动态测评相结合（心理测评是静态的,评价中心\面试\观察评定是动态测评）4）素质测评与绩效测评相结合(德\能\识\体)5）分项测评与综合测评相结合4、员工素质测评量化的主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化。5、素质测评标准体系由那些要素组成：标准{包括评语短名式、设问提示式、方向指示式（分为测定式、评定式）}、标度（分为量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度）、标记（即对应于不同标度范围\强度\频率的符号表示）。6、品德测评法：1、FRC品德测评法、2、问卷法3、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法其特点是:目的的隐藏性,内容的非结构性与开放性,反应的自由性。7、知识测评分层次分为：1、记忆2、理解3、应用4、分析5、综合格、6评价。8、能力测评包括：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评。9、企业员工素质测评的具体实施：准备阶段、实施阶段、测评结果调整、综合分析测评结果。10、引起测评结果误差的原因:1)指标体系和参照标准不够明确2)晕轮效应3)近因误差4)刚感情效应5)参评人员训练不足。11、测评结果异常分析的方法:1)集中趋势2)离散趋势3)相关分析4)因素分析。12、面试的特点：1)以谈话和观察为主要工具2)面试是一个双向沟通的过程3)面试具有明确的目的性4)大幅度是按照预先设计的程序进行的5)面试考官下应聘者在面试过程中的地位是不平等的。13、面试的类型：根据面试的标准化程度(结构化和非结构化)、根据面试实施的方式(单独核小组)、根据面试的进程(一次性和分阶段)、根据面试题目的内容(情景性和经验性)。14、面试的发展趋势:1)形式丰富2)结构化面试为主流3)提问的弹性化4)内容不断扩展5)考官专业化6)理论和方法不断发展。15、结构完整的面试程序：1）面试的准备阶段(制定面试指南\准备面试提问\评估方式确定)、2）面试的实施阶段（关系建立/导入阶段/核心阶段/确认阶段/结束阶段）、3）面试的总结阶段（综合面试结果/面试结果反馈/结果存档）、4）面试的评价阶段。16、面试中有那些常见问题：1）面试目的不明确、2）面试标准不具体、3）面试缺乏系统性、4）面试问题设计不合理、5）面试考官的偏见。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第4页。17、面试实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢休语言沟通。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第4页。18、员工招聘时应注意的问题：1）简历并不代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特征4）让应聘者更多了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）慎做决定9）考官应注意自身形象。19、结构化面试问题的类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题20、行为描述面试的实质：1）用过去的行为预测未来的行为2）识别关键性工作要求3）探测行为样本。行为描述面试的假设前提：1）一个人过去的行为最能预测未来的行为2）说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素：1）情景2）目标3）行动4）结果。21、选拔性素质模型的结构化面试的步骤：1）构建选拔性素质模型2）设计结构化面世提纲3）制定评分标准及等级评分表4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5）结构化面试及评分6）决策。22、群体决策的特点：1）决策人员的来源广泛2）人员不唯一3）运用了运筹学却体决策法的原理。招聘团队应由：企业高管人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工工代表组成。23、评价中心是从多角度对个体行为进标准化评估的各种方法的总称。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。其作用是：1）用于选拔员工，重点在于挑选那些有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工2）用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。主要技术有：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏。24、无领导小组讨论（简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9）人，在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。评价被评价者的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。25、无领导小组讨论的优点：1）具有生动的人际互动效应2）能在被评价者之间产生互动3）计论过程真实，易于客观评价4）被评价者难以掩饰自己的特点5）测评效率高。缺点：1）题目的质量影响测评的质量2）对评估者和测评标准的要求较高3）应聘者表现易受同组其他成员影响4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性。26、无领导小组实施的步骤：1）前期准备：编制讨论题目（题目必须要争论性）、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组2）具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段3）评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。27、无领导小组的题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目。题目设计的原则：联系工作、难度适中、具有一定的冲突性。28、无领导小组题目设计的一般流程：1）选择题目类型2）编写初稿3）调查可用性4）向专家咨询5）试测6）反馈、修改、完善。第三章培训与开发1、制定培训规划的要求（系标有普）：系统性、标准性、有效性、普遍性。2、培训规划的主要内容（11点）：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、实施。培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴，但它是企业制定员工培训规划的基本前提。培训规划的基本步骤：培训需求分析—工作岗位说明—工作任务分析—培训内容排序—设计培训内容—设计培训方法—设计培训标准—试验验证的。教学计划的设计原则：适应性、针对性、创新性、最优化原则。培训课程的要素（11点）：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第5页。培训课程设计的基本原则：1）培训课程设计要符合企业和学员的需求；2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律；3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第5页。培训内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性。企业不同发展阶段的培训侧重点：创业期：集中力量提高创业者的营销能力、客户沟通能力；发展期：集中力量提高中层管理人员的管理能力；成熟期：集中力量建设企业文化，提升员工对企业目标的认同。9、聘请企业外部培训师的优缺点1）优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好地培训效果。2）缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能合培训适用性降低学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训中是“纸上谈兵”，外部聘请教师的成本高。