人力资源管理-第七章-薪酬管理课件

第七章薪酬管理CompensationManagement第七章薪酬管理1学习内容：薪酬管理基础薪酬制度的制定薪酬奖励计划福利制度的设计HumanResourceManagementCompensationManagement2学习内容：薪酬管理基础HumanResourceMana2报酬参与决策有趣的工作挑战性的任务多样化的活动个人成长机会工作自主权内在报酬外在报酬非财务报酬间接薪酬直接薪酬可变薪酬基本薪酬经济性福利带薪休假员工保险员工服务赞扬和许可地位与身份雇佣保障其他HumanResourceManagementCompensationManagement3报酬参有挑多个工内在报酬外在报酬非财务报酬间接薪酬直接3薪酬管理的意义尽管薪酬不是激励员工的最重要的因素，但它依然是重要的因素之一。“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。”(RichardHendeson)HumanResourceManagementCompensationManagement4薪酬管理的意义尽管薪酬不是激励员工的最重要的因素，但它依然是4薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给与相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，促进员工与企业结成利益共同体；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。HumanResourceManagementCompensationManagement5薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才5薪酬管理的原则对外具有竞争力原则对内具有公正性原则对个人具激励性原则薪酬成本控制原则HumanResourceManagementCompensationManagement6薪酬管理的原则对外具有竞争力原则HumanResource6员工薪酬的主要影响因素个人的薪酬企业企业战略管理哲学支付能力工作工作责任工作职务工作绩效员工人力资本工作表现工作技能学历、知识专业经验潜力、职称人力资源市场劳动力供求状况最低生活费用政府法律规定同行业工资水平整体经济增长力产品市场产品领先性产品成本和价格同行业竞争力资本市场企业流动资金股票市场价值企业筹资能力HumanResourceManagementCompensationManagement7员工薪酬的主要影响因素个人的薪酬企业工作员工人7薪酬体系与公平理论员工需要的公平：外部公平内部公平个人公平Adams公平理论过程公平&结果公平

HumanResourceManagementCompensationManagement8薪酬体系与公平理论员工需要的公平：HumanResourc8保密工资制的争论支持方：工资不论对组织和员工都是有权保密的信息。工资保密减少了在员工中进行比较和暴露可见的不公平的机会。工资保密可以使收入低和绩效低的员工免于尴尬。给管理者在工资管理中更大的自由度。因为他们可以不必对所有的工资差异作出解释。HumanResourceManagementCompensationManagement9保密工资制的争论支持方：HumanResourceMan9保密工资制的争论反对方：工资制的公开有助于培养信任感。员工的隐私权应该与其知情权平衡。保密制不是为了使员工免于难堪，而是为了避免管理者难堪。最重要的，工资保密制模糊了工资和绩效的关系。工资不公开员工就不比较了吗？员工的猜忌可能带来更糟的结果。HumanResourceManagementCompensationManagement10保密工资制的争论反对方：HumanResourceMan10第二节薪酬管理薪酬管理工作的前提：工作评价（保证内部公平）薪酬调查（保证外部公平）HumanResourceManagementCompensationManagement11第二节薪酬管理薪酬管理工作的前提：HumanResour11⑴工作评价(jobevaluation)涵义：根据各种工作所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。工作评价的前提：工作分析HumanResourceManagementCompensationManagement12⑴工作评价(jobevaluation)涵义：根据各种12工作排列法思路：把所有的工作按其价值或重要性排列比较，从最重要到最不重要，形成一个工作结构。优点：简单方便，适合人数少，结构简单的小公司缺点：标准宽泛，难避免主观因素；它只列出了各个工作的排序，而不能确定工作之间的价值差距究竟是多少。HumanResourceManagementCompensationManagement13工作排列法思路：把所有的工作按其价值或重要性排列比较，从最重13工作排列法举例：总经理副总经理生产经理车间主任质检员生产工人门卫保洁员HumanResourceManagementCompensationManagement14工作排列法举例：总经理HumanResourceMana14工作分类法思路：预先将工作分成几个类别，确定每个类别中的等级。然后把工作划分到相应的位置。(class+grade)优点：简单明了，适合大量工作；具灵活性，工作改变或出现新工作时可以灵活的分到其他的类别中。广泛应用于政府机构、管理阶层和工程技术阶层。缺点：类别与等级的划分比较困难，太少，有时难免有些牵强。太多，工作量太大。

