管理咨询工具-SWOT分析模型及理咨询公司人力资源管理手册

.PAGEPAGE1管理咨询工具——SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介

在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

模型含义介绍

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1)机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2)优势与劣势分析（SW）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

(1)建立这种优势要多长时间?

(2)能够获得的优势有多大？

(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

SWOT分析步骤

(1)确认当前的战略是什么？

(2)确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价

把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

(5)将结果在SWOT分析图上定位

或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格(6)战略分析

举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

SWOT模型的局限性

和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标第六章人力资源管理目录一、总论总则人力资源管理方针人力资源管理目标人力资源管理的主要活动和内容人力资源管理流程与责任二、人员招聘管理三、劳动关系管理四、录用管理五、试用与转正管理六、作息与考勤管理七、薪资方案八、福利方案九、绩效考评方案十、培训发展管理十一、加班补贴办法十二、请假规定十三、休假规定十四、晋升管理十五、人员异动管理十六、辞职管理十七、辞退管理十八、开除管理十九、外派管理

第六章人力资源管理总论（一）总则人力资源是确保适普事业成功的重要因素和根本资源。人力资源管理的总的原则是：尊重个性，尊重员工成长的欲望，力求创造一种和谐的环境，促进企业与人的共同发展。（二）人力资源管理方针适普公司人力管理方针是在充分理解公司经营方针基础上为适应公司这种发展所赋予的策略，针对市场竞争和公司快速发展的需要，人力资源管理的姿态就是预测这种变化并积极响应这种变化，面对我们的挑战和机会，不断促进和造就精力旺盛的挑战者，以实际有效的工作和战略的意识使每个适普的员工以实现自我目标为基准点，扬起个人的欲望，调整与协调这些目标和欲望，与公司发展的蓝图的一致性，大发挥和优化公司的整体资源，即有效的将个人意义、工作意义与公司使命和目标整合统一，构成一体化的公司。（三）人力资源管理目标１.造就一支能适应公司战略发展的人才队伍企业发展人才为本。适普公司的现实竞争与未来发展目标能否实现，最为关键的是能否建立一支能适应发展的人才队伍。我们将致力：(1)基于现有人才、能力、合作整体因素评估基础上较强针对性的人才开发举措。(2)有效运作我们现有的人才资源，优化配置，促进整体的卓越。(3)强化整体吸引力措施，确保不断吸纳卓越人才加盟公司。(4)营造优胜劣汰的转化人才品质的意识，促进人力资源质量和品质的全面提升。不断调整和设计有利于个人发展与公司目标一致的机制，这种机制既体现个人与公司目标的整合程度，也体现各职人才各尽职守的表现程度，同时也体现公司保有人才并持久激发人才成长和工作追求的激励条件形成奋发向上的氛围这种氛围是深入员工内心的企业文化和管理成效表现。这种氛围的营造目的是促进员工能有效体味严谨系统规章的存在，并能自觉规范个人的行为与工作方式，明确该做什么和该怎样去做，并促进员工从内心体味融入公司一体、融入团体的益处。(四)人力资源管理的主要活动和内容１．人力资源、发展与配置预测和规划２．人才招募和人才行政事务管理３．人员关系维持和发展４．报偿体系的建立、调整和执行５．员工的培训和职业发展６．员工工作条件的给予和发展（五）人力资源管理流程与责任１．流程框图（待插入）２．人力资源管理责任人力职业管理是一个系统的工程，涉及每一个企业人员。(1)每一名企业人员都肩负自己管理、自我调动、自我提升、自我融合、自我发展的责任，并在自我工作状态评估基础上，寻求、调整与公司的追求和能力需求，表现需求的统一。(2)各级直线经理肩负人力资源管理的重任，有责任、也有义务任用配置好人才，保持本团体的凝聚力和战斗力，有责任做好人才的培训、培养工作，促进人才发展、提升工作，尊重人格，确保公司的人力资源管理目标的实现。(3)人力资源管理部是公司人力资源管理的职能部门，有责任研究公司经营发展、战略战术目标实施中对人力资源的需求，并能扮演好咨询、协调、规划、整合公司的人力资源管理的工作角色。