来源：从大中专院校聘请教师聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业有专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。10、开发企业内部的培训师1）优点：对各方面比较了解，使培训列具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；培训开发教师资源成本低2）缺点：内部人员不易于在学员在树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。11、培训教师选配的标准：1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；3）具有培训授课的技巧和经验；4）能够熟练运用培训所需要的培训教材与工具；5）具有良好地交流与沟通能力；6）具有引导学员自我学习的能力；7）善于在课堂上发现问题并解决问题；8）积累与培训内容相关的案例与资料；9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10）拥有培训热情与教学愿望。12、培训层次等级：高层管理人员：理念培训----中层管理人员：人文技能、交流、沟通、写作等；-----基层管理人员：专业能力、操作技能。13、企业管理人员一般培训：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第6页。14、管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮岗任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化训练。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第6页。15、培训评估的意义体现在对培训过程的全程评估，全程评估分为三个阶段：培训前评估、培训中评估和培训后评估。此为还有一起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估。16、培训效果评估的步骤：1）作出培训评估的决定2）制定培训评估的计划3）收集整理和分析数据4）培训项目成本收益分析5）撰写培训评估报告6)及时反馈评估结果。17、培训评估四个层次：1）反应评估：是培训评估的第一层评估，在培训课程刚结束时，了解受训者对培训的满意程度，评估内容有培训内容、培训讲师、培训方法、培训材料、培训设施、培训场地、报名程序等，如问卷调查、面谈观察、综合座谈、调查。这个层面易于进行，是基本、最普遍和评估方式；2）学习评估：第二层评估，着眼于对学习效果的度量，评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估方法较为具体，有测试、模拟、技能练习、教师评价。一般地培训之中或培训后进行，由教师或辅导员来负责实施。3）行为评估：第三层评估，主要评估学员在工作中的行为方式有多在程度的改度。主要的评估方式有观察、主管评价是、客户评价、同事评价等。4）结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且右量度的指标进行考查。18、在设定培训评价标准时，应当注重评价指标和标准的相关性、可靠性（信度）、区分度和可行性。1）相关性：指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性；2）信度（可靠性）：指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度；3）区分度：指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别；4）可行性：指在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。19、培训评估的标准和方法成果分类标准举例测量方法认知成果安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤笔试、工作抽样、访谈技能成果操作规范、技能等级、质量标准、定额标准现场观察、工作抽样、专家评定情感成果对培训的满意度、工作态度、行为方式访谈、关注某小组、态度调查绩效成果缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项目数现场观察，原始记录，统计日报投资回报率直接成本，间接成本预算，统计分析20、培训效果的定性评估方法：问卷调查、访谈、观察、座谈培训效果的定量评估方法：硬性指标：成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。21、评估报告撰写的要求：1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训代表性，避免因调查样本缺少代表性而做也不充分的归纳；2）评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果；3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性；5）当评估方案持续一个以上时间时，评估者需要作中期评估报告；企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第7页。6）要注意报告文字的表述与修饰。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第7页。22、撰写评估报告的步骤：1）导言2）概述评估实施的过程3）阐明评估结果4）解释，评论评估结果和提供参考意见5）附录6）报告提要第四章绩效管理1、效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。1）特征性的效标，考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2）行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”。2、绩效考评方法的种类1）行为导向型的考评（主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法，客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择法）2）结果导向型的绩效考评（目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法）3）综合型的绩效考评（图解式评价法、合成考评法、日清日结法和评价中心法）。3、制约和影响绩效考评正确性、可靠性和有效性的问题：1）分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋向）2）晕轮误差3）个人偏见4）优先和近期效应5）自我中心效应6）后继效应7）评价标准对考评结果的影响。绩效考评指标体系的设计原则：针对性、科学性、明确性。效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。绩效考评指标体系的设计程序：工作分析、理论验证、进行指标调查，确定指标体系、进行必要的修改和调整。绩效考评标准的设计原则：标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。1）定量准确的原则2)先进合理的原则3)突出特点的原则4)简洁扼要的原则绩效考评标准：综合等级标准、分解提问标准。按测量水平不同，考评标准分为：名称量表、等级量表、等距量表（没有绝对零点，只做加减运算不能做乘除运算）、比率量表（有绝对零点可做四则运算）。10、关键绩效指标KPI不仅特指绩效考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。11、战略导向的关键绩效体系的意义：1）使该体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥该体系的战略导向的牵引作用。2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释于传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。12、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。