HumanResourceManagementCompensationManagement15工作分类法思路：预先将工作分成几个类别，确定每个类别中的等级15工作分类法举例：类：管理干部类、工技人员类、文秘办事员类。级：文秘办事员（五级）一级：简单工作，无监管下属的职责，不需要接触外部公众。二级：简单工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众。三级：中等复杂工作，无监管下属的职责，不需要接触外部公众。四级：中等复杂工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。五级：复杂性工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。HumanResourceManagementCompensationManagement16工作分类法举例：类：管理干部类、工技人员类、文秘办事员类。H16要素比较法思路：选择基准工作，并根据付酬因素为基准工作确定薪金，把企业内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较，确定各项工作的薪金。优点：根据付酬因子给付薪酬，比较合理、客观。缺点：设计复杂、费时费力。HumanResourceManagementCompensationManagement17要素比较法思路：选择基准工作，并根据付酬因素为基准工作确定薪17要素比较法举例：

因素职务技能智力体力责任工作环境技术员１１２１２机床操作工２３１２１文员３２３３３数字代表要求程度，１最高，３最低首先选定基准职务及付酬要素，并将基准职务根据付酬要素排列HumanResourceManagementCompensationManagement18要素比较法举例：因素技能智力体力责任工作环境技术员１１18按付酬要素的顺序分配适当的薪金因素职务技能智力体力责任工作环境月薪/元技术员800(１)400（１）100（２）250（１）50（２）1680机床操作工300（２）100（３）200（１）100（２）100（１）800文员250（３）150（２）80（３）80（３）40（３）600HumanResourceManagementCompensationManagement19按付酬要素的顺序分配适当的薪金因素技能智力体力责任工作19技能智力体力责任工作环境11001000900800技术员700650电脑程序员600500400技术员300机床操作工电脑程序员250文员技术员200机床操作工150文员电脑程序员100机床操作工技术员机床操作工机床操作工80文员电脑程序员文员50技术员40文员电脑程序员0HumanResourceManagementCompensationManagement20技能智力体力责任工作环境11001000900800技术员720要素记点法思路：确定报酬因子，对每个报酬因子按重要程度划分等级，并给出不同的点值。每个工作按它应属的等级得出在每个报酬因子上的点数。然后，按照加权求和。优点：能够比较准确的衡量各个工作的相对价值，明确得出各个等级的分割点缺点：操作过程比较复杂，尽管如此，是大企业中最常用的。

HumanResourceManagementCompensationManagement21要素记点法思路：确定报酬因子，对每个报酬因子按重要程度划分等21要素计点法举例划分职位类别行政系列、工程系列、管理系列选择付酬要素：行政系列：决策、解决问题、知识划分要素等级及说明如：各分5等确定要素的权重决策：100%

解决问题：85%

知识：60%决策：40.8%解决问题：34.7%知识：24.5%HumanResourceManagementCompensationManagement22要素计点法举例划分职位类别HumanResourceMa22确定各要素及各要素等级的点值设：总点值为500第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五等级点值决策4182123164204500×40.8%解决问题3570105140174500×34.7%知识24487296123500×24.5%HumanResourceManagementCompensationManagement23确定各要素及各要素等级的点值第一等级第二等级第三等级第四等23⑵薪酬调查选择具可比性的企业进行薪酬调查同行业中同类型企业其他行业中有相似岗位或工作的企业与本企业雇用同一类劳动力的企业本地区在同劳动力市场上招聘的企业经营策略、工作环境等均合乎一般标准的企业HumanResourceManagementCompensationManagement24⑵薪酬调查选择具可比性的企业进行薪酬调查HumanReso24企业名称平均月工资排列A25001B2200290%点处C2200375%点处D19004E17005F1650650%点处G15507H13008I1300925%点处J120010K110011会计岗位薪酬调查统计结果的分析HumanResourceManagementCompensationManagement25企业名称平均月工资排列A25001B2200290%点处C225薪酬管理的程序明确企业薪酬政策和目标⑴工作岗位分析和工作评价执行薪酬制度、控制和调整企业薪酬制度结构的确定⑵薪酬调查设定薪酬等级和标准（固定部分）HumanResourceManagementCompensationManagement26薪酬管理的程序明确企业薪酬政策和目标⑴工作岗位分析和工作评价26企业薪酬制度结构的确定确定薪酬结构确定薪酬的构成项目及所占比例确定薪酬水平高于市场水平还是低于市场水平确定薪酬差距选择精英主义还是平均主义HumanResourceManagementCompensationManagement27企业薪酬制度结构的确定确定薪酬结构HumanResourc27确定薪酬结构的决策结构依据状态比例固定薪酬浮动薪酬特殊津贴40%10%人动静50%岗位工作表现按个人情况HumanResourceManagementCompensationManagement28确定薪酬结构的决策结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴40%128常见的工资类型主要构成：岗位工资、技能工资年功工资、绩效工资以不同的工资为主导构成不同的工资结构、具有各自的优缺点HumanResourceManagementCompensationManagement29常见的工资类型主要构成：HumanResourceMan29工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效确定工资与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长短期行为，不利技能提高，不适合合作性强的复杂性工作。技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪高鼓励员工学习技术，还有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣。年功工资根据年龄、工龄、学历和经验确定工资和工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性。职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担、承担责任鼓励涉及面受职务高低影响结构工资综合考虑员以上四种因素由以上四种工资构成综合考虑了员工对企业的贡献，易产生公平感设计和实施比较麻烦HumanResourceManagementCompensationManagement30工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效确定工资30发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖结合高弹性以绩效为导向高稳定性年功工资折中能力导向、工作导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展至衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中能力导向、工作导向、组合薪酬企业薪酬策略与企业发展战略的关系HumanResourceManagementCompensationManagement31发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结31确定薪酬水平的决策乔治.米考维奇&杰里.纽曼的调查结果:

薪酬水平策略的效果薪酬水平薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对薪酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确HumanResourceManagementCompensationManagement32确定薪酬水平的决策乔治.米考维奇&杰里.纽曼的调查结32在确定薪酬水平的时候，企业应该综合考虑以下一些问题：能否吸引留的住人才。对企业的财务构成多大的压力。能否保证产品或服务在市场上的竞争力。HumanResourceManagementCompensationManagement33在确定薪酬水平的时候，企业应该综合考虑以下一些问题：H33确定薪酬差距的决策精英主义vs平均主义从理论上讲，采取哪种薪酬结构应取决于公司中的工作方式：

⑴如果工作的完成以工作团队和部门为核心，平等化更好一些；

⑵如果工作的完成是以员工个人为核心，则实行阶层化可能更好一些。HumanResourceManagementCompensationManagement34确定薪酬差距的决策精英主义vs平均主义HumanRes34确定薪酬等级和标准

确定薪酬等级和标准的前提——确定工资结构线：表明一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的对应关系。HumanResourceManagementCompensationManagement35确定薪酬等级和标准

确定薪酬等级和标准的前提——Human35工资结构线举例：点值数工资数ABDCHumanResourceManagementCompensationManagement36工资结构线举例：点值数工资数ABDCHumanResour36说明：A线较陡直，斜率大，说明该企业倾向于拉大不同职位间员工的收入差距。（精英主义）Ｂ线较平缓，斜率小，说明该企业偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊。（平均主义）Ｃ曲线在尾端上折，说明该企业对高层次人才格外的重视。Ｄ曲线在尾端下折，该企业可能着眼于不使高层骨干太脱离群众，以平息中、下层职工的不公平感和抱怨。HumanResourceManagementCompensationManagement37说明：A线较陡直，斜率大，说明该企业倾向于拉大不同职位间员工37确定工资结构线的方法：市场数据法：公司１公司２公司３公司４公司５财务处长25201480170023501450秘书15001250150014401260计算机操作员17001570140015801340会计师21001980140020001400高级帐目员20001890164015801340打字员750670710690700HumanResourceManagementCompensationManagement38确定工资结构线的方法：市场数据法：公司１公司２公司３公司４公38工资结构线的确定点值数工资数考虑工资水平考虑工资差距打字员秘书计算机操作员高级帐目员会计师财务处长HumanResourceManagementCompensationManagement39工资结构线的确定点值数工资数考虑工资水平打字员秘书计算机操作39工资等级的划分将排序相邻或点数相近的工作划分为一个薪酬等级。点值数实付工资（元/月）工资等级12345675010015020025030035016020028032036040080HumanResourceManagementCompensationManagement40工资等级的划分将排序相邻或点数相近的工作划分为一个薪酬等级。40确定各薪酬等级平均工资水平点值数实付工资（元/月）工资等级12345675010015020025030035016020028032036040080HumanResourceManagementCompensationManagement41确定各薪酬等级平均工资水平点值数实付工资（元/月）工资等级41两种典型薪酬等级分层式：薪酬等级多，呈金字塔型。员工薪酬水平的提高是随着岗位级别向上发展而提高的。适合成熟、等级型企业。宽泛式：薪酬等级少，呈平行形。员工薪酬水平的提高既可以因岗位级别的提高，也可因为横向工作的调动。适合不成熟的、业务灵活性强的企业。HumanResourceManagementCompensationManagement42两种典型薪酬等级分层式：薪酬等级多，呈金字塔型。