工程管理规则

規章編號規章編號E00001分發序號台塑关系企业工程管理规则制定部門：總管理處總經理室制定部門：總管理處總經理室中華民國92年11月日編印目录章页别别HYPERLINK第一章总则1.1目旳……………１－１1.2合用范围………１－１1.3工程划分及定义………………１－１1.4工程主办部门…………………１－１1.5作业部门及职掌………………１－１HYPERLINK第二章工程委托受理及进度管制2.1工程委托………２－１2.2项目工程受理立案……………２－１2.3一般工程受理立案……………２－１2.4工程进度管制…………………２－１HYPERLINK第三章工程设计及预算3.1工程设计………３－１3.2工程预算………３－１HYPERLINK第四章工程发包4.1厂商开发、调查及评鉴………４－１4.2发包作业进度管制……………４－１4.3工程询价………４－１4.4报价、开标与议价……………４－１4.5决包……………４－２4.6订约……………４－２4.7工程履约及保固保证…………４－３4.8厂商评核及管制………………４－４4.9工程承揽变更…………………４－４HYPERLINK第五章工程备料5.1材料请购及变更………………５－１5.2材料调拨………５－２5.3材料配合交货…………………５－２章页别别5.4材料领用………５－２5.5余料处理………５－３HYPERLINK第六章施工管理6.1动工协调及动员准备…………６－１6.2施工品质管理…………………６－１6.3工地安全卫生管理……………６－２6.4工地用料管理…………………６－３6.5材料出入厂……６－３6.6证照申办管理…………………６－６HYPERLINK第七章工程付款及决算7.1工程预付款……７－１7.2工程暂借款……７－１7.3估算款…………７－１7.4验收款…………７－２7.5工程决算………７－３HYPERLINK第八章工程异常立案处理8.1工程异常立案…………………８－１8.2工料变更………８－１8.3工期变更………８－１8.4工程取消………８－２8.5其他异常………８－２HYPERLINK第九章统包工程9.1作业根据及合用范围…………９－１9.2作业方式………９－１HYPERLINK第十章零星工程10.1合用范围………－１10.2作业规定………－１HYPERLINK第十一章预约工程章页别别11.1合用范围………－１11.2作业规定………－１HYPERLINK第十二章紧急工程12.1合用范围………－１12.2作业规定………－１HYPERLINK第十三章工程收费及绩效管理13.1合用范围………－１13.2工作交办及工时提报…………－１13.3工程收费………－１13.4设计绩效评核…………………－２13.5人员考核………－２HYPERLINK第十四章工程数据管理14.1竣工图管理……－１14.2品保文献管理…………………－１14.3其他数据管理…………………－２HYPERLINK第十五章附则15.1作业核决权限…………………－１15.2工程规范………－１15.3人员训练………－１15.4作业措施………－１15.5实行及修订……－１附表表一HYPERLINK工程委托单……Ａ－１表二HYPERLINKB-PERT预定进度表……………Ａ－２表三HYPERLINK工程进度异常反应及处理单…Ａ－３表四HYPERLINK施工进度异常反应及处理单…Ａ－４表五HYPERLINK进度重大异常处理单…………Ａ－５表六HYPERLINK材料及施工细目输入单………Ａ－６表七HYPERLINK材料及施工细目输入表………Ａ－７章页别别表八HYPERLINK工程预算呈核表………………Ａ－８表九HYPERLINK施工作业安全告知单…………Ａ－９表十HYPERLINK施工作业安全告知单（附表）………………Ａ－表十一HYPERLINK工程安全卫生设施明细表……Ａ－表十二HYPERLINK厂商基本资料呈核表………Ａ－表十三HYPERLINK厂商基本资料呈核表………Ａ－表十四HYPERLINK工程询议价记事表……………Ａ－表十五HYPERLINK工程报价阐明表………………Ａ－表十六HYPERLINK工程议价明细表………………Ａ－表十七HYPERLINK工程报价比较表………………Ａ－表十八HYPERLINK工程决包比较分析表…………Ａ－表十九HYPERLINK工程决包单……Ａ－表二十HYPERLINK预购用料呈核表………………Ａ－表廿一HYPERLINK工程用料超量反应及处理单…Ａ－表廿二HYPERLINK计