13、平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长、衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。14、平衡计分卡的基本概念：1）是一个核心的战略管理与执行的工具2）是一种先进的绩效衡量的工具3）是企业各级管理者与管理对象进行沟通的一个重要方式4）是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡积分卡使用领域比较广泛，包括IT行业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业等，跨国公司、医院、政府、警察局也采用。15、提取关键绩效指标的方法：目标分解、关键分析、标杆基准。关键绩效指标设定值上，参考企业至少存在三种情况：本行业领先的最佳企业、居于国内领先的最优企业、居于世界领先地位的顶尖企业。16、关键绩效指标分为:数量、质量、成本、时限。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第8页。17、360度考评成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。它主要强调全方位客观地对员工进行考评，既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地放映员工的表现和业绩。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第8页。18、360度考评又称全视角考评方法，它是指由考评者的上级、同级、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多角度对被考评者进行360度的全面评价，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。19、360度考评的优点：1）具有全方位、多角度的特点2）不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3）强化企业核心价值观增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑5）尊重组织成员意见，激发组织的创新性6）加强管理者与组织员工的双向交流7）促进员工个人发展。缺点：1）定性评价比重较大2）不同渠道的来的并非一致的信息3）增加了收集数据的成本4）如果处理不当甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。20、360度考评的实施程序：1）评价项目的设计2）培训考评者3）实施360度考评4）反馈面谈5）效果评价。21、实施360度考评应关注的几个问题：1）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2）应选择最佳时机（在面临士气不足，处于过渡期或走下坡时不宜采用）3）上级考评者应对考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠4）使用客观的统计程序5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为6）准备识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受考评的员工无法获知考评者的意见，上级评价除外。8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意事项也有所不同。第五章薪酬管理1、薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。2、薪酬调查的种类方式分：正式和非正式主体分：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、公司企业自己等。3、从调查组织来看，正式调查又分：商业性、专业性、政府。从调查的具体内容和又分：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。4、薪酬调查的作用：1）调整员工的薪酬水平的依据2）调整薪酬制度奠定基础3）掌握薪酬管理的新变化与趋势4）控制劳动力成本，增强企业竞争力。5、岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。6、薪酬市场调查的程序：1）确定调查的目的：整体薪酬水平、薪酬制度、晋升政策、岗位薪酬水平2）确定调查的范围：企业、岗位、数据、时间段3）调查的方式：企业之间相互、委托中介机构（块、准、全）、采集媒体公开信息、问卷调查通信调查4）统计分析调查数据：数据排列、频率分析、趋中趋势分析（简单平均、加权平均、中位数法）、离散分析（百分位、四分位）回归分析、图表分析。7、调查应涉及的内容：1）与员工基本工资相关的信息2）与支付年度和其他奖金相关的信息3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划4）与企业各种福利相关的信息5）与薪酬政策诸方面有关的信息。8、设计薪酬调查问卷表格的要求：1．明确要调查的内容再设计，保证表格满足使用目的。2．经过审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3．请同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4．要求语言标准，问题简单明确。5．把相关的问题放在一起。6．尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。7．保证留有足够的填写空间。8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第9页。9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第9页。10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。11．如果有多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。12．如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。9、工作岗位横向分类的原则：1．岗位分类的层次宜少不宜多2．直接生产人员岗位的分类应根椐企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以他们具体的职能来划分。3．大类，小类的数目多少与划分的粗细程度有关。.10、工作岗位分类的主要步骤：１．岗位的横向分类２．岗位的纵向分级３．根椐岗位分类的结果,制定岗位说明书作为管理工作依据。４．建立企业岗位分类图表，说明各类岗位的分布及配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。11、工资制度是根椐国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则，标准，规定和方法的总和。12、工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策，原则，工资支付方式，工资标准，工资结构，工资等级及级差，奖金，津贴，过渡办法，其他规定等。13、企业工资制度的分类：１．岗位工资制２．技能工资制３．绩效工资制４．特殊群体的工资。14、岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。15、岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄，资历，技能等个人因素。16、技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资.17、技术工资能够鼓励员工发展各项技能,提高业绩表现,增强参与意识,尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业.18、绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根椐或主要根椐是工作成绩和劳动效率.20、经营者年薪制是指企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资.21、年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系。