团队建设营销师一级资料课件

高级营销师培训

国家职业资格一级第四章团队建设本章内容提要制定销售人员战略规划甄选销售人员激励销售人员建立销售人员的薪酬制度第一节制定销售人员战略规划本节主要内容认识销售人员战略规划的作用

进行销售人员战略规划的方法数量规划；素质规划。销售工作的分析总结销售成功的一般规律；销售失败的常见原因；销售总结报告。销售人员的战略规划是指根据企业的营销战略及企业内外部环境的变化，预测未来的销售任务对销售人员数量和素质的要求，满足这些要求而管理销售人力资源的过程。认识销售人员战略规划的作用吸引并留住求大于供的优秀销售人才提高销售人员的素质以适应环境的要求实现企业与销售人员的双赢销售人员战略规划制定方法1销售人员数量规划2销售人员素质规划销售人员结构规划

应根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的组织结构、岗位设计、管理幅度以及各职类（业务、管理、辅助）、职能人员比例及业务贡献度；人员质量规划

需要根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和层级人员的能力模型，从专业能力、管理能力和核心价值等几个维度评估现有人员的能力水平；人员数量规划

根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。销售人员数量规划

定量规划方法工作效率法业务分析法预算控制法行业比例法标杆对照法流程优化法工作效率法工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为5000000台（五百万台），销售人员每人每天平均手机销量为46台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机需要0.174小时，销售人员的平均出勤率为95%。据此可以计算该企业销售人员的编制人数：按销量定额计算人员数量=全国销量/（员工平均销量×出勤率）=5000000/｛46×[（365-2×52-10）×0.95]｝=456人按时间定额来计算人员数量=5000000×0.174/｛8×[（365-2×52-10）×0.95]｝=456人每周休息2天，全年节日10天休息缺点：忽视了产品、市场、内部支持等因素的影响业务分析法回归分析法根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。建立回归方程，通过回归分析计算得到数据。假如某全国性的手机分销企业去年每月平均销量为160000台，预计明年销售量增长10%，公司明年每月平均计划销售176000台。通过回归分析，销量与人员数量的回归分析方程=0.003574。可以计算销售人员的编制人员数量=明年全国月平均销量×回归分析方程=176000×0.003574=629人预算控制法这是通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数的硬性规定。企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。行业比例法根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间存在一定的比例关系。某一类人员的数量会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划。标杆对照法标杆对照法是根据最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一个取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准。假如某手机分销企业，产业平均值为每年5000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长5%，公司手机全国每年总销量=5000000台，预计明年估计年销量增长=10%（5500000台）。根据标杆对照法计算人力需求：1.按照行业标杆值人力预计：5500000台/5000台/人=1100人2.公司人力预估调整：1100×1.4=1540人3.因生产力提高5%而调整公司人力预估1540人/1.05=1467人流程优化法流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。例如，某手机分销企业对客户拜访流程重新优化以后，对拜访的时间进行了约定：假如销售人员每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率=95%，计算所需销售人员的数量：这里缺少一个表，里面有有用的数据1）大客户电话预约每年人数：5x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=3人2）大客户路途交通每年人数：30x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=16人3）大客户拜访面谈每年人数：90x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=47人4）大客户拜访跟进每年人数：30x12x0.3x200x0.4/(8x260x0.7x0.95)=7人同样计算中、小客户拜访的人数，如下列表：（表略）1）客户拜访=347人；2）内部行政管理及支援=347/0.7x0.3=149人3）在出勤率为95%下所需的销售人员=（347+149）/0.95=523人我们学校的例子使用多媒体后，讲课快了，那么每门课的学时就要下降了。销售人员数量规划

定性规划方法微观集成法

微观集成法是由组织的各级管理者，根据需要预测对各种人员的需求量，综合各部门的预测，形成总体预测方案自上而下自下而上德尔菲法（专家评估法）销售人员素质规划销售人员素质规划是依据企业营销战略、业务模式、业务流程和企业对员工行为的要求，设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力和行为标准等。素质模型为完成某项工作而应具备的不同素质要素的组合，包括动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征、知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