员工薪酬水平42确定各薪酬等级平均工资水平点值数实付工资（元/月）工资等级12345675010015020025030035016020028032036040080HumanResourceManagementCompensationManagement43确定各薪酬等级平均工资水平点值数实付工资（元/月）工资等级43工资变动范围的确定（薪幅）点值数实付工资（元/月）工资等级12345675010015020025030035016020028032036040080最高工资线最低工资线HumanResourceManagementCompensationManagement44工资变动范围的确定（薪幅）点值数实付工资（元/月）工资等级44说明1：每一个工资等级的中点所代表的工资水平应该是一个经验丰富的人在其工作达到标准时应得到的工资。工资范围中最低值到最高值之间的差距反映了在正常情况下员工从没有经验到完全能胜任这一个工作，工资发生的变化。HumanResourceManagementCompensationManagement45说明1：每一个工资等级的中点所代表的工资水平应该是一个经验丰45说明2：相邻的工资范围有重叠的部分，这样做可以考虑年资因素。即使处于较低工资等级，有经验的或资历较深的雇员会比那些处于较高工资等级但没有经验的人挣的多。HumanResourceManagementCompensationManagement46说明2：相邻的工资范围有重叠的部分，这样做可以考虑年资因素。46说明3：薪幅大的利弊：利：可以使那些因主客观条件未能升级但有能力且经验丰富的员工，虽不能“升官”，但能“发财”，具一定的激励作用。弊：薪幅大会导致相邻两个等级的重叠加大，这样，一旦员工晋级，他的工资距离此等级的最高值比较接近，增薪空间小，可能减弱了激励作用。HumanResourceManagementCompensationManagement47说明3：薪幅大的利弊：HumanResourceMana47说明4：薪酬幅度随薪酬等级的上升应越来越大：薪酬等级高的岗位价值差别大。不管程度如何，企业的组织结构总是呈现某种金字塔形式，因此，级别越高或者价值越大的工作岗位上的员工继续晋升的空间就越小。HumanResourceManagementCompensationManagement48说明4：薪酬幅度随薪酬等级的上升应越来越大：HumanRe48薪酬的调整奖励性调整效益调整工龄调整特殊调整HumanResourceManagementCompensationManagement49薪酬的调整奖励性调整HumanResourceManag49第三节薪酬奖励计划（浮动部分）个人激励计划对工作绩效的促进效果比较高。集体激励计划对工作绩效的促进效果比较低。但有助于降低离职率，提高士气和增加员工对组织的忠诚，从而提高生产效率。HumanResourceManagementCompensationManagement50第三节薪酬奖励计划（浮动部分）个人激励计划HumanR50个人激励计划之计件制：主要用于生产工人的激励

简单计件制：

应得工资=完成件数×每件工资率梅利克多级计件制：EL=N×RL;在标准83%以下时EM=N×RM;RM=1.1×RL在标准83%~100%时EH=N×RH;RH=1.2×RL在标准100%以上时泰勒的差别计件制：E=N×RL;在完成标准的100%以下时E=N×RHRH=1.5RL在完成标准的100%以上时HumanResourceManagementCompensationManagement51个人激励计划之计件制：主要用于生产工人的激励HumanR51计件制的优缺点优点：便于理解、计算；直接同产量挂钩具有很好的激励效果。缺点：确定合理的标准产量是关键。①某些雇主一旦发现其工人普遍高于平均水平，便随意提高产量标准。②当客观条件使得标准产量发生变化时，即使对修改作出充分合理的解释，但标准产量和工资挂钩，会引起工人的抵制。③可能导致员工重量不重质。（引起浪费）HumanResourceManagementCompensationManagement52计件制的优缺点优点：便于理解、计算；直接同产量挂钩具有很好的52个人激励计划之佣金制：主要用于销售人员单纯佣金制：收入=每件产品单价×提成比例×销售件数混合佣金制：收入=底薪+销出产品数×单价×提成比率超额佣金制：收入=（销出产品数－定额产品数）×单价×提成比率HumanResourceManagementCompensationManagement53个人激励计划之佣金制：主要用于销售人员HumanReso53佣金制的优缺点：优点：直接和绩效挂钩具很好的激励作用。缺点：①容易使销售员只注重销售额而忽视长期顾客的培养；②容易使销售员只注重推销高利润商品而不愿推销获利小的商品。③销售人员的工资波动大。HumanResourceManagementCompensationManagement54佣金制的优缺点：优点：HumanResourceMana54个人激励计划之绩效工资

