ERPppt课件3销售管理(生产规划)

3销售管理

3.1

生产类型3.2主要业务3.3销售系统功能3.4生产规划3销售管理3.1生产类型3.1

生产类型生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产

3.1生产类型生产类型的划分按不同的销售环境分：现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）按不同的销售环境分：现货生产（MakeToStock-M3.2主要业务销售管理的主要业务流程图支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票3.2主要业务销售管理的主要业务流程图支持发货单提货单发货3.3销售系统功能

销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。其核心业务为生产规划(产品规划PP，ProductionPlanning):根据市场的信息与情报,同时考虑企业自身情况如生产能力、资金能力等制订的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。生产计划大纲(PPS，ProductionPlanSchema)是生产规划的表现形式。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲3.3销售系统功能销售规划是ERP的第一个计划销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销3.4生产规划（计划大纲）3.4.1生产规划的内容3.4.2生产规划作用与策略3.4.3计划大纲的编制3.4.4预测与计划3.4生产规划（计划大纲）3.4.1生产规划的内容3.4.1生产规划的内容

生产规划更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。生产规划是用以说明企业在可用资源的条件下，在计划展望期中每一产品类的月生产量，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量，所有产品的年度汇总量。所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应。3.4.1生产规划的内容生产规划更多地体现一种生产计划大纲反映了如下问题：(1)每类产品在未来一段时间内需要制造多少？(2)需要何种资源的多少数量来制造上述产品？(3)采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？生产计划大纲反映了如下问题：生产规划的作用：●把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；●制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；●控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)；●作为编制主生产计划(MPS)的依据。3.4.2生产规划作用与策略生产规划的作用：3.4.2生产规划作用与策略生产规划的策略：●规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。●运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，谁参加生产规划会议等。●计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1-3年，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔12-24个月做滚动调整和计划展望。●计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。

生产规划的策略：●产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。●计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。●库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。●预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。●产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换成在3.4.3计划大纲的编制计划大纲的编制步骤收集信息编制计划大纲初稿确定资源需求计划大纲定稿批准计划大纲3.4.3计划大纲的编制计划大纲的编制步骤生产规划的编制流程

生产规划的编制流程1、收集信息计划部门：销售目标、库存目标（以金额表示）市场部门：产品类销售预测（以数量表示）分销、运输要求工程部门：资源清单、专用设备要求生产部门：资源可用性（劳力、机时、工时）当前库存水平(MTS)

当前未完成订单（MTO)财务部门：单位产品成本、收入、资金可用性、增加资源的财力等1、收集信息MTS环境下生产计划大纲初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3503503503503503503503503503503503504200生产计划大纲3153153153153153153153153153153503503850预计库存

目标库存(期初库存为700)6656305955605254904554203853503503503502、编制计划大纲初稿MTS环境下生产计划大纲初稿

1月2月3月4月5月6月7月8MTO环境下生产计划大纲初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3503503503503503503503503503503503504200期初未完成订单1470

预计未完成订单143514001365133012951260122511901155112010851050期末未完成1050生产计划大纲3853853853853853853853853853853853854620MTO环境下生产计划大纲初稿

1月2月3月4月5月6月7月8编制生产计划大纲时考虑因素的平衡：●需求/预测的平衡；●生产状况的平衡；●库存水平的平衡。

编制生产计划大纲时考虑因素的平衡：ERPppt课件3销售管理(生产规划)平衡方法有两种方案:方案一：平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平稳时考虑改变库存以满足需求。好处是生产均衡。但一段时间内将供不应求，这样将招致缺货的损失，另一段时间内供过于求，将造成积压库存损失。方案二：可变的生产和平稳的库存，即在保持库存平稳时考虑改变生产以满足需求。好处是库存或缺货损失最小，但生产不均衡，有时紧，有时松，这样将导致加班或其他损失。

平衡方法有两种方案:

资源需求计划(RRP，ResourceRequirementsPlanning)：在生产规划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计划。资源需求计划的资源：是关键资源。可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计算。计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一级计划——

主生产计划的输入信息。

3、确定资源需求资源需求计划(RRP，ResourceRequir（1）分析资源清单资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的数量记录。资源清单的具体形式随不同的产品和不同的企业而不同。在确定资源需求时，首先要审定资源清单。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。资源清单产

品

系

列钢材需要量(吨/辆)标准工时(小时)收入(元)利润(元)二轮车类0.00520.8720050三轮车类0.00950.9628040四轮车类0.011315436045