22、实行经营者年薪制应具备的条件：１．健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。２．明确的经营者业绩考核指标体系。３．健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。23、工资水平的影响因素：１．企业外部影响因素（市场、生活费用和物价水平、地域、政府法律、法规）２．企业内部影响因素（自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度）24、一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分，如基本工资，岗位工资，技能或能力工资，工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资，业绩工资，奖金等。25、工资结构类型：１．以绩效为导向的工资结构２．以工作为导向的工资结构３．以技能为导向的工资结构４．组合工资结构26、工资等级工资档次工资级差浮动幅度（浮动幅度是指同一个工资等级中,最高档次与最低档次之间的工资差距）等级重叠企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第10页。27、企业工资制度设计的原则1）公平性原则2）激励性原则3）竞争性原则4）经济性原则5）合法性原则企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第10页。28、熟悉P327页企业工资设计程序图P292.293页图5-5.5-6.5-7某公司员工薪资满意度调查结果分析图。29、企业工资设计程序确定工资策略岗位评价与分类工资市场调查工资水平的确定工资结构的确定工资等级的确定企业工资制度的实施与修正30、宽带式工资,又称工资宽带,它是对传统的垂直型工资结构的改进,本质上也是一种工资结构.31、宽带式工资结构的设计程序:明确企业的要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工工资的调整32、工资调整是指工资标准的调整.分三类:1.个体工资标准的调整,2.整体工资标准的调整,3.结合内部分配改革对工资结构的调整.33、制定薪酬计划的程序:通过薪酬市场的调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财状况,确定企业薪酬水平了解企业的人力资源规划将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表根椐经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额/销售收入的比值,将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较,然后作出调整.各部门根椐企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,考虑本部门的实际情况作出部门薪酬计划,并上报到人力资源部,由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总.如果各部门薪酬计划和企业薪酬计划不一致,需要再进行调整将确定的薪酬计划上报企业领导,董事会报批.34、企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度.第六章劳动关系管理1、劳务派遣是指劳务派遣单位与接受单位签订派遣协议，由劳务派遣单位招用雇员并派遣劳动者到接受单位工作，派遣劳动者受接受单位指挥监督，为接受单位提供劳动；派遣劳动者的接受单位因为劳动力的使用，按照劳务派遣协议向劳动派遣单位支付费用，派遣劳动者获得就业岗位及工资、福利和社会保险待遇，劳务派遣单位从派遣业务中获得收入的经济活动。2、劳务派遣具有代表性的含义有二：其一，劳务派遣泛指民事活动中的特殊的劳务关系：其二，特指劳动力市场中的组合劳动关系。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第11页。3、相对于正规就业而言，劳务派遣是一种典型的非正规的就业方式，在我国亦是一种新型用工方式。三种主体是：劳务派遣单位、接受单位、被派遣劳动者。劳务派遣单位与被派遣劳动者依法订立劳动合同，建立劳动关系。劳务派遣的本质特征是雇用与使用分离。劳务派遣单位是雇主，有义务向被派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇等。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第11页。4、劳务派遣单位与接收单位发生的争议不属于劳动争议，而是民事纠纷。劳务派遣单位的出现是劳动管理专业化分工的必然结果。5、劳务派遣单位的管理：资格条件（50万注册资本）、合同体系、不得克扣接受单位给被派遣劳务者的报酬，不得向被派遣劳动者收取费用。6、被派遣劳动者管理：1）与正式雇员一样享有法定劳动权利，参加工会、民主参与的权利、提请劳动争议的权利等。2）同岗同酬3）平等享有内部劳动规则4）不得将连续的用工期限分成数个短期劳动合同5）可以依法解除劳动合同6）派遣单位也可依法解除被派遣劳动者劳动关系7）实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。7、工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资协议是专门就工资事项签订的专项集体合同。8、工资协商的内容：期限、分配制度、工资标准和分配形式、职工年度工资水平及调整幅度、奖金、津贴等的分配办法、工资支付办法、变更、解除工资协议的程序、工资协议终止的条件、工资协议违约的责任、双方认为应当协商约定的其他事项。9、工资指导线制度是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。其主要目的是调整、规范工资分配关系。10、工资指导线的作用：第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。11、制定工资指导线就遵循的原则：1、工资指导线的制定就符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则，2、国家不实行全国统一的工资指导线标准，3、制定工资指导线衽协商原则，由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳动保障部申核后，经地方政府审批，由地方政府（或其委托劳动保障行政部门）颁布。12、工资指导线有三条：上线（预警线）、基准线、下线。13、劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入两种形式。14、工资集体协商的实施步骤：1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2）协商双方有义务按照对方的要求，要协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。15、劳动力市场指导价位应坚持：市场取向原则、实事求是原则。工资指导价位每年6-7月发布，每年发布一次。16、劳动安全卫生管理制度的种类：1）安全生产责任制度2）安全技术措施计划管理制度3）安全生产教育制度4）安全生产检查制度5）重大事故隐患管理制度6）安全卫生认证制度7）伤亡事故报告和处理制度8）个人劳动安全卫生防护用品管理制度9）劳动者健康检查制度。17、积极营造安全卫生制度环境：观念、制度、技术。安全第一、预防为主、以人为本成为企业员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。18、劳动组织优化包括：不同工种、工艺阶段合理组织/准备性工作和执行性工作合理组织/作业班合理组织/工作时间合理组织。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第12页。19、劳动争议又称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定于实现发生的纠纷。其特征：当事人的特定、内容的特定、特定的表现形式。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第12页。20、劳动争议内容的特殊性劳动争议内容具有的特殊性体现在：第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。