人员招聘１．人员招聘原则(1)平等竞争原则公司为每一个社会成员提供一个平等聘用的机会。聘用的决定是基于应聘者的素质、能力等综合评估作出的，而不是根据性别、年龄或其他无关因素(2)内部优先原则公司出现的职位空缺，将首先考虑内部员工的提升和发展需求予以公布和进行相应的工作(3)亲属回避原则一般为管理公正、客观而言，公司反对亲属同在公司任职，特别拒绝在工作关连比较紧密的部门任职２．人员类型定义(1)正式员工：常规工作和职位配置的与公司签订劳动合同的员工，这类员工将依据公司规定享受福利给予和正常的发展机会(2)合同员工：是为某一时段或特为某项目所招的员工，勿庸置疑，此类雇佣关系于某时段结束时/项目结束时予以终止。原则上合同不超过一年。如延长将签订新的合同。其条件给予将在合同中规定。(3)临时员工：为某一特定项目招聘的员工，原则上，雇佣时间不超过3个月，如需延长则转化为合同员工。此类员工一般只付固定薪酬。３．招聘过程/程序(1)内部招聘过程/程序直线经理填写“工作描述表”如新职位，需将“工作描述表”交人事总监/经理核定薪资福利标准,并经需求部门及主管副总经理审批确认由直线经理填写“招聘申请表”并经批复交人力资源部由人力资源部拟定“内部招聘通知公告”在公司信息系统(E-mail)、公告栏发布有兴趣的员工填写“工作申请表”并付个人简历，提交直接主管待批直接主管接申请表的2天内与人事经理沟通讨论，以便最终决定是否批准这样的申请A：对于员工工作不满一年者，可以拒绝申请B：对于表现水平低于“满意”者，可以拒绝申请C：对于A、B情况存在的员工如仍可同意申请，应报主管副总经理审批D：对拒绝申请者，由直接主管签署意见后交人力资源部存档，并将原因转告申请人如可以接受申请，所有材料交人力资源部，由人力资源部安排初试，通过直线经理确认后交人力资源部，由人力资源部办理向上审批，以及具体手续、信息修改等工作(2)外部招聘程序/过程直线经理提供职位需求前的工作A：填写“工作描述表”B：填写“招聘申请表”C：对于新职位需明确工作职能D：报主管副总经理审批将已批准的“招聘申请表”并工作描述交人力资源部人力资源部执行招聘计划并建议书提交人力资源副总经理审批A：招聘渠道选择和专用预算B：相关准备工作(如广告稿、进度安排等)C：办理相关手续(当地政府要求的程序、广告媒体等)D：发布招聘信息人力资源部完成前期工作A：收集简历B：预先筛选C：对选择目标人选进行面试计划安排执行D：完成初试E：必要时安排书面考试/技巧(心理)测试和监督考察F：将通过者简历、面试意见/评估及“面试录用审批表”交直线经理直线经理进行复试，人力资源部可协助进行必要时由人力资源部与直线经理专门组织讨论会，复试结束后将面试结果及“面试录用审批表”等相关材料交人力资源部人力资源部编制薪资方案，征求直线经理意见后将“面试录用审批表”等资料一并呈报主管家总经理审批人力资源部发录用通知，并办理相应的报到手续４．招聘要求(1)在拟订招聘计划及招聘录用期间，直线经理有责任通过内部调配，保证相关工作的有效进行(2)面试通知应由人力资源部安排A：以一定的保密形式正规通知候选人B：面试时间地点应予明确，并协调相应部门，以避免冲突C：对通过猎头公司介绍的人选应尽可能在非公司地点约定D：候选人接收面试时应通知准备如下资料：D1：个人简历D2：身份证、学历证明复印件D3：必要的个人业绩证明资料D4：面试前所有候选人填写的“应聘申请表”５．特别提议：对经理以上人员的招聘。其计划和人选必须得到总经理批准/人事工作会议通过

劳动关系管理１．目的维持良好的劳动关系是企业管理重要的因素。为了确保这种关系特予以明确规定。２．原则(1)平等、公平(2)彼此权力、义务、利益保障３．劳动关系管理形式(1)双方的劳动合同(2)与劳动合同相关的确认意见(3)公司的规章制度４．劳动关系建立的程序图面试通过面试通过录用确认录用确认担保人协议保密协议担保人协议保密协议劳动合同劳动合同正式员工正式员工５．主要内容/规定(1)录用确认书，是劳资双方最初的关系确认。每一名录用者都将以确认书为最初三个月（试用期）关系确定基础，录用者只有同意确认书内容才能进入公司；(2)每一名正式录用的员工都将签定“劳动合同”，在劳动合同中明确劳资双方的责任、权力和义务。如果员工拒绝签定劳动合同，公司有权因此否定对员工的录用。(3)员工在签定劳动合同前应该保证是自然状态，即与前任解除劳动合同。否则，因此发生的纠纷由员工自己负责；(4)每一名正式员工应在录用签定合同前提供担保人，只有担保人与公司签定了担保协议，才能正式签定劳动合同；(5)公司的各项管理规定和约定是员工必须遵守的规范，违者将受到相应规定的处理；(6)员工对工作的任何不满，包括对条件、环境、管理等，都有权按正常渠道申诉，以保障自己的权益，但不能以怠工、破坏等形式对抗。

担保人协议甲方：适普乙方（担保人）：工作单位及领导：身份证：联系方式：丙方（被担保人）：部门：身份证：联系方式：甲方根据工作需要，决定采用为员工，乙方自愿为丙方提供担保，并签定如下协议：担保范围：乙方保证丙方录用中提供信息是准确的；乙方保证丙方能严格遵守国家法规和和甲方规章制度；乙方保证丙方工作期不做损坏甲方利益之事；乙方承担丙方为甲方造成的经济损失；在下述情况发生一周内，丙方不承担相应责任时：丙方在录用期间违反甲方有关规定，予以经济处罚；丙方在录用期间给甲方造成的经济损失；丙方造成其它损失涉及到甲方利益；丙方离职时未交接完工作，给甲方造成的损失；丙方不辞而别，给甲方造成的损失；若乙方不再具有担保资格（包括不愿再担保），丙方应提前另觅担保人，新担保人鉴定担保协议后原担保人方可终止担保责任；丙方未及时（3天内）找到新担保人，甲方有权予以辞退处理；甲方应乙方要求可提供丙方之工作表现等情况；本协议一式三份，三方各保存一份，自签字之日起生效。甲方：乙方：丙方：年月日年月日年月日录用１．录用准则(1)达到公司业务现实需要的“门槛”素质(能力、知识、经验、品德)(2)身体健康，无慢性疾病(3)与公司文化协调：世界观和行为方式(4)无行为劣迹记录(5)当地政府相关的规定２。录用程序(1)根据面试录用审批意见和经批准的薪资方案以及公司相关规定，由人力资源部拟定“录用确认书”并发送给候选人(2)如候选人同意确认书并按约定的时间报到，则需提交如下资料A：填写“适普员工登记表”B：身份证、学历证原件C：员工体检表(指定医院)D：6张1寸免冠照片(3)按(4)签订保险协议和《劳动合同》３．录用规定(1)录用工作应遵从招聘原则(2)对如下情况公司有权停止录用A：体检不合格B：应聘中弄虚作假、采取欺骗获得录用C：拖欠公款尚未结清D：未能按期办理相关转移手续E：违背公司规定的录用或手段不齐备的录用(3)对无故不能按时报到的人员，公司有权力另行录用４．参考人员面试录用应依据如下要素评估A：录用优先次序A1达到现实门槛能力、适应能力、适应未来发展潜力将优先考虑A2达到现实门槛能力、有较好的适应能力将次之考虑A3达到业务需要的门槛能力，可考虑录用B：个人目前收入基本与公司相关支付水平趋于一致C：个人的职业计划与公司可能提供的发展趋于相同