（1）分析资源清单产品系列钢材需要量(吨/辆)标准工时（2）计算资源需求在审定资源清单的基础上，一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数。通过计划生产量和资源需求率相乘计算每类产品的资源需求。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。

资源需求计算表产

品

系

列计划生产量(辆)钢材需要量(吨/辆)产品钢材需要量(吨)二轮车类15000.00527.8三轮车类10000.00969.6四轮车类2000.01132.26合计19.66吨（2）计算资源需求资源需求计算表产品系列计划生产量(辆（3）比较可用资源与资源需求将资源需求量与现有的或库存的数量进行比较，如果合适的话，则再检查其他资源,包括劳动力和机器等，然后定稿生产计划大纲。资源可用性依不同资源的实际情况而不同。

（3）比较可用资源与资源需求（4）协调可用资源与资源需求对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加以协调。物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。（4）协调可用资源与资源需求4、计划大纲定稿如果必须调整生产规划以协调资源短缺，那么这种调整一定要反映在最后的生产规划之中。如果仍能满足经营规划中的市场目标，就不必调整生产总量。通常在满足市场目标时留有一定的余地(±20%)。调整只是针对某类产品或生产线。同样，在定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期所做的调整。编制生产规划初稿的过程同样适用于生产规划定稿。由于已有初稿作为基础，所以定稿的过程可以缩短。调整定稿后的生产计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门认可。

4、计划大纲定稿5、批准计划大纲调整后的生产计划大纲要提交上级部门批准。生产规划的具体批准程序依不同的企业而不同。通常，要平衡生产规划和经营规划并且得到下列部门的最终认可：市场部门、工程部门、生产部门、财务部门。正式的生产计划大纲必须满足经营规划的目标。因为经营规划是“公司对策计划”，生产规划是经营规划的具体化。如果生产规划与经营规划不一致，经营规划将不能完成，生产规划(或经营规划)就必须加以修正。正式的生产计划大纲开始成为主生产计划的依据。5、批准计划大纲附：计划大纲编制例计划大纲的编制策略不同的计划环境，不同的处理方法

-面向库存生产MTS

：控制年末预期库存水平

-面向订单生产MTO

：控制未完成订单水平先确定每个产品类的销售、生产、库存/未完成订单的关系按大类汇总所有产品类用资源需求计划平衡负荷与能力调整、核实形成生产规划附：计划大纲编制例计划大纲的编制策略计划大纲的编制步骤

-制订大纲初稿(MTS)

把预测分布在计划展望期的每一时区上计算期初库存（当前库存-拖期订单）计算库存水平的改变（目标库存-期初库存）计算生产总需求（预测量+库存改变）把总生产需求与库存改变分布在计划展望期的每一时区上计划大纲的编制步骤

-制订大纲初稿(MTS)

把预测分布计划大纲的编制（MTS)-例某工厂对自行车类编制生产规划，计划展望期为一年，按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆，拖期订单数量（应发数量）300辆，自行车年销售预测1200辆。计划大纲的编制（MTS)-例某工厂对自行车类编制生产规划，计步骤把年预测销售量1200辆按月平均分布，计算出月销售量100辆按公式期初库存=当前库存-拖期订单计算期初库存=500-300=200按公式库存变化=目标库存-期初库存计算库存水平变化（正为增，副为减）

100-200=-100预测量+库存改变=计划期内总产量

1200+（-100）=1100把总产量按时区分布到整个计划展望期，表现出各时区的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致，则计划大纲初稿如下步骤把年预测销售量1200辆按月平均分布，计算出月销售量10预计库存的计算：第K+1时区预计库存=第K时区预计库存+第K+1时区生产大纲量

-第k+1时区销售预测(K=0,1,…)第0时区预计库存=期初库存预计库存的计算：计划大纲的编制步骤

-制订计划大纲初稿(MTO)

把预测分布在计划展望期的每一时区上按交货期把未完成订单数量分布在计划展望期的相应时区内计算未完成订单的改变量。公式为未完成订单变化=期末未完成订单数量

-当前未完成为订单数量未完成订单减少，变化量为副，反之为正计算总生产量，公式为总产量=计划展望期内预测量

-未完成订单变化把总生产量分布在计划展望期的每一时区上。（分布时应满足预测和未完成订单的目标，时区产量至少满足本时区的未完成订单量。）计划大纲的编制步骤

-制订计划大纲初稿(MTO)

把预测计划大纲的编制（MTO)-例某工厂对自行车类编制生产规划，计划展望期为一年，年销售预测1200辆。按月划分时区，期末未完成订单数量300辆，当前未完成订单420辆，分布如下：

