组织的原则概述课件

27七月2023组织的原则概述第五章组织OVER第一节组织的原则第二节

组织结构

第三节

新型的组织结构形式

第一节组织的原则劳动专业化的原则部门化的原则控制幅度的原则统一指挥的原则一、劳动专业化的原则

古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则(workspecialization)，而这个原则是来自古典经济学，直到今天这个原则都要影响到每一个人。由于分工促进了生产力的发展，生产力的发展促进了知识的分工，从而引起了处于不同工作领域，从事不同业务社会主体之间沟通的困难或者说交易成本的增加。为什么同样数量的劳动者专业化分工之后能完成更多量的工作呢？亚当·斯密(AdamSmith,1776)认为其原因主要是：第一，分工使每一个劳动者个人工作的熟练程度提高了；第二，分工可以节省在转换工种过程中损失的时间，即节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间；第三，分工促使大量机器得以发明，简化和减少了劳动，从而便利和节约了劳动力，使一个人能做许多人的工作。古典组织理论把高度劳动专业化分工作为组织职能首要原则。人们认为，劳动分工所产生的总的效率是有利的。细致分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出;但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化的开支(资本和劳力)开始超过专业化所提高的效率(产量)，而每一个单位产出的成本也开始增加。专业化对经济效益的影响每单位产出的费用

专业化的经济效益

Ｏ

专业化程度确定合适的专业化程度的困难

劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调查。贯彻劳动专业化原则的最终结果，是能够对每一项任务的深度(thedepthoftask)和任务的广度(thewidthoftask)做出充分的说明。任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相对自主权。一般说来，一个人在组织中的地位上升，他(她)的任务的深度会随之增加。古典学派的学者

对手工劳动专业化的贡献

泰罗和吉尔布雷思夫妇在动作研究和时间研究方面起到了开拓者的作用。根据古典学派的意见，手工劳动的工作能够分解成一些单独的无联系的手、眼、躯体的动作。这些动作被称为吉尔布雷思动作要素(Giebreth’stherbrigs)。吉尔布雷思动作要素的确定使古典学派认为，在许多不同的情况下都能做到高度的专业化。古典学派的局限性古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派的学者确认的某些费用因素包括进去。过分专业化的代价将是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣的技能。现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。专业化的合适程度的确定在新经济条件下，变得更加困难。但有一点却是在所有的组织中共同存在的：即专业化工作越来越抽象和无法衡量，人们所从事工作的任务广度有明显的减小的趋势，而人们所从事工作的任务的深度却大大地加深。我们认为，必须对因经济环境的变化对实行专业化所要求的每一项任务的深度和广度进行重新说明，并对新经济条件下专业化的好处给予调查，以便我们能够更好地适应经济环境的变化。二、部门化的原则组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专业化人员及其活动，也对协调提出了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门，在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。所以在开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。组织内类似的活动应放在同一领导之下，以减少摩擦，提高效率。同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。三、控制幅度的原则组织工作最直接的目的是为了让人类有效地进行合作，在合作的过程中必然产生控制幅度与组织层次之间的矛盾。控制幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。也就是说，最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。控制幅度与组织形式(1)总经理高级管理者高级管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者8个工人8个工人8个工人8个工人8个工人8个工人控制幅度与组织形式(2)总经理管理者管理者8个工人8个工人四、统一指挥原则所谓统一指挥原则，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。统一指挥的优点表现在：(1)形成政策与行动的一致性；(2)使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；(3)充分综合利用有特殊技能的专家；(4)有利于加强控制。在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本的关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用指挥系链(chainofcommand)的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥链指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于这些现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥，正如统一指挥原则所规定的那样。统一指挥原则侧重在下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。古典管理学派提倡统一指挥原则的理由是，从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱和挫折。

统一指挥原则与权力原则统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典管理学派认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥(Fayol’sBridge)。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。第二节组织结构组织过程导致了组织结构的建立。组织结构(organizationstructure)详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。组织结构可以定义为：(1)分配给个人和部门的一组正式任务；(2)正式的报告关系与发布命令关系，包括指挥系链的上下级、决策责任、等级层次的数目以及管理幅度；(3)进行制度设计，以确保不同部门员工之间的有效协调。正式的任务分组和正式的报告关系提供了组织实施科层控制的基本框架。这种科层结构表现在组织图(organizationchart)之中，提供了组织结构的视觉表现。组织结构的设计，其权力、权威与控制系统是最重要的环节。组织正是通过科层权力层级而得到治理。在组织结构中，相应的决策权力被分配给不同科层权力层级的职位以及与这些职位相联系的个人，并且建立起了正式的权威配置制度。通过科层权力层级的建立，就有了沟通与报告的制度和渠道，组织的活动才得以展开。可以这样说，组织的科层权力层级是一幅图景，它描绘了组织治理并展示了谁在控制和决定组织的活动。一、以产出为基础的组织结构普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。(一)产品型部门化(productdepartmentalization)产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。