试用与转正试用原则(1)除特别人才经总经理批准外，一般都有试用期(2)试用期间双方任何时候都可以按规定解除劳动合同(3)试用期间表现突出者可适当缩短试用期(4)试用期不满意应适当延长试用期试用规定A：试用期自报到之日起算起B：试用期一般为3个月C：试用期最多延长3个月D：试用期人员原则上每月考评一次，由直接主管负责，并报人力资源部备案E：试用期一般不得请假，特殊情况请假的，将在规定试用期基础上延长相应的请假时间F：试用期员工一般不能晋升职位和工资G：试用期工资=(基本工资+综合补贴)+绩效工资×50%销售人员工资=基本工资+综合补贴+绩效工资×50%×P(３．转正原则：凡试用合格均可转正(1)转正程序直线经理填写“试用期员工转正考评申报表”，并转报人力资源部人力资源部进行审核必要时做情况了解确认呈人事总监审批人力资源部办理相关的转正手续并通知直线经理直线经理告知本人转正审批材料要求A：个人试用期工作小结B：试用期员工月考评表C：试用期员工转正考评申请表(2)转正规定试用期考评连续2个月达到满意以上，综合考评达满意以上可正常转正凡试用期考评有满意以下结果，将延长相应数量的试用时间延长试用必须得到超出期望考评结果方能转正

作息考勤管理正常作息时间本公司实行周工作时间不起过四十小时的制度一般工作与休息８:30～12:00工作时间12:00～13:00午餐13:00～17:30工作时间上午、下午工作段内，员工可自行安排10分钟自我调整休息如遇特殊情况，公司可能对作息时间进行调整，具体以文件形式下发员工各种假期:可按本章请假与休假之规定申请和享用除请假外，如不能按规定时间到岗或离岗，将按相应约定记为迟到、早退、擅离岗位或旷工迟到:即约定正常工作时间10分钟内未到达岗位早退：即提前于约定工作时间10分内离开工作岗位擅离岗位：旷工：即未请假或请假未批而缺勤者打卡：实际上、下班打卡考勤的员工，必须按照实际上下班时间亲自准时打卡，如不打卡，将视为等时旷工处理凡请人代打卡或代打卡者，都视为一种违纪，将受到处罚凡弄虚作假、修改打卡记录者，视为违纪，将受到处罚因外勤或特别情况不能打卡，需附请假或说明，经主管签字，方按打卡处理

七、薪资方案１．原则(1)定位原则：可以与主要的高速增长、高质表现、高技术竞争对手相竞争的中等偏上的市场水平。(2)竞争原则：我们的薪资方案具有一定的竞争优势，对于我们业内争取人才有一定的帮助。(3)文化原则：我们的方案应能够传递我们的企业文化。我们鼓励员工应用自己的各项技能、快速灵活地协调配合完成业务目标。另外，经理等管理人员有责任和权力根据下属表现不同决定给予不同的薪资待遇。(4)表现原则：员工的薪资直接与个人表现挂钩，鼓励奖赏，促进有技能、表现出色的员工为公司业务发展作出贡献。(5)一致原则：员工的薪酬与公司业绩和个人表现有关。公司获利，个人受益。薪资方案解决和处理好公司业绩、员工表现/贡献之间的关系。２．薪资结构本方案的薪资由四部分构成，即：薪资=基本工资+综合补贴+绩效工资+奖金(1)基本工资为公司全体员工一般的给予，总数值参照国家/地区最低工资水平确定，现定为400元/月。(2)综合补贴对不同级别的员工的一种综合补助，包括职务、交通、基本医疗等。等级与绩效工资对应一致，共划分为9等，即：ABCDEFGHI7600620048003600260018001200800600(单位：元)(3)绩效工资对实际角色、贡献/表现综合评估的给予，即与不同角色、职务、可能期望贡献结果有关。划分为9等、72级，即：起点中等级差级数A800030008B600020008C500015008D400010008E30008008F20006008G10003008H6002008I4001008(4)奖金依据个人表现、业绩以及公司业绩等因素综合评估后的一种对实际贡献奖励性给予。划分为四种：提成奖、考核奖、综合奖和特别奖。A:提成奖：针对市场营销人员所设计，主要依据个人完成销售目标状况的针对性奖励。a：提成奖=销售收入×α%b：α=0(销售目标完成率α≤50%)(50%<销售目标完成率≤100%；其中每增加10%，提成增加0。1)（100%〈销售目标完成率≤150%；其中每增加10%，提成增加0。1）3(销售目标完成率>150%)c：销售收入=公司实际收入额(以下同)B:考核奖：主要针对营销人员所设计，销售主管依据其贡献和实际表现给予销售人员的奖励a：考核奖=销售收入×β%b：β=1C:综合奖：主要针对非营销人员的支持工作的完成和表现所给予的奖励a：综合奖=销售收入×a%b：a：参考值为3，但最终值，由公司依据经营状态核定D:特别奖：为营销人员及有特别贡献的其它人员的一种特殊奖励，由总经理决定方案和督导执行。a：特别奖=销售收入×ω%b：ω（参考值）=1(公司经营目标完成率≤50%)1.5(3(公司经营目标完成目标率>100%)c：ω最终值由公司依据预算年完成目标情况核定