21、劳动争议的分类：按主休分：个别争议、集体争议、团体争议按性质分：权利争议、利益争议、按标的分：1）劳动合同争议。2）劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。3）关于劳动报酬、培训、奖惩等到因选用条件的不同理解与实施而发生的争议。22、劳动争议处理的原则：着重调节及时处理、查清事实依法处理、当事人适用法律平等。23、调解的特点：群众性、自治性、非强制性。24、调解委员会的组成：职工代表、用人单位代表、工会代表。委员会主任由工会代表担任。25、劳动争议仲裁委员会的组成：劳动行政部门代表、同级工会代表、用人方面的代表。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。26、劳动争议的仲裁原则：1）一次裁决原则2）合议原则3）强制原则4）回避原则5）区分举证责任原则。27、劳动争议处理的程序：协商、调解、仲裁、申诉。28、调解委员会调解的程序：申请和受理、调查和调解、制作调解协议书或调解意见书。调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30内结束，到期未结束的视为调解不成。29、劳动争议的仲裁程序主要包括：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达。我国劳动争议的申诉时效为60日，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的60日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过60日，仲裁委员会可以不予受理。需要延期的也不超过30日。30、企业不得解除职工代表的劳动关系。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第13页。31、集体合同发生争议的处理方法：1）当事人协商2）劳动争议仲裁委员会仲裁3）法院审理。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第13页。企业人力资源管理师第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，战略规划与战术计划。狭义的指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标。长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）（二）人力资源规划的内容1、战略规划；2、组织规划；3、制度规划；4、人员规划；5、费用规划二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容1、对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析2、明确岗位对员工的素质要求。3、制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。2、为员工的考评、晋升提供依据3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。6、更有利于员工“量体裁衣”三、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（二）任职者的报告（三）同事的报告（四）直接的观察四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规范。2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则。（2）定员定额标准（3）岗位培训规范企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第14页。（4）岗位员工规范企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第14页。3、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范：职责要求；知识要求；能力要求；经历要求（2）管理岗位培训规范：指导性培训计划；参考性培训大纲和推荐教材。（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例（4）生产岗位操作规范（5）其他种类的岗位规范（二）工作说明书1、工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书3、工作说明书的内容基本资料；岗位职责；监督与岗位关系；工作内容和要求；工作权限；劳动条件和环境；工作时间；资历；身体条件；心理品质要求；专业知识和技能要求；绩效考评。（三）岗位规范与工作说明书的区别1、从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，并以文字图表的形式加以归纳和总结，岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。而工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作？”还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。3、从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。[能力要求]一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段：了解情况，建立联系，规定调查的范围、对象和方法（二）调查阶段（三）总结分析阶段二、起草和修改工作说明书的具体步骤1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家，提出具体意见。3、最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化包括横向扩大工作（多做几项）2、纵向扩大工作（提升）企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第15页。2、工作丰富化。通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第15页。工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变更丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷这种进行岗位设计的一项最基本的原则和要求（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化劳动环境优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置2、影响劳动环境的自然因素四、改进工作岗位设计意义[能力要求]工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术方法研究具体应用的技术，包括：1、程序分析；2、动作研究；（二）现代工效学的方法使设计出来的“人——机——环境”系统，更能适合人的生理心理特点（三）其他可以借鉴的方法最具现实意义的是工业工程（简称IE）工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本，生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行了。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法一、企业定员的基本概念企业定员，亦称劳动定员或人员编制。从广义上理解，编制包括机构编制和人员编制两部分内容。人员编制，可分为：行政编制、企业编制、军事编制等每人·年可等于251工日或2021工时从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：（1）按劳动效率定员（2）按设备定员；（3）按岗位定员；（4）按比例定员；（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人员。通过上述分析，基本上可以弄清企业定员与劳动定额的共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额只是计量单位不同、应用范围不同而已。