素质模型强调行为特征。任职资格标准任职资格标准要反映企业营销战略及销售运行方式对各职类、职种、职层人员的任职行为能力要求。

强调行为能力。建立素质模型的步骤明确问题和目标，确立关键绩效领域选择样本和分组收集数据数据分析模型验证和评估制定销售人员战略规划方案销售队伍战略战略规划是企业根据其外部环境和内部资源与能力状况，力求企业生存与发展并不断地获得核心竞争力，对企业实现其使命与目标所采取的途径与手段的总体谋划。销售人员的战略规划，是根据组织及销售部的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务、销售任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供的销售人员的过程。简言之，是指组织对销售部门可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的销售人员。第二节甄选销售人员销售人员的招聘要求招聘程序面试和选拔销售人员招聘要求良好的心态和饱满的激情良好的沟通能力和书面表达能力善于学习、善于总结的好习惯勇于实践、勇于创新的精神敏捷缜密的思维体系和良好的谈判运筹能力敏锐的洞察力和市场反馈能力应酬能力和调查征信能力销售人员招聘程序申请表审核面谈测试测试内容：专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。测试方法：演讲记忆力书面问答面试(深入面谈）调查试用面试与选拔销售人员面试销售人员企业可以选用合适的测试工具或测试服务机构考核应聘者，但其必须具备有效性、可靠性、工作相关性等特征。测试的内容主要包括品质、态度、智力、知识、技能、情绪稳定度及职业兴趣等。主要的三种：专业知识测验心理素质测验环境模拟测验测验专业知识测验心理素质测验

（1）智力测验（记忆、思考、理解、判断）（2）个性测验（脾气、动力、适应力、稳定性）（3）兴趣测验（4）素质测验（社交、说服）环境模拟测验（1）推销实习法；（2）挫折处置法；（3）实地试验法。选拔销售人员良好的态度良好的品德渊博的知识良好的心理素质较强的公关能力良好的气质良好的团队合作精神第三节激励销售人员销售人员激励方法1.目标激励目标激励是指企业为销售人员确定一些应达到的销售目标，并以目标完成的情况来决定对其进行奖惩的一种激励方式。2.经济激励经济激励是指额运用工资、佣金和奖金等经济手段，对作出成绩的销售人员进行激励的一种激励方式。3.晋升激励晋升激励是企业预留一些职位或对一些职位给出明确的任职条件，遵循能上能下的原则，对做出成绩并达到任职资格的销售人员给予相应晋升的一种激励方式。4.榜样激励销售冠军销售精英销售明星5.工作激励工作多样化选择激励销售人员的方式20—60—20原则简单—透明—公平原则短期激励—中期激励—长期激励相结合经济激励—精神激励—社会激励相结合激励的形式有时候比内容重要多种激励方式相结合简单的才是最好的激励必须面对大多数人，而不是极少数人P221例4-2IBM公司的薪资管理第四节建立销售人员的薪酬制度本节主要内容了解薪酬体系熟悉薪酬体系的设计方法掌握销售人员薪酬体系的制定薪酬体系薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的构成基本薪酬奖金津贴福利职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制的特点：严格的职务分析，比较客观公正。职务工资比重较大，职务紧贴高。工资浮动比重小，比较稳定。严格的职等职级，并对应严格的工资等级。容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。职能工资制职能工资制基于员工能力。发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资的65%以上比例职能工资制比职务工资制科学合理，他能把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当成机器。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质和能力评价体系的建立。难点：如何员工的能力，而不是业绩？基于能力设计薪酬，哪些能力应用于固定工资？哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力用于短期激励，哪些用于长期激励？绩效工资制绩效工资制的前身是计件工资制。绩效工资制的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，包括数量和质量绩效工资制的特点1有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。2有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。3有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。4绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。薪酬体系设计