３．薪资定级原则对应人员工作/目标/能力特征起点等级A总裁主持全局工作，具有充分把握企业竞争方向，谋划企业资源，并有效整合能力，确保公司经营目标实现22级资深销售经理具有销售1100万以上能力1B分支机构总经理全面主持分支机构工作，确保分支机构完成企业赋予的效益目标21级资深销售经理具有完成销售1000万以上能力1C副总/总监独立完成总裁赋予的工作任务，能有效推进业务工作，无障碍完成本职工作和人员培养22级高级销售经理具有完成900万以上的销售能力1D部门经理能有效履行角色职责，整合本部业务/资源21级高级销售经理具有完成800万以上的销售能力1E具有全面履行角色能力和表现，辅助工作明显12级销售经理具有完成700万以上的销售能力1F业务主管具有有效履行角色能力，业务表现突出11级销售经理具有完成600万以上的销售能力1G会计、培训员能有效完成赋予的工作任务、计划1销售助理具有完成200万以上的销售能力1H出纳、行政管理能接受指令完成任务1I一般行政人员能较好完成辅助接待工作1４．薪资发放办法(1)基本工资和综合补贴：按考勤发放，一般支付值：(基本工资+综合补贴)/工作日(月)×实际工作日(2)绩效工资：A:销售人员按月发放，采取综合核算，按比率发放办法A1：具体发放额=职级×γ%(i)职级即确定的绩效工资相应等级对应的额度(ii)γ=0(完成率≤30%)50(30%<目标完成率≤60%)100(目标完成率>60%)A2：γ：A3：B:其他人员也按月发放B1：当月发放50%B2：半年为一个考核期，年中如公司完成目标率超过60%，则补发放另50%，若未完成60%，不做补发;若未完成30%，则不发C:对于一个考核期，发放比例高者，不做扣减。(3)奖金不同种类奖金性质有不同发放方式A:提成奖：按季核算，并依据6A.2.4规定执行。由财务部具体执行。B:考核奖：按半年标准，由销售主管依据销售人员完成目标情况、个人表现、工作状态综合考核情况，提议方案报总经理审批后执行参考：综合考核高于期望表现，按其销售收入的1-1.2比例发放。达到期望表现，按其销售收入的0.8-1比例发放。基本达到期望表现，按0.4-0.7比例发放。未达期望表现为0。C:综合奖、特别奖：均按预算年末综合考评，由人事部提议方案，报总裁审批后执行。５．有关规定：(1)目标修正由于不同行业销售难度不同，为公正、客观的管理理念，由公司综合考虑，对相应等级销售目标进行一定的调整，即依照对行业状况的评估，确定难度系数。实际销售目标为相应等级目标/难度系数。A:难度系数确定因素：(1)市场可能容量(2)渗透时间(3)公司在行业影响力(4)国家经济状况B:难度系数取值范围=[0.5,3]C:难度系数=销售目标÷市场估计容量×影响率×时间率×经济发展率D:难度系数有公司综合评估后确定(2)以上薪资为税前工资，个人所得税和福利个人应交额将按规定予以扣除。违纪扣款也将据规定扣除(3)综合补贴包含了医疗、交通等费用，因此公司将不再对日常交通费、基本医疗费用等报销。(4)本薪资方案的绩效工资按基本贡献和贡献期望给予：综合补贴只对正常工作员工予以补助，所以对辞退员工的补偿将由如下公式计算：(基本工资+绩效工资×20%)×补偿月数而未满一个预算年被辞退的员工，其有关的奖金部分不予计算和补偿(5)加班工资补偿A:加班只有确为工作需要，经部门经理计划、人事部审核方为成立B:加班费给予加班费=(基本工资+综合补贴)×εε=1.5(平时加班)2(假日加班)3(节日加班)(6)试用期、请假之工资见相关试用期及请假工资的描述。(7)本公司发薪日为每月5日实际上发薪制。如遇节假日将相应处理７．薪资晋升(1)晋升办法1薪资基数的调整，主要依据国家物价水平、社会年平均收入状况所作的针对性调整。(2)晋升办法2一般对表现满意以上的员工的工资晋级年终考核为超出期望晋升1-2级年终考核达到期望晋升0.5-1级年终考核为基本达到期望降0.5-1级年终考核为未达期望降1-2级(3)对职位调整的晋等，一般只对职务变化人员的一种调整，具体将由人事工作会议按标准执行

八、福利方案１．福利设计原则(1)符合国家的有关的法律、法规和行政惯例(2)在市场上有一定的竞争力(3)节约成本(4)提供员工必要的保障２．适用性(1)适普公司全体符合条件的相应的正式员工(2)适普认为重要的顾问或其他人员３．福利构架(1)基本福利适用全体正式员工(2)特殊福利适用有突出贡献的员工４．内容规定(1)基本福利A:定义：指公司为满足员工基本工作、生活的保障而设计的福利项目B:构成：分为保障福利和项目福利两部分(A)保障福利养老保险：由公司支付劳动法律、法规所规定的比例，并在公司开设的存档机构统一办理。失业保险：公司统一缴纳的劳动法规规定的比例，并在公司开设的存档机构统一办理医疗保障：依照国家劳动法律法规的规定，公司缴纳应负责的部分，并在相应机构由公司统一办理，或由公司统一按商业保险条款依照员工基本需求由公司选择和决定统一办理医疗保障职工住房公积金：按国家相关规定，由公司统一办理，公司承担和缴纳相应的比例额特别注释1：对上述四项福利，依照国家劳动法规规定的个人应交的比例额由个人负责，由公司统一从工资中代扣代缴特别注释2：各项福利上缴基数=基本工资+综合补贴(B)项目福利冬季取暖补助：适于正式员工和合同员工，标准为50元/月，给付期限为每年11月至此年2月，随工资发放夏季防暑补助：适用于正式员工和合同员工，标准为50元/月，给付期限为每年7月至9月，随公司发放节假日补助：适用于全体员工，标准依据公司当时标准而定，给付日为元旦、春节、五一、十一、公司庆祝日，以实物或现金形式给予其他补助：如分娩补助，结婚补助，生日补助等，由人事部提交方案，临时决定给予(2)特殊福利或补充福利A:定义：针对D职以上员工或在公司服务满10年以上至少受过5次公司嘉奖的员工所给予的特别福利B:构成：贷款资助，特殊养老保险、员工持股计划(A)贷款：主要针对员工特殊需要项目，如购房、购车等资金帮助最高贷款额15万人民币贷款期限：5年贷款利率按当时国家相同项目贷款利率的50%计申请程序：A：本人申请(并提供担保人)B：人力资源部会同财务部审核，编制还款预算表C：总经理批准后执行对于在还贷期内解除劳动合同的员工，必须在办理离职手续前3日内完成还贷对于未按期还贷者，延长期的利率按国家贷款利率计算，最多不得超过半年(B)资助：主要针对有突出贡献员工的的一种特别的给予。主要针对员工特别购买行为(只指购房、购车)最高资助额为10万人民币资格：对公司有特殊贡献，连续5年以上受到公司嘉奖的C级以上人员程序：A：个人申请并出示购买合同B：人力资源部初步评估执行意见C：董事会确认和批准D：财务部执行规定接收资助的人员必须自接收之日起在公司任职满3年以上，如五年以上无论何种情况发生，资助款项将按贷款方式执行(C)担保公司可为C级以上人员或在公司满5年以上表现突出的员工提供购房、购车贷款担保，担保值不超过50万元，但一旦员工离开公司，员工必须提供另外的担保人，而公司担保自行取消。申请程序同上。(D)补充福利即为特别贡献的员工给予一定补充福利，包括给予商业保险公司的养老保险如福寿安康保险、长效还本家庭财产保险等，具体条款和给予额度结合员工表现、贡献、公司营业状况和保险公司商业条款予以决定，并予以适当发布。具体由人力资源部拟订方案，经总裁审批、董事会确认后执行。(E)员工持股计划详见相关规定