主要用于专业人员和管理人员支持者：只有工资直接和绩效挂钩才能激励员工提高绩效。不考虑绩效而普遍加薪的方法实际就是告诉雇员：无论个人成绩如何，所得报酬都是一样的。反对者：绩效工资制的效果取决于绩效评价体制是否有效。而且在实际中，管理人员在计算绩效加薪时，经常倾向于尽量缩小雇员加薪额度之间的差距。或许不愿疏远某些雇员，或许希望每个雇员都能加薪，这样多数雇员最终都获得了同样水平的加薪。HumanResourceManagementCompensationManagement55个人激励计划之绩效工资主要用于专业人员和管理人员Human55个人激励计划发挥效力的条件员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件。有公正客观的绩效评价体系，正确衡量员工达到目标的情况。企业支付的报酬与员工达成的目标之间有明确的联系。报酬的数额能足以补偿员工达到既定目标所付出的努力。HumanResourceManagementCompensationManagement56个人激励计划发挥效力的条件员工个人有能力控制达到既定目标的行56个人激励计划之股票期权对中高层管理人员的长期激励计划在一定时期内，以特定的价格购买一定数量公司股份的权利。这里蕴涵的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或者停滞。当然，这部分的取决于管理人员控制以外的因素，如经济整体状况，但股票的价格受企业获利能力和利润增长的影响，高层管理者可以在一定程度上影响这些因素，这样股票期权才会具有激励作用。HumanResourceManagementCompensationManagement57个人激励计划之股票期权对中高层管理人员的长期激励计划Huma57

MBO（managersbuy_out)

把原来属于国家的股份卖给经理成为非流通股，价格是由管理层与政府协商的，而不是依据市场的价格。（从实际看来，价格普遍低于市场价格）。定价机制、收购过程、资金来源问题HumanResourceManagementCompensationManagement58

MBO（managersbuy_out)

把原来属于国家58集体激励计划之利润分享计划：利润分享计划：（profit-sharingplan）将利润按一定额度在员工之间分享。它的理论依据是这种计划可以提高员工对组织的认同感，使员工更关心公司的发展，努力工作减少浪费。缺点是与员工的工作绩效没有直接的联系，会减弱激励作用。HumanResourceManagementCompensationManagement59集体激励计划之利润分享计划：利润分享计划：（profit-s59集体激励计划之增益分享计划：增益分享计划：(gain-sharingplan)将节约的费用按一定额度在员工之间分享。它与利润分享计划相比，范围较小，如一个班组等。另外，员工的努力和个人收益之间的联系更容易被察觉的到。象所有集体激励计划一样，它的优点是培养员工的参与感和认同感，但难以避免“搭便车”现象。HumanResourceManagementCompensationManagement60集体激励计划之增益分享计划：增益分享计划：(gain-sha60斯坎隆计划(Scanlonplan)20世纪30年代，钢铁工厂的工会领袖提出的劳资合作计划。最初的要点是如果老板们能使在大萧条期间倒闭的工厂重新开工，工会就同意与公司一起组成生产委员会，努力降低生产成本。经验表明：计划的成败并不取决于公司的规模或者技术类型，而是取决于员工参与计划的程度和高层管理者的态度是否积极。HumanResourceManagementCompensationManagement61斯坎隆计划(Scanlonplan)20世纪30年代，钢61

显然，如果雇员不相信雇主制定这项计划的动机，或者不相信他们的建议会被听取，或者基于某种原因相信计划会失败，那么这个计划就不大可能成功。因此，计划的成功实施必须要有高层和基层管理人员的积极支持和参与，并希望计划能有效运作。斯坎隆的做法：强调参与性的管理哲学：管理当局和雇员应该消除了“我们”“他们”之类的观念，正是这类观念妨碍着雇员与组织的合作，员工应该知道经济报酬与诚实的合作紧密相关。HumanResourceManagementCompensationManagement62HumanResour