产品部门化组织结构

总裁副总裁(A产品)副总裁(B产品)副总裁(C产品)制造部销售部供应部制造部销售部供应部制造部销售部供应部产品部门化的优点是有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。可是，产品部门化也存在固有的缺陷，各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。(二)顾客型部门化(customerdepartmentalization)

顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要对应的专家，才能予以更好地解决。以用户为对象，根据用户的利益来进行活动分类，设立相应的部门。例如，银行为向用户提供优质服务，分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等；证券公司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、中户室和散户厅等；在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度，提供了各种规格的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。顾客型部门化组织结构销售总经理零售部经理批发部经理政府机构部经理顾客投诉中心顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务，它的优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者，这类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用；有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。

(三)地理位置部门化(geographicdepartmentalization)

地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。按地理区域成立专门的部门，即地区部门化。原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，委任一名经理管理，这是许多全国性或国际性的大公司，如多国公司等常采用的组织形式。按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏，有利提高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经营管理人才，而且他们的成绩便于评估。最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需要较多的具有全面管理能力的人才。地区部门化组织结构销售总经理西北地区经理南方地区经理华北地区经理华东地区经理二、以内部操作为基础的组织结构(一)职能型部门化职能型部门化(functionaldepartmentalization)是按职能对生产经营活动进行分组是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。这是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门。(二)过程型部门化过程型部门化(processdepartmentalization)是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。例如，金属制造业，以生产过程同类活动归并为基础，设立冶炼部门、冲压部门、轧制部门、焊接部门、电镀部门，最后到检验、包装和发运部门。过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能，简化培训，能发挥经济优势。其缺点是部门之间协作有困难，不利于管理人员综合能力培养。过程型部门化组织结构工厂主管铸造车间主任冲压车间主任精加工车间主任装配车间主任第三节新型的组织结构形式事业部制结构混合结构矩阵结构网络组织簇群组织一、事业部制结构“事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。

事业部组织结构总裁职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C事业部制组织特征概括关联背景结构：事业部式环境：中性到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统

经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线之间的整合与标准化变得困难事业部制的优缺点事业部制常常大型跨国公司相联系，他们都划分为一些较小的、自主经营的组织，以便于实现更佳的控制与协调。事业部制结构的优势表现在它能适应不稳定环境中的高速变化，并具有高度的产品前瞻性。应用事业部制的一个不足之处是组织失去了规模经济。许多大型跨国公司都拥有大量的事业部，但事业部制在横向协调方面也确有许多问题，甚至事业部之间也存在着竞争关系。二、混合结构混合式结构的特征可以这样来表述：当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，通常将会组织成为若干种自主经营的单位。对每种产品和市场都重要的职能被分权成为自我经营的单位。然而，有些职能也被集权，集中控制在总部。总部的职能是相对稳定的，需要规模经济和深度专门化。通过整合职能式和区域式结构的特征，公司可以兼具两者优点，避免两者的一些缺陷。混合式结构一般应用于与事业部制结构相同的环境背景下。混合式结构趋向于在不确定的环境中应用，因为产品事业部是为了创新和外部有效性而设立的。技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足产品部门重复的资源需求。公司的目标是顾客满意和创新，还有与职能部门相关的效率。混合式组织结构资源与战略副总裁技术副总裁生产副总裁市场副总裁人力资源副总裁总裁事业部A事业部B事业部C

混合式组织特征概括关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意内部系统

经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势l、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣势1、存在过多管理费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突混合式组织结构的优缺点混合式组织结构的一个主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率。因此，组织可以两全其美。这类结构也实现了产品事业部和组织目标的一致。产品的组合实现了事业部内部的有效协调，而集中的职能部门实现了跨事业部的协调。混合式结构的一个显著劣势是管理费用可能过大。随之决策变得越来越集中，产品事业部失去了对市场变化迅速作出反应的能力。与混合式结构相关的另一个缺点是公司和事业部人员之间的冲突。一般地，总部的职能部门对事业部的活动没有职权。事业部经理与总部的管理者可能会相互抱怨，总部的经理们通常不能理解各个事业部全力以赴满足不同的市场这个的独特要求。混合式结构通常比职能式或单纯的事业部制结构更受偏好，这种结构克服了后两者的一些劣势，实现了它们的一些优势

三、矩阵结构组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。比如，当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线都能够快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。矩阵式结构和运用专职整合员或产品经理很相似，区别在于在矩阵式结构中产品经理（横向）被赋予和职能经理（纵向）相同的正式的权力。矩阵制组织结构

产品经营经理

设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务总管产品经理A

产品经理B产品经理C总裁矩阵式结构的应用有研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式——职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。

四、网络组织20世纪90年代，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。这些网络化组织，有