九、绩效考评方案１．目的：为正常认识和把握员工合理的工作状态、表现，制定提升人力资源质量计划而设计绩校考评方案(1)客观公正地评价员工在一定时间内的工作能力、表现、态度和业绩(2)指定提升人力资源质量的计划(3)为员工调配、晋升、奖惩、提供依据(4)加强主管与下属间的沟通和交流，促进公司的管理２．组织/职责(1)人事部职责考评规章、制度的拟定考评工作计划与安排考评指标体系的设计与调整考评资料的归档与管理(2)直线经理职责按公司考评计划和要求，具体对下属进行考核结合考评结果，对本部员工任用、发展、奖惩提出建议(3)对考核者的要求公正、公平正确把握员工工作状态和发展(4)对被考核者的要求有效工作是赢得良好评价的唯一条件如对考核结果认为不公正，应按正常渠道申诉，不允许以消极怠工等形式影响工作３．考评形式/内容/程序/规定(1)形式员工自我评估主管综合考评(2)内容行为考核：主要为劳动纪律等规定要求的考核工作态度：主要为工作精神和意识的考核工作能力：主要为业务和业务处理的能力考核工作业绩：主要为完成计划、工作质量、工作成果的考核以上内容详见“考核表”(3)考核的程序个人自我总结和评估直线经理综合考评，并于年终统一汇总报人事部人事部依据考评意见做相应处理和管理(4)考核制度适季考核：主要为工作业绩考核。通过考核达到工作目标评估、完成状态和工作目标合理修正的目的，季考核将与绩效工资发放比例密切相关；年终考核为综合的考核，将与奖金、晋升、调配、培训密切相关(5)规定考核等级：共五级A:非常优秀a:超出期望的表现和结果b:能以自己的言行带动团队的发展B:优秀a:达到期望的工作表现和结果b:能有效扮演赋予的角色C:良好a:主要工作目标达到期望的工作结果；b:能自觉融入团队；D:一般a:基本上达到期望的工作结果；b:没有给团队造成不良影响；E:差a:多项工作目标没有达成；b:影响团队整体形象和氛围；处理A:考核量值依次对应（优——差）5，4，3，2，1当当量值为2——4分时，将低于标准发放奖金和技效工资；当考核量值4——4。5分时，将按标准发放奖金和技效工资；当考核量值4。5——5分时，将高于标准发放奖金；B:员工考评将是合理任用、培训、管理之依据，所有考核结果将存入个人考核档案；C:当员工对考评结果认为不公，可依据下列程序申诉：a:向人事部提交申诉报告，包括不满的理由和事实陈述、合理的自我结果评估；b:人事部会同直线经理复核，并将复核意见转告本人。c:当直线经理发现综合评估与员工个人评估相差较大时，应主动与员工沟通，并记录事实陈述差异的根源。

