业务层战略概述课件

第4章业务(yèwù)层战略第一页，共三十五页。本

章

主

要

内

容6业务层战略选择原则1业务层战略概述2成本领先战略4聚焦战略3差异化战略5整体成本领先/差异化第二页，共三十五页。一、业务(yèwù)层战略概述业务层战略〔business-levelstrategy〕是指公司使用的通过对某一特定产品(chǎnpǐn)市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。目的：业务层战略是公司做出的关于如何在单个产品市场上进行竞争的一系列选择。业务层战略目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。“选择与众不同的采取行动或采取与众不同的行动〞是业务层战略的本质。第三页，共三十五页。一、业务(yèwù)层战略概述当公司要选择一个业务层战略时，要确定：为谁效劳；满足目标顾客的哪些需求；如何满足这些需求。企业与顾客关系(guānxì)的三个维度：可接触性〔reach〕、丰富性〔richness〕、密切关系(guānxì)〔affiliation〕。——细分市场标准：消费品市场：人口统计因素；社会经济因素；地理因素；心理因素；消费模式；感觉因素等工业品市场：终端市场细分、产品细分、地理细分、共同购置要素细分、顾客规模细分等第四页，共三十五页。一、业务层战略(zhànlüè)概述业务层战略-竞争战略选择竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么企业(qǐyè)都可以采用的竞争性战略。波特认为：一个企业只能拥有两种“根本的竞争优势，即本钱领先与产品差异化〞，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个根本竞争战略。第五页，共三十五页。波特竞争战略(zhànlüè)矩阵本钱(běnqián)领先战略沃尔玛、卡特彼勒等聚焦(jùjiāo)差异化战略贝因美、宝洁等聚焦本钱领先战略格兰仕、哇哈哈等差异化战略可口可乐、星巴克等宽范围窄范围〔或细分市场〕目标市场竞争优势来源〔波特〕顾客价值根底〔希特〕关注低本钱关注差异化第六页，共三十五页。二、低本钱(běnqián)战略