企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。二、企业定员管理的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质三、企业定员的原则（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（二）定员必须以精简、高效、节约为目标企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第16页。（三）各类人员的比例关系要协调企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第16页。（四）要做到人尽其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订[能力要求]一、核定用人数量的基本方法某类岗位用人数量=某类岗位制定时间内工作任务总最除以某类人员工作（劳动）效率我国企业在核定定员人数时，有以下五种传统核定方法（一）按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量除以工人劳动效率X出勤率工时定额=工作时间除以班产量定额定员人数=Σ（每种产品年总产量X单位产品工时定额）除以年制度工日X8X定额完成率X出勤率定员人数=Σ（每种产品年总产量X单位产品工时定额）除以年制度工日X8X定额完成率X出勤率X（1—计划期废品率）（二）按设备定员定员人数=需要开动设备台数X每台设备开动班次除以工人看管定额X出勤率（三）按岗位定员1、设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和除以工作班时间—个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员（四）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（四）零基定员法运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量第二单元定员标准编写格式和要求[知识要求]定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。二、企业定员标准的分级分类1、按定员标准的综合程度，可区分为：单项定员标准、综合定员标准2、按定员标准的具体形式，可区分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第17页。以上五种定员标准，一般以“单位用工数量”（人·年、人·月）或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第17页。三、企业定员标准的内容对人员使用规定了素质要求和数量界限四、编制定员标准的原则（一）定员标准水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调[能力要求]一、定员标准的编写依据严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求。符合《标准化工作细则》提出的各种要求。严格按照国家标准化工作导则的要求编写二、定员标准的总体编排劳动定员标准应由以下三大要素构成：1、概述：封面、目次、前言、首页。便于读者识别标准，了解标准产生的背景，制定修订的过程，标准主要技术内容以及其他标准的关系。2、标准正文。包括标准名称、范围（本标准规定了，本标准适用于）和引用标准。3、补充。提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表的格式设计第三节人力资源管理制度规划[知识要求]一、制度化管理的基本理论（一）制度化管理的概念制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”（二）制度化管理的特征（三）制度化管理的优点1、个人与权力相分离2、制度化管理以理性分析为基础3、适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型企业基本制度；管理制度；技术规范；业务规范；行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理，在某种意义和程度上，它至少具有以下五种基本职能：录用；保持；发展；考评；调整五、人力资源管理制度规划的原则共同发展原则（将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则）；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第18页。企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第18页。[能力要求]一、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整、充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核[知识要求]审核人力资源费用预算的基本要求确定人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性[能力要求]一、审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者的利益。二、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数消费者物质指数，是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。（二）注意比较分析费用使用趋势。从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经营状况进行分析。（三）保证企业支付能力和员工利益（四）最后，审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来三、审核人力资源管理费用预算的方法首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持，最后这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”第二单元人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出控制的作用二、人力资源费用支出控制的原则及时性原则；节约性原则；适应性原则；权责利相结合原则[能力要求]人力资源费用支出控制的程序制定控制标准；人力资源费用支出控制的实施；差异的处理第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第19页。[知识要求]企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第19页。一、内部招募的特点内部招募的特点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低不足：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2、容易抵制创新二、外部招募的特点优势：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用（外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。不足：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。[能力要求]一、选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法二、参加招聘会的主要程序准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方沟通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作三、内部招募的主要方法推荐法；布告法；档案法；四、外部招募的主要方法：发布广告；借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；校园招聘（是对学校毕业生最常用的招募方法）供需双方直接见面，双向选择；网络招聘；熟人推荐[注意事项]一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。