绩效管理总结报告

绩效管理总结报告绩效治理总结报告

绩效考核总结报告

201*年4月份起集团在公司原有绩效考核根底上，对绩效考核进展了优化，对员工级实行KPI量化考核，提取关键绩效指标，同时为了避开趋中效应，对绩效考核结果按部门进展强制排序，相应的也取得了肯定的成效。通过查阅本年度其次季度和第三季度绩效考核原始数据、与员工间绩效沟通及绩效考核过程实施，总结如下：

1.组织绩效治理方面：目前公司部门绩效与员工绩效分别由不同职能部门人员负责跟进，

部门负责人绩效由规划运营专员跟进，员工级由行政人事部绩效专员负责跟进，某种程度上会消失组织绩效与员工绩效相互脱结的现象。

建议方案：建议充分发挥组织绩效治理委员会作用，绩效治理委员会由集团高管、总裁办规划治理人员、行政人事部绩效治理人员组成。绩效治理委员会一来能确保行政上的权威性，由于有高管的参加，另外也可以确保专业上的权威性，委员会既有HR方面的人才，也有房地产运营治理方面的人才，专业运营人员和专业绩效治理职能人员在学问构造上相互补充;三是确保考核的准时性，月初就能按时完成对上月工作的评估，并有相应的反应；四是确保指标的分解和考核标准的设置是科学的，而不都是由被考核人自己填写。这样，HR才能从集团全局的角度去管控绩效，确保绩效治理对集团的运营起到实质的作用，而不是形式，没有与集团的经营规划脱节。

2.绩效目标的分解：对于总部部门/工程的业绩目标，除了年度考核是由公司设置绩效目

标，月度考核根本是由他们自行设置指标及目标，绩效目标的分解不严谨，部门工程的目标与集团的战略目标之间联系不够严密，甚至消失不全都现象，这样对集团的业绩实现难以形成合力。对于员工级的考核，许多部门也存在由员工自行定目标的状况，员工个人定目标，往往是站在自己的角度去看问题，在做工作规划时，就轻避重，不利于公司整体目标的达成。另外部门负责人月度绩效规划目前是由总裁办规划运营专员曹喜凤负责审核，而以往员工级的绩效规划由部门考核人自行保管，绩效治理部门缺乏对绩效实施过程的监控，不能有效地将部门绩效和员工绩效联系起来。

建议方案：1.HR部门有必要参加集团的一些运营会议，尤其是关于各个工程的运营会议，对各部门的绩效目标有充分的了解，这样HR才能从不同层级实时监控其绩效考核的过程，对员工绩效考核提出质疑，到达部门和个人目标相全都。

2.每月部门负责人绩效规划经审核后交行政人事绩效专员一份，各部门/工程

员工级的考核规划考核人与被考核人双方确认后，月初（每月10号前）也要提交行政人事部审核，这样可以一来确保他们严格按绩效考核制度办事，对于考核指标，若非特别状况，在考核周期内不得做改动，保证了绩效考核过程的信度。二来确保员工个人目标是从部门/工程目标分解下来的，两者之间是存在关联的，而不是随便定个指标。3．考核周期内绩效规划及绩效结果的提交不准时：部门负责人绩效考核，高层领导每个季度末对其前三个月的成果进展评定，甚至到发绩效奖金的月份，才对部门/工程负责人的考核进展评分，考核严峻不准时，考核结果也缺乏反应，且会消失近期效应，因时间过久，考评者会依据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出评价，以近期的局部信息替代全期的全部信息，从而消失了“以近代远”的考评偏差。

建议方案：1.绩效考核要做得很精细，需要花费许多时间和精力去做，但也不能为了考核而考核，尤其是业务部门，假如让他们用许多时间去做考核，他们可能不会很协作，甚至消失抵触或敷衍了事的现象。如何有效地平衡这个问题，建议引进HR治理软件（包含人事档案、聘请与配置、培训与开发、绩效治理、薪酬治理、劳动关系治理模块，各模块间可以相互共享资源），构建信息化治理平台，削减各样表格，降低数据收集的本钱和难度。2.高层领导对部门负责人绩效考核实现和员工同步，每月评定一次。

4.绩效考核指标设定不够全面，考核标准设置模糊、笼统。如当月的一个工作产出，只有数量指标，没有时间指标和质量指标。考核标准设置上时间指标消失当月完成或全部写月底最终一天，质量指标消失按要求完成等字眼，甚至消失全部空白现象。

建议方案：指标设定上根据定量指标和定性指标相结合原则，能够量化的尽量量化，不能量化的细化，对每月一样的工作任务则建议设定成固定定性