〔costleadershipstrategy〕又称本钱领先战略(Overallcostleadership)，是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的本钱，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或效劳(xiàoláo)。——特点：〔1〕企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱。〔2〕力争在一段时期内维持和保有这种本钱领先优势。〔3〕往往向行业内最典型的顾客销售标准化的产品或效劳，但并不意味着不顾及产品竞争性差异化。第七页，共三十五页。——本钱领先(lǐnɡxiān)战略的主要类型二、本钱(běnqián)领先战略类型做法示例简化产品型成本领先简化产品，撇除不必要的附加价值，为特定的消费群体提供只具备核心价值和基本功能的产品。西南航空改进设计型成本领先设计易于制造的产品或成本更低的产品。哇哈哈八宝粥材料节约型成本领先将材料节约贯穿于产品设计、材料采购、生产制造的整个过程。蛋黄酱生产商人力节约型成本领先控制人力资源成本（包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等），进而建立成本优势。沃尔玛，耐克生产创新型成本领先通过研发或拥有专利技术与发明、生产流程再造、生产管理创新等方式实现生产创新，降低生产成本同时更具竞争力。流水线，大规模生产制造技术等价值链创新型成本领先颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。通用与费雪第八页，共三十五页。——本钱领先战略的价值1．现有(xiànyǒu)竞争者本钱领先企业具有更大的降价空间，可以较为轻松地应对价格战。此外，本钱领先企业在定价策略上具有更大的选择权。2．潜在进入者本钱领先企业通过建立基于本钱的进入壁垒而减少潜在进入者。此外，本钱领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。3．供给商本钱领先企业对原材料往往进行大宗购置，因此其对供给商具有较强的议价能力，能获得较低的供给品采购价格。即使供给商涨价，本钱领先企业也比其他企业具有更大的空间去消化高的供给本钱而仍能赢利。二、本钱领先(lǐnɡxiān)战略第九页，共三十五页。——本钱领先战略的价值4．购置者处于(chǔyú)本钱领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使是面对强有力的购置者仍能实现赢利。5．替代品相对于竞争对手，本钱领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的竞争优势。本钱领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格，一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体，另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水平并保证利润。二、本钱领先(lǐnɡxiān)战略第十页，共三十五页。二、本钱领先(lǐnɡxiān)战略——本钱领先战略缺点引起价格战影响其他竞争优势的提高破坏产业价值链的良好协调关系——本钱领先战略风险用来生产和分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时；过分强调降低本钱会使公司无法很好地理解顾客(gùkè)对于“竞争性差异化水平〞的感知；模仿。第十一页，共三十五页。——本钱领先战略的适用条件1.产品和效劳的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性(tánxìng)；2.实现产品差异化的途径很少，产品根本是标准化或普及化的产品；3.市场竞争充分，非价格竞争因素较少；4.本企业与竞争对手相比具有本钱优势；5.市场容量较大；6.购置者的转换本钱很低；7.购置者具有很大的降价谈判能力；二、本钱(běnqián)领先战略第十二页，共三十五页。案例(ànlì)：“万客隆〞的低本钱战略1.仓储式商场，仓库与商场合二为一2.商场本身不做豪华装修3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用4.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人5.顾客在商场内自行效劳，大宗(dàzōng)商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能6.商品数量起点较高，包装大第十三页，共三十五页。三、差异化战略(zhànlüè)〔Differentiation〕所谓差异化战略，是指以顾客认为重要的差异化方式来生产或提供效劳的一系列整合行动(xíngdòng)。——特点：〔1〕为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略；〔2〕通过开发新的产品或效劳，为顾客提供具有差异化特征的非标准化产品，产品创新以一种新的方式来解决顾客的问题。〔3〕公司应当以具有竞争力的本钱来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。第十四页，共三十五页。三、差异化战略(zhànlüè)〔Differentiation〕四种根本类型：产品差异化战略效劳差异化战略品牌(pǐnpái)差异化战略形象差异化战略第十五页，共三十五页。三、差异化战略(zhànlüè)〔一〕产品差异化——产品包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次。——一般而言，同类竞争性产品的核心产品局部是根本一致的，而它们(tāmen)的形式产品和附加产品局部却给企业提供了一个很大的产品差异化空间。——产品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、式样等方面形成产品差异化。