一月：90二月：90三月：70四月：60

五月：50六月：30七月：30计划大纲的编制（MTO)-例某工厂对自行车类编制生产规划，计步骤把年销售预测按月平均分布，计算出月销售量100辆未完成订单分布如下:(见下页)未完成订单变化=300-420=-120总产量=1200-（-120）=1320辆把总产量分布到各月，则计划大纲初稿如下步骤把年销售预测按月平均分布，计算出月销售量100辆其中，第K+1时区预计未完订订单量

=第K时区预计未完成订单量

+第K+1时区销售预测量

-第K+1时区生产大纲量最初，第0时区预计未完成订单量=期初未完成订单量其中，第K+1时区预计未完订订单量计划大纲的编制步骤

-确定资源需求分析资源清单计算资源需求

-各类产品总生产量与单位需求量相乘

-对于共享资源,则汇总所有产品类的需求比较可用资源与资源需求协调可用资源与资源需求计划大纲的编制步骤

-确定资源需求分析资源清单产品类钢（吨）标准工时自行车0.00510.63四轮车0.00470.24三轮车0.00290.39资源清单:计算钢需求量产品类自行车四轮车三轮车计划生产量(辆)1200x500x1000x单位需求量(吨)0.0051=0.0047=0.0029=总需求量(吨)6.122.352.90计算工时需求产品类自行车四轮车三轮车计划生产量(辆)1200x500x1000x单位需求量(时)0.63=0.24=0.39=总需求量(时)756120390总量11.4吨总量1266小时产品类钢（吨）标准工时自行车0.00510.63四轮车0.0比较可用资源与资源需求：决定资源可用性的报告或文档，依不同的资源而不同。在计算钢的需求量时，可用钢的库存水平报告与钢的需求加以比较。如果有足够的钢可用，则所有检查其他资源，然后定稿生产计划大纲。对于工时可用性，则引用不同的文档。制造类的工时需求一般要与装配类的工时需求分开。比较需求与可用资源：资源需求数量 可用数量差距(－，＋)钢(吨)11.4-10.0=1.4工时(小时) 1266-1150=116比较可用资源与资源需求：协调可用资源与资源需求：上面的计算指出将有资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。当资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距：如材料短缺，可采取增加采购，以其他材料代用，寻找其他供给源，减少生产总量等；如人力不足，可采取加班加点，转包，雇用临时工，减少生产总量，重新安排计划等措施；如机器设备不足，则可采取购买新的机器，改进旧设备，改变工艺过程，转包工序，减少生产总量，重新计划等方法。

协调可用资源与资源需求：例：能力计划系数法确定资源需求。制定资源需求计划也常采用能力计划系数法(CPF，CapacityPlanningFactor)。能力计划系数是表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关系。能力计划系数可以通过历史数据由产量与所用资源大致地经验估算。利用能力计划系数法编制资源需求计划的方法如下：(1)利用历史的经验数据计算CPF。(2)根据CPF和计划产量计算能力需求。

例：能力计划系数法确定资源需求。

假设一个工厂的生产过程可分为4个主要工序——

主要工序、辅助工序、精加工和装配。在过去6个月中，在一条生产线上，有9个不同的产品型号使用上述生产制造设备。在这4个工序用47000个直接工时，完成了这种系列产品5800个综合单位。生产计划大纲下两个季度的计划为7000个综合单位。综合单位量泛指某个产品系列的单位产品。在过去6个月生产5800个综合单位产品,共用47000个工时,分配如下工时所占百分比单位产品所用工时基本工序 12000 25.53 2.069辅助工序 21000 44.68 3.621精加工5000 10.64 0.862装配 9000 19.15 1.552 47000 100.00% 8.104现计划生产7000个综合单位，所需的资源计算如下：基本工序 7000×2.609=14483辅助工序 7000×3.621=25347精加工 7000×0.862=6034装配 7000×1.552=10864总工时

56728小时

假设一个工厂的生产过程可分为4个主要工序——主要工序、1、概述预测的方法基本上分为定性和定量方法。定性方法中有调查研究法、德尔菲(Delphi)方法、历史类比法、经验估计法等。定量方法中有时间序列分析法、因果分析法等。若按预测的时间长短划分，可以分为短期预测、中期预测和长期预测。短期预测期一般为3个月至1年；中期预测期一般为2～5年；长期预测期，一般为5年以上。在ERP中，预测主要用于计划中，预测是计划的基础，也是计划过程密不可分的部分。预测的精度与所用数据的质量和样本大小有关，提供的数据愈精确，样本数愈大，则得到的预测结果愈准确；反之，则偏差可能很大。