考核表部门：考核人：被考核人：考核时间：项目内容评定标准非常优秀优秀良好一般差工作态度1责任感有始有终不推委、认真履行职责2协作性协调、配合、提携、帮助3主动性系统、全面、主动4改革工作改革、优化结果5热情有干劲、有士气6服从性服从客观、服从大局工作能力1专业知识掌握、予以应用2专业能力把握工作内容和规程3沟通能力有效保持沟通渠道并维持工作关系与氛围4理解能力认清领导意图、工作目标和工作质量标准5分析能力系统把握问题和工作本质、重点、要素和关系6驾驭能力始终如一贯彻执行能力工作业绩7为人能力调整和保持人际关系1工作计划完成计划的工作2工作质量无差距完成工作目标3工作效率在有效时间内完成任务4成本有效成本、开支的控制5工作成果赢得内外部的赞誉综合评价实际工作成果与现职要求标准□超出期望□达到期望□基本达到期望□没有达到期望□相差甚远综合判断在本部员工中属于□非常出色□中等偏上□中等□中等偏下综合意见十、培训发展１．目的：员工培训的目的是为了有计划地提高员工必需的职业素质、知识与技能，发挥每一个人的潜在能力，以适应市场竞争和企业发展需要２．原则：(1)以不脱产培训为主(2)鼓励员工自我发掘培训渠道(3)员工培训必须统筹规划，因地制宜，保证效果３．适用性：适用于正式员工所有的培训活动４．职责/组织(1)个人应有效评估个人的工作标准和自我发展计划，并就工作状态经常保持与主管沟通，提出自我培训计划(2)直线经理有责任掌握下属工作状态，并就培训发展作出指导和规划(3)人事部应根据公司发展和直线经理意见，作出培训规划和组织落实５．程序/规定(1)培训的种类新员工的定向培训员工的正常培训，包括在职培训和脱产培训两种新员工的定向培训，主要针对新加盟员工的一种综合性培训A:主要内容a:公司概括介绍，包括公司组织模式、运作模式、运作规程以及各项规章制度b:职业素质：包括职业意识、行为、规范c:岗位知识：包括职位职责、岗位规范、岗位行为等d:专业知识：包括公司产品知识培训、计算机知识培训等B:培训方式a:集中传授b:主管指定“老”员工传、帮、带C:培训组织/职责由人事部具体负责，相关部门协助进行D:规定a:新员工必须经过新员工的定向培训b:一般这种培训需在员工报道之日起进行，特别情况可做推迟，但原则上不能推迟一个月c:定向培训考评是员工试用期综合考评的一个组成部分，必须得到定向培训考评确认d:人事部应就定向培训制定预算、计划和考评工作e:此培训费用由公司统一全额支付脱产培训A:脱产培训：必须是经公司确认为岗位急需知识技能的培训B:主要内容：a:与岗位技能密切相关的专业知识、技能、培训和训练b:与本职位发展密切相关的组织、计划、领导、控制、沟通、谈判等管理技能培训和训练c:与本职位业务密切相关的国家政策、法规方面的培训C:培训的方式a:参加培训机构举办的培训b:公司组织的研讨会、研习班、交流会等D:组织与规定a:脱产培训可能由公司安排，也可个人申请。b:一般程序个人填写培训计划审批表部门经理审核并确认由主管副总/总经理批准后执行c:由公司统一按计划的培训费由公司全额支付或参照“资助方案”的标准执行,经计划确认的脱产培训，必须有相应的考评，这种考评将依据培训机构、评价、培训效果证明书、个人心得、体会等因素d:凡是培训考评良好以上，脱产培训期间按（基本工资+综合补贴）全职发放，而考评中等及以下，按事假处理e:所有受训人员应自觉维护公司形象，自觉遵守当地风俗、法规以及培训机构的规章制度f:凡因个人原因不能坚持完成规定培训课程，将按考评不及格处理在职培训，即在岗培训和训练A:主要内容：专业知识、专业技能、专业研讨等。B:方式：a:公司组织的交流会、研讨会b:自行安排的业余培训学习活动c:明确的以“老”带“新”传授方式C:组织由部门主管负责安排，必要时由人事部予以协助，如：电话培训资助，则按5.0节规定执行６．学费资助方案(1)目的适普认为员工是公司重要资源，他们的才智是公司成功的关键。为此，特设计了“学费资助方案”，旨在资助员工在信誉良好的学院/机构接受正规教育，从而达到员工技能提升之目的(2)适用本方案适用于在适普工作满一年以上的正式员工(3)原则A:主要针对非脱产攻读学位的员工B:学院/机构必须是被普遍认可和有良好口碑C:课程选取可以针对自己培训/职业发展及获取工作所须D:所选课程不应与公司内训课程重复(4)赞助标准/程序/规定A:标准课程类别最大资助额（人民币/次）1．证书2000年不超过二次2．学位8000三年不超过一次3．MBA10000五年不超过一次4.专项资助实报实销B:规定a:费用支出：主要采取报销的形式，凭教学机构收据和课程结业证明等领取b:如学习时间不是12个月，则按比例折算。此学习时间为机构/学院正常课程安排时间，不以个人自愿延长实际长度时间计。c:如发生以下情况，则不予赞助兑现成绩低于“C”或等同未经人事部确认自行放弃课程学习课程结业30天内未提交有关证明资料C:程序a:员工填写“员工培训计划表”b:主管进行确认c:人事部进行核审，在培训预算许可情况下予以批准d:人事部对受训人报销资料进行审核e:本人凭此到财务报领资助款7．补充规定(1)参加公司外的培训，其培训资料属公司所有，每名受训者应在培训结束之月内，将培训资料交人事部。由人事部统一归档和管理(2)凡脱产一个月以上的受训者，原则上一年内不再做相同类似内容的脱产培训安排和费用资助(3)凡公司年支付培训费用超过5000元以上的受训人，如不能服务满五年，则必须在离职时偿付公司培训费，标准按每满一年培训费递减20%计算

十一、加班补贴办法定义：加班是指应工作／业务需要，在正常工作时间外的工作为加班适用：(1)只适用于E等以下未参加销售奖励／技术支持奖励的员工(2)Ｄ等以上员工不支付加班补贴，因为他们的工资是以工作完成情况而不是工作时间来确定的。但在一定情况下，可以申报主管批准，进行倒休加班补贴有２种，即现金和倒休补偿现金补偿办法加班时间计算Ａ：加班30分钟内按0.5计算Ｂ：加班３０－６０分钟按１小时计划以此为标准进行取整计算加班时间加班费支付标准Ａ：正常工作日加班（基本工资＋综合补贴）（基本工资＋综合补贴）月标准工作日×８加班费＝×加班时数×１.5B:假日加班（基本工资＋综合补贴）（基本工资＋综合补贴）月标准工作日×８加班费＝×加班时数×2C:法定节假日加班（基本工资＋综合补贴）（基本工资＋综合补贴）月标准工作日×８加班费＝×加班时数×3加班误餐补助A:正常工作日加班2个小时以上,员工可申领20元误餐补助B:节假日加班每达4个小时,可申领30元加班误餐费加班交通补助A:正常工作日加班至22:00以后,可以报销交通费,金额不超过40元B:节假日加班10个小时以上,加班报销交通费,金额不超过60元倒休办法在正常工作日加班,相应倒休时间=加班时间×1.5在假日加班,相应倒休时间=加班时间×2在节日加班,相应倒休时间=加班时间×3补充规定倒休和现金补助只能依照个人情况任选其一