第十六页，共三十五页。三、差异化战略(zhànlüè)〔二〕效劳差异化在难以突出有形产品的差异时，效劳的数量和质量往往(wǎngwǎng)成为竞争取胜的关键。效劳差异化主要表达在附加价值的竞争上。效劳的差异化可以通过效劳人员差异化、消费过程差异化、效劳质量差异化、效劳流程差异化等途径得以实现。第十七页，共三十五页。三、差异化战略(zhànlüè)〔三〕品牌差异化1.品牌差异化定位品牌差异化定位，就是企业有意识地通过建立功能性差异或情感性差异，来形成与竞争品牌相区别的定位策略。2.营销战略从品牌经营战略上差异化，包含促销策略、品牌推广(tuīguǎng)、渠道经营和公共关系管理等第十八页，共三十五页。三、差异化战略(zhànlüè)〔四〕形象差异化这种战略往往给顾客留下深刻的印象(yìnxiàng)，在提高销售率的同时也提升了企业的形象。表现在企业形象宣言，如“海尔真诚到永远〞、“农夫山泉有点甜〞都使顾客难忘。与典型事件结合，大力提升企业形象，如步步高音乐赞助快乐大本营等，都提升了品牌形象，使这些企业名利双收。第十九页，共三十五页。——差异化战略的价值〔1〕为企业带来较高的溢价〔2〕获得买方的品牌忠诚〔3〕有效增强与五种(wǔzhǒnɡ)作用力相竞争的能力〔4〕差异化战略可以缓解公司所面临市场环境的竞争压力〔5〕对于个人消费品的买方市场，差异化战略适应了个性化消费的需要三、差异化战略(zhànlüè)第二十页，共三十五页。——差异化战略的风险(fēngxiǎn)〔一〕实施差异化战略的风险〔1〕顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施本钱领先战略的产品之间的价格差距太大。〔2〕公司差异化方式不再能创造顾客愿意买单的价值。〔3〕不断重复体验会减少顾客对差异化特征的价值认同感。〔4〕伪造。〔二〕实施差异化战略易犯的几种错误认识〔1〕没有价值的差异化〔2〕过分的差异化〔3〕过高的溢价〔4〕不重视价值信号的传递三、差异化战略(zhànlüè)第二十一页，共三十五页。三、差异化战略(zhànlüè)——差异化战略实现关键因素——研究消费者需求和行为——外部条件：具有消费者认可的差异化因素，且不易被竞争对手模仿——内部条件：具有创新设计和研发能力，其他相关部门的支持配合(pèihé)等——如何维持持久的差异化优势第二十二页，共三十五页。案例(ànlì)：农夫山泉：演绎差异化战略第二十三页，共三十五页。四、聚焦(jùjiāo)战略〔Focus〕也称为目标集聚战略，集中化战略，是指通过一系列行动来生产产品或提供效劳，以满足特定的竞争性细分市场的需求。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体(qúntǐ)，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，聚焦战略可选择的细分市场有：〔1〕某个特定的购置群体；〔2〕某一产品线的特定局部；〔3〕某一特定地理区域的市场。聚焦本钱领先；聚焦差异化战略第二十四页，共三十五页。四、聚焦(jùjiāo)战略〔Focus〕——聚焦战略风险第一，竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦〞。第二，在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所效劳的细分市场很有吸引力，值得一争。第三，随着时间的推移(tuīyí)，窄细分市场的顾客需求与整个行业的顾客需求趋于一致。第二十五页，共三十五页。五、整体本钱(běnqián)领先/差异化许多企业采取同时(tóngshí)满足低本钱和差异化要求的主要活动和辅助活动，这类企业采用的那么是整体本钱领先/差异化战略〔integratedcostleadership/differentiationstrategy〕目的：高效的生产差异化的产品。有效率的生产时保持低本钱的来源，而差异化是独特价值的来源。实现：柔性制造系统；信息网络；全面质量管理。第二十六页，共三十五页。五、整体(zhěngtǐ)本钱领先/差异化1、柔性制造系统柔性制造系统〔flexiblemanufacturingsystem，FMS〕是一种计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品。柔性来自模块化的生产流程。FMS的目标是消除传统生产工艺所固有(gùyǒu)的“产品多元化和低本钱〞之间的冲突，以较低的本钱生产出一定程度差异化的产品。第二十七页，共三十五页。五、整体本钱(běnqián)领先/差异化2、信息网络将生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一起的信息网络也是柔性(róuxìnɡ)的另一来源。如客户关系管理CRM能使企业在产品质量和交货速度方面更好的满足客户需求。第二十八页，共三十五页。五、整体(zhěngtǐ)本钱领先/差异化3、全面质量管理全面质量管理〔totalqualitymanagement，TQM〕是指企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。目的：提高客户满意度；削减本钱；减少创新性产品引入市场所需的时间。超越顾客对质量的期望是差异化特征，消除缺乏效率(xiàolǜ)的工作流程以减少本钱，因此有效的TQM能帮助企业同时实现低本钱和差异化。第二十九页，共三十五页。五、整体本钱(běnqián)领先/差异化整体本钱领先/差异化战略风险：不能成功的以最适宜的方式开展(kāizhǎn)主要活动和辅助活动的企业会陷入两难局面。一方面企业的本钱结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的价格；另一方面企业的产品没有实现足够的差异化，不能为目标顾客创造价值。同时使用整体战略的本钱高昂。第三十页，共三十五页。六、