4、对学生感兴趣的问题做好准备二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次2、了解招聘会面对的对象3、注意招聘会的组织者4、注意招聘会的信息宣传第二单元对应聘者进行初步筛选一、笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性二、笔试的特点优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正确水平；同时，成绩评定也比较客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。[能力要求]一、筛选简历的方法（一）分析简历结构（二）审察简历的客观内容简历分主观内容和客观内容企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第20页。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第20页。（四）审查简历的逻辑性（五）对简历的整体印象二、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处三、笔试方法的应用提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1、命题是否恰当；2、确定评阅计分规划；3、阅卷及成绩复核。第三单元面试的组织与实施[知识要求]一、面试的内涵面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。二、面试的发展三、面试的目标（一）面试考官的目标（二）应聘者的目标[能力要求]一、面试的基本程序（一）面试前的准备阶段（二）面试开始阶段（三）正式面试阶段（四）结束面试阶段（五）面试评价阶段二、面试环境的布置三、面试的方法（一）初步面试和诊断面试诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试（二）结构化面试和非结构化面试结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，便于分析比较，减少主观性，缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制非结构化面试无固定的模式，事先无需作太多的准备其优点是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息；其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。四、面试问题的设计（一）面试问题设计技巧这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。五、面试提高的技巧在面试中，“问、听、观、评”是几项重要而关键的基本功。面试，一般来说，面试考官应运用一些提高的技巧来影响面试的方向以及进度。主要提问方式有：（一）开放式提问；（二）封闭式提问：（三）清单式提问。鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择。（四）假设式提问企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第21页。（五）重复式提问企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第21页。（六）确认式提问（七）举例式提问[注意事项]面试提问时，应关注的几个问题1、尽量避免提出引导性的问题2、有意提问一些相互矛盾的问题3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机4、所提问题要直截了当，语言简练5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。第四单元其他选拔方法[知识要求]心理测试主要包括以下几种类型：一、人格测试所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则需进行人格测试。一般可以将人格分为16种二、兴趣测试一般来说，可以将人们的兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型三、能力测试1、普通能力倾向测试。其主要内容有：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。2、特殊职业能力测试。3、心理运动机能测试：一是心理运动能力；二是身体能力四、情境模拟测试法概念：用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。（二）情境模拟测试的特点：比较适合在招聘服务人员、服务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。（三）情境模拟测试的分类可分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试（四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。[能力要求]一、情境模拟测试的应用情境模拟测试的方法有很多：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试1、发给每个被测评者一套文件汇编（由15—25份文件组成）2、向应试者介绍有关背景材料3、最后，将处理结果交给测评组。总之，应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展潜质作为测评的重点企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第22页。（二）无领导小组讨论法企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第22页。讨论小组（一般由4—6人组成）在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。二、应用心理测试法的基本要求（一）要注意对应聘者的隐私加以保护（二）要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据第五单元员工录用决策[能力要求]一、多重淘汰式二、补偿式三、结合式（又有淘汰，又有补偿）[注意事项]在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1、尽量使用全面衡量的方法2、减少作出录用决策的人员3、不能求全责备第二节员工招聘活动的评估[能力要求]一、成本效益评估招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标（一）招聘成本（二）成本效用评估总成本效用=录用人数除以招聘总成本招募成本效用=应聘人数除以招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数除以选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数除以录用期间的费用（三）招聘收益成本比它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值除以招聘总成本二、数量与质量评估（一）数量评估录用比=录用人数除以应聘人数X100%招聘完成比=录用人数除以计划招聘人数X100%应聘比=应聘人数除以计划招聘人数X100%三、信度与效度评估（一）信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第23页。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性企业人力资源管理师二级重点笔记优秀文档全文共78页，当前为第23页。内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（二）效度评估效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置[知识要求]一、人员配置的原理（一）要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。识才、育才、用才是管理者的主要职责（二）能位对应原理人力资源