十二、请假规定１．目的为保证员工有时间进行个人意外事件的处理，特予请假之规定。２．原则(1)确为意外紧急事件；(2)本人之外无人替代；３．请假类别(1)病假(2)事假４．请假程序(1)本人事先提出申请，填写请假审批单；(2)权限主管审批；(3)将审批的“请假申请单”交认识部；(4)本人执行；５．规定(1)凡病假，必须有医院的证明，并应于事件之当日上午10：00前请假；(2)对有急诊证明的病假，一个月可有一天全薪病假；超过一天则按下述公式扣工资，扣工资=（基本工资+综合补贴）Ⅹ病假时数Ⅹ2/3工作月Ⅹ8(3)凡事假，须提前一天申请，特别时应于当日10：00前口头告假，上班当日补办请假手续。事假按如下手续扣工资：扣工资=（基本工资+综合补贴）Ⅹ请假时数工作日Ⅹ8(4)事后请假必须补办手续，如缺则按旷工处理；(5)每月累计矿工三日则予以开除；(6)矿工扣减工资，按下述公式计算：扣工资=（基本工资+综合补贴）Ⅹ旷工时数Ⅹ2工作日Ⅹ8(7)请假审批权限：A:1天以内请假，主管审批；B:3天以内请假，需部门经理审批；C:5天以内请假，需部门经理审批，人事部核定；D:7天以内请假，需主管副总审批；E:7天以上请假，需总经理审批。十三、休假规定１．定义：依据劳动法及员工能够做到劳逸结合，适普特为员工提供的假期２．休假类别和规定(1)国家法定假日元旦1天春节3天劳动节1天国庆节1天如政府有重大活动，可按政府规定执行具体放假日按政府规定执行(2)个人休假A:只适合在公司任职满1年以上的员工B:具体规定a:起始休假D职及以下员工在公司满一年以上的此年可接受7天的休假，C职及以上员工在公司满1年以上的此年可接受10天的休假b:以上人员每满一年增加1天的休假，但D职及以下员工最长的休假不超过20天，C职及以上员工最长的休假不超过25天c:所有休假必须经个人提出申请，经主管审批后执行d:原则上休假应于当年完成，如确为工作/业务需要，可以50%结转第二年执行。如此结转必须申报主管审批、人力资源部确认。此结转休假必须于此年的1月30日前执行。如不能执行则予以注销。(3)其他休假婚假A:未达法定结婚年龄无此假B:试用期/未满1年来公司前申领结婚手续者无此价C:达到法定年龄给予三天假期D:达到法定晚婚年龄者给予10天假期E:婚假必须在结婚证发放日当年休完F:如员工未在规定时间内休完，公司不做相应补偿G:申请程序a：个人提出申请，主管审核批准，提交人力资源部b：人产假A:根据政府规定，合法生产的女员工可享受90天产假，难产等可延长至120天B:女员工可在预产期前2周休假，但必须连续休假C:员工必须在开始休产假的前2周向人力资源部提交休假申请，并附预产期的医院证明D:男员工可以申请20天的照顾产假，但必须申请并经主管批准丧假A:经主管批准，员工直系亲属去世可请假3天B:如要休丧假必须立即开始特别资助旅行A:公司对有突出贡献的员工的一种奖励休假B:适应性：只针对有特殊贡献的员工C:程序：a：各部门经理年终综合评估推荐b：人力资源部汇总、审核并确认c：人力资源部编制计划和方案，呈人事会议审定和总裁审批D:规定：a：旅行假：1周1个月b：由公司负责支付费用c：费用标准参照差旅费支出规定(4)补充：A:销售人员的绩效工资和奖金销售目标不变，按薪资方案规定执行B:非销售人员休假10天及以上，绩效工资按10%发放

十四、晋升１．定义：由于公司出现职位空缺或业务发展需要所进行的对现有员工调配到比其现职位更高一级的职务水平的任用工作２．晋升原则(1)晋升任用应基于经验、能力、品格受训情况以及成绩、成熟度综合评估(2)员工得到晋升必须考虑和证明其较好履行现职工作并有良好的成绩表现评估/预估其综合素质能够胜任更高一级职位的要求３．程序/规定(1)由直线经理填写“晋升提议申请表”交人力资源部(2)人力资源部征寻评估确认并编制薪资方案报人事总监/总经理审批(3)直线经理发布通知，经理以上人员由人力资源部发布通知(4)人力资源部调整相应人员数据库信息，并做相应文档数据归档(5)主(6)经理以上晋升应提交总经理/董事会/人事工作会议通过(7)由于员工晋升所带来的工资晋级将在提升的下个月执行

人员异动１．定义：基于业务工作需要、员工本人表现状态和发展，对员工内部调动的活动和过程。这种异动可能是某一岗位空缺的再配置，可能是业务调整需要，可能是员工发展所进行的旨在提高能力和丰富职业经验发展计划综合考察，也可能是综合评估员工可能更适合工作的针对性安排，其结果可能是平调，可能是晋升，也可能是下调。２．原则：(1)有利于业务发展和现实需要(2)有利于人员优势的整合和优化(3)有利于员工的发展有利于关系的处理３．程序/规定(1)异动需求提议这种提议可能是直线经理，也可能是管理层的决议，也可能是人力资源部的人员任用意见，也可能是来源于员工本人的申请由人力资源部对提议进行评估和确认并执行异动方案，呈总经理/人事总监审定由人力资源部进行相关的协调、沟通，并提出建议和意见经总经理批准后由人力资源部执行并做异动工作的处理

辞职定义：由于员工本人的因素而提出的解除劳动合同的活动和过程２．过程/程序员工填写“请辞申请表”交直线经理直线经理进行离职会谈，并使用“离职面谈表”确定员工最终可能和希望的最后工作的签署意见后将“请辞申请表”、“离职面谈表”交人力资源部由人力资源部经理与辞职员工进行离职面谈，并责成人事主管进行员工离职问卷，对辞职进行确认后通知直线经理由直线经理/主管督导员工本人签署“离职员工确定责任书”，并完成“离职员工检查清单”中的各项事宜，这一活动应确保员工本人签名，并安排工作交接。将上述材料及“工作交接确认书”一同交人力资源部，人力资源部确认后进行工资结算，并完成相应数据库的更改工作。规定员工请辞应于最后工作日之前30天提交“请辞请辞表”直线经理接此请辞应在2天内完成第一步工作，并应将相应材料交人力资源部经理及以上人员请辞应呈报总经理对于不辞而别的员工，公司采取/保留追究责任和相应造成后果的权力

