员工沟通管理的这几个特殊时期HR需要注意

员工沟通管理的这几个特殊时期HR需要注意期意引导语：人与人之间沟通很重要，职场中更为突出。所以企业对完善沟通管理体系特别重视，尤其在五个特殊时期，关于企业沟通管面是yjbys店这期。1新职新员工刚加入企业的时候是一个很关键的时期，对该员工今后的工作方式、工作绩效，乃至工作理念都具有很大影响。为了帮助新员工更加快速地融入企业，度过“磨合适应期”，人力资源管理需要注：.沟通内容的侧重点首先包括企业基本情况、企业组织结构及相关关系、企业文化、企业愿望与经营理念、管理制度，特别是与新员工密切相关的制度，包括薪酬福利、保险和公积金、个别企业还有户口政策、宿舍、班车、内部邮件或办公系统等细节。甚至提供企业附近交通、餐饮、娱乐等路线和情况等的介绍资料。要知道，企业越贴。其次，人力资源管理要重点讲明所在岗位的工作性质、工作职责、工作内容、工作方式、考核标准，包括可能遇到的困难以及未来的发展。最后，企业还要详细介绍本部门的职责与分工、已有员工的情况、。b.沟通方式一是发放员工手册、公司制度或其他指导资料，最好。二是新员工入职培训，包括新员工欢迎会、拓展训练、岗前培训。。c.源部是最主要的沟通主体，却忽略了企业高层领导的作用。在新员工入职培训、座谈会或者不定期面谈中，如果有企业高层领导的参与，那。2期工作变动，包括岗位向上、平级、向下的调整，工作地点、内容等的变动。由于大多数中国人习惯稳定，害怕变化，所以企业人力资。.沟通内容的侧重点包括工作变动的原因、依据、目的;是属于临时变动，还是长期变动;从什么时候开始执行，如果是临时变动，还要告知什么时候或什么条件下结束;变动后的工作地点、内容、责任等，。b.需要特别注意的情况在岗位向下调整中，对于被降职的员工，一定要提前沟通，不能直接一纸调令;要注意沟通时的态度和语气，不能与员工发生争执，要详细说明调整的原因。如果员工不能接受，一定要事先准备好与原因相对应的证据，或者新安排的依据;提前做好员。当工作地点发生变动时，一般工作地点的改变在同一城市内时比较好处理，但对于异地变动的情况，就需要更多的沟通。此时，应由人力资源部或者员工的直接上级出面，对该员工详细解说变动的原因，变动后的工资待遇和相应的补助，公司所考虑到会对家庭和生活带来的困难以及解决的措施。特别是对于不能解决的困难，在沟通时要鼓。3期沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理要通过沟通发现存在的问题及改进的办法，提高员工对绩效沟通的认识，并理解。.人力资源制定计划阶段首先，必须提前准备好相应的资料，包括考核体系、考核方案的整体介绍;企业本年度的经营目标、战略规划;从上至下分解的目标;员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保。其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计划，不要一味下达指标，而要多听员工的想法和建议，时刻保持良好的心态。这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。就员工的目标及应采取的行动计划达成一致，对有争议的部分进。b.考核实施阶段确定并公布计划阶段沟通的结果，讲解考核指标和标准、考核结果的应用范围，最好通过一对一面谈的形式，保证与。人力资源在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通，并。c.的准备时间。最好安排在绩效考核后一周左右，如果太迟了，则失去了。在宣布结果前，人力资源以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心。通常来说，正面反馈指员工考核成绩优秀、表现良好。这种情况下沟通可以通过赞扬开场，对员工的贡献表示肯定，鼓励员工再接再厉。但要注意赞扬要适可而止，不要让员工过于骄傲，或者对所获得的奖励产生过高的期待，因为一旦所获得的与期望差太多，反而会引。当员工考核成绩不佳，表现不尽如人意的时候，人力资源沟通时不要用指责或者批评的语气，而要主体围绕寻找原因以及怎样提升绩效、改进不足来展开。对于员工表现好的方面也要适当表示肯定，不。设置下一考核目标。在沟通的最后，要通过双方协商，共同制定。4期员工离职有两种情况，一种是主动离职，一种是被动离职，即解。.主动离职首先，了解离职的原因。不要以责怪的.语气，而应该坦诚相待，引导员工说出自己真实的想法，包括在职时不敢讲的负面看法。如果员工离职是因为企业本身存在的问题，也可以促使管理者。其次，留住骨干员工。对企业里一些骨干员工的离职，要及时沟通，如果离职原因是公司有能力解决的，可与员工协商解决。如果是因为误会或者误解，那么沟通时应立刻作出解释，消除误会。特别注意沟通时的态度，一定要有诚意，适时表现出对该员工的重视和挽留。如果员工的离职决定做得比较草率，或是对离职本身犹疑不决，沟通。再次，传达正面信息。如果真的无法挽留或者没有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。在沟通时需传达公司的正面信息，树立正面形象，让员工即使离职了，也不会向市场和行业内散布坏的口碑。而且很多时候，离职员工还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会，业务上的联系或者合作，甚至重新回到公司继续。第四，吸取经验。通过与离职员工沟通，企业要仔细分析离职群体，了解这些人员的特点是什么，相似点有哪些。这样，在进行招聘的时候，就能够根据这些总结出来的经验来指导招聘行为，较快剔除。最后，记录离职后的去向。在沟通时，要寻问包括离职后去向、联系方式等，以便能在需要时取得联系。如果发现员工隐瞒或者说谎，。在面谈的过程中，倾听的同时要肯定离职员工的优点，其次指出不足，并提出改进建议。如果是公司辞退员工，要送上可行性建议及祝福。b.解雇首先，一定要有获得支持的理由。不论以什么理由来解雇，一定要事先准备好支持你观点的材料，比如绩效考核报告、违纪记录、岗位设置调整、公司组织机构变革等。尽量让理由充分，不要让员工。其次，不要过多提到员工的表现。要对员工对公司的贡献表示肯定，但不要过多谈及员工很优秀，因为这样反而让员工感到愤怒和觉得你虚伪。更不能过多指责员工表现不好的地方，容易使员工产生挫。再次，一定的隐私性。毕竟被解雇不是什么光彩的事情，不要在公开场合提及此事，也不要到处宣扬，应选择隐私性好的沟通环境，。最后，提出善意的建议。应诚心地对该员工提出一些职业发展建。5期在企业并购中，人力资源的管理往往真正决定着并购成功与否。。.维持稳定性“稳定军心”是并购中沟通的首要目的。在各种猜测和流言撒布之前，应及时召开并购宣布大会，向全员公开传达他们想了解的信息。对事实的阐述应保持清晰并透明，不带含糊色彩或故弄玄虚。对问题提供尽可能多的答复，保持信息稳定顺畅的流通。在会上，高层领导者应明确传达战略目标，让被兼并的员工看到未来的前。b.对核心人才实行特定沟通，避免人才流失企业应该仔细评估被兼并企业的核心员工，确定每个人可能为公司带来的价值，选择适当的时间，进行一对一的面谈沟通。沟通时一要表达企业对他们的信心及希望他们留下来的愿望，二要向他们阐述企业对未来发展的设想以及实施的人才政策。对于能力高的员工，特别是来自被收购公司的员工，需要告知