十七、辞退１．定义；由于员工本身表现不合格或业务工作调整给予员工解除职务的的活动和过程辞退对象综合考评为满意以下的员工不能完成预期工作目标的员工其他对工作造成不利影响的员工由于业务调整不再设此职位的员工程序/规定直线经理填写“员工辞退申请表”和准备递交被辞退员工的详细书面申明，并将此材料递交人力资源部人力资源部与直线经理讨论确定最终辞退日，并起草“员工离职通知书”包括“员工辞退补偿表”，呈主管副总经理审批直线经理与人力资源部代表与员工会面，将“员工离职通知书”交员工本人，并由员工本人确认补偿条款直线经理与员工签署“离职员工确认责任书“，并督导员工完成“离职员工检查清单”和以下交接工作人力资源部检查资料的完备性，并办理相应的工资结算、补偿金结算和离职手续等

十八、开除１．定义：由于员工工作失职或违反公司规章制度对员工采取的一种处理行为/手段２．开除原则一个季度内出现2次以上口头警告、处分由于违纪给出书面警告，并在警告下达后2周内无悔改行动其他符合开除条件的员工３．程序/过程由直线经理填写“开除员工审批表”并“开除通知书”交人力资源部人力资源部审阅上述材料和填写“工资结算通知，并呈报主管副总经理审批由直线经理、人力资源部经理一并召集员工本人开会，将“开除通知书”、“工资结算通知”一并交本人有直线经理监督员工“离职员工检查清单”，并负责监督员工完成个人用品清理员工完成上述事项，到人力资源部结算工资，并由人力资源部完成相应手续办理工作

十九、外派１．定义：由于工作需要对公司员工进行不同城市内的一种调动活动，这种需要可能基于个人发展，也可能基于业务本身需要原则一般针对主管以上的管理人员/专业人员调动时间至少在3个月以上，最多36个月程序/过程需求讨论：这种需求基于接收地业务需要或工作整体业务，员工发展需要。需要的提出可能是接收地主管、人力资源部，也可能是公司经营发展会议提出。这种需求的讨论应包括派出地主管、接收地主管和人力资源部主管由接收地拟定和明确工作描述和任务派出地人力资源部填写“员工派遣审批表”并与本人沟通交流，拟定外派人员补贴方案，呈报主管副总经理审批一经批准则由人力资源部和本人与接收地安排相应接收工作规定外派人员工资福利不变奖金和工作补贴(如通讯、交通等)按当地结构规定执行生活补贴按下述标准和项目执行A：住房补贴：按当地一般平均租房标准支付本人主管一居室，经理二居室，副总以上三居室，或由驻地机构统一安排B：如确需携带家属，公司可以为不满18岁子女提供每年2000元的教育补助C：家用品运输费实报实销D：一次性给予5000元安置费外派人员在派驻地工作每满6个月，探亲一次，每次10天，其费用按公司差旅费支出标准执行。如本人不探亲，也可照此标准由公司负担一位亲属到驻地探望外派人员的考核与管理由驻地机构负责，并应在年末将相应的考核材料备案人力资源部一份外派人员的工作开支按驻地机构规定执行，并由驻地机构给予报销外派结束由驻地机构通知人力资源部并派出地主管，由人力资源部、派出地主管协调对派出人员的工作安排北京麦可思特公司员工登记表基本信息姓名性别出生年月身高体重民族文化程度所学专业毕业学校毕业时间目前住址户口所在地住址电话身份证号码联系方式紧急情况联系人二、工作信息任职部门现任职位员工类别□正式□合同自至□临时自至起薪□试用期元□转正元三、学习培训情况起止时间培训机构培训内容和结果四、工作简历信息起止时间任职单位任职证明人

面试评价表应聘人性别应聘职位自然状态◆学历□符合□无关紧要□不符合◆专业□符合□无关紧要□不符合◆专业年限□符合□无关紧要□不符合印象评估◆赴约□准时□可接受□迟到◆着装□好□一般□差◆形象□好□一般□差◆礼貌□好□一般□差◆态度□好□一般□差专业确认◆专业知识□精深□较精通□一般□差◆专业能力□强□较强□一般□差◆专业经验□丰富□较强□一般□差职业素质项目拓展意识主动性积极性合作意识工作动力敬业精神服从性5432154321543215432154321543215432154321职业能力理解能力归纳/分析能力判断/解决能力领导/影响能力说明/推销能力沟通能力543215432154321543215432154321综合评价薪资福利要求：，能接受可接受不能接受职位要求：，能接受可接受不能接受符合性：□非常符合□符合□基本符合□不符合建议：□录用□推荐它职□再考虑□不录用

面试记录表（STAR）被面试人：面试人：面试时间：接受什么任务1．2．3．当时条件背景采取了什么行动最后的结果综合评估

录用审批表招聘职务拟录用人性别拟录用人状况（个人概况，由人事部或直线经理提供）用人部门意见（拟录用的职位和发展计划）人事部门意见（面试综合评价和薪资、福利给予状态）总经理审批意见（审批的意见和提示）附：面试评价表、记录表、个人简历

试用转正考评表提请部门提请人姓名现职加入公司时间试用表现评估内容不可接受边缘水平适当熟练精通值得表扬模范工作表现工作态度可靠性人际关系部门意见□中止任用□延长试用□按期转正综合意见：签字：人事部意见主管审批附：个人工作总结报告

人员异动考评审批表姓名性别出生年月原部门原职务新部门新职务异动原因□晋升□降职□转岗□内部应聘□其它细节：原部门意见综合表现：异动意见：部门经理：新部门意见已经了解：期待：意见：部门经理：人事部异动审核：薪资变化：意见：人事经理：总经理审批