划用料明细表………………Ａ－表廿三HYPERLINK滞余料转用确认单……………Ａ－表廿四HYPERLINK请购单…………Ａ－表廿五HYPERLINK领料单…………Ａ－表廿六HYPERLINK施工品质检查单………………Ａ－表廿七HYPERLINK施工品质异常反应处理单……Ａ－表廿八HYPERLINK工程每日安全卫生检查单……Ａ－表廿九HYPERLINK厂商施工评核表………………Ａ－表卅十HYPERLINK工程材料交运单………………Ａ－表卅一HYPERLINK工程材料出厂清单……………Ａ－表卅二HYPERLINK工程带料进厂清单……………Ａ－表卅三HYPERLINK工程决算比较表………………Ａ－表卅四HYPERLINK工程供料领用差异明细表……Ａ－表卅五HYPERLINK工程带料数量差异比较表……Ａ－表卅六HYPERLINK工程付款申请单………………Ａ－表卅七HYPERLINK监工登记表……Ａ－表卅八HYPERLINK零星工程修造表………………Ａ－表卅九HYPERLINK预约修复案件竣工明细………Ａ－表四十HYPERLINK工程作业交办单………………Ａ－表四一HYPERLINK工作时数提报表………………Ａ－章页别别表四二HYPERLINK部门费用分摊明细表…………Ａ－表四三HYPERLINK工程服务收费明细表…………Ａ－表四四HYPERLINK工程品保原始记录文献分类对照表…………Ａ－附件附件一HYPERLINK工程编号原则…………………Ｂ－１附件二HYPERLINK工程付款案件送审应检附资料………………Ｂ－２附件三HYPERLINK工程案件核决权限表…………Ｂ－３附件四HYPERLINK工料分析工资管理费率基准…Ｂ－４第一章总则1.1目旳为使本企业项目工程（含新建、扩建及项目改善）及一般修护工程之规划、设计、预算、备料、发包、施工、估算、验收、决算、审核及文献管理等各项作业有所遵照，特订定本规则。1.2合用范围本企业各项工程建造（含营建、机械、电仪）、改善及修护作业均合用本作业措施。1.3工程划分及定义新建项目工程：指为新开发事业而建造之工程。扩建项目工程：指既有生产设施或制程，整套或整系列增建之工程。项目改善工程：指生产部门为提高产品品质、扩充产能或增长产品类别、减少生产成本、提高生产效率、防治污染等而局部增建或改造既有设备之工程。一般修护工程：指既有建物、厂房、设备之整修及保养。1.4工程主办部门属新建、扩建项目工程，一律委由工务部门负责办理。属专业技术层次较低或一般修护及零星等工程，则由各公司总经理室自订主办部门。1.5作业部门及职掌委托部门：投资计划评估、工程委托单开立、投资抵减承办资料建文献、项目完毕日管制。工程主办部门：受理委托案件、整体进度规划及排订、专案进度跟催。设计部门：设计基准、施工规范、检查基准及原则施工细目等设订；设计方案拟订、总工程进度排订、图面绘制、托外设计图面审查、用料规格设订、竣工图绘制。预算部门：原则施工细目设订、工料数量之分析计算、供带料原则设订、预算汇编、发包资料准备、特殊责任施工规定、保固规定。备料部门：工程设备购置计划、用料计划排订、材料请购及调拨、备料进度跟催。发包部门：厂商开发、调查与承揽能力分类、工程询议、开标、议价与订约、工程进度与品质异常改善协助跟催、工程部门与厂商间争议事项协调处理。监工部门：厂商施工计划核查、施工安全告知、施工品质检查、工程异常协调、工地管理、工程验收、建造费用分析。工程审核部门：工程预算基准及设计、预算、发包、估算、验收等作业合理性查核。管制部门：工程进度检讨排订、案件立案及管制、重大异常跟催及协助处理、工程数据管理。第二章工程委托受理及进度管制2.1工程委托各企业事业部拟委托工程部门办理工程建造事务时，应阐明工作场所环境、也许危害原因及应采用之安全卫生措施，并填具『工程委托单』，检附有关图面资料（如呈准之『投资计划书』、『项目改善提报表』、书面汇报或已购设备资料等）呈经理核准后，凭以委托工程部门办理。2.2项目工程受理立案工程部门受理项目工程（含新建、扩建、项目改善工程及政府补助案件）时，应即指定进度管制部门负责该项目之进度管制作业。进度管制部门应先进行项目立案，再邀集有关部门按工程编号原则进行分类分案，并排订整体预定进度与作业关连，填记于『B-PERT预定进度表』，送委托部门投抵专人填记及输入各工程案件之投资抵减资料后呈核，呈准后并『工程委托单』于受理后十四天内答复委托部门。投抵资料建文献后，进度管制部门须再建立各案工程之案件基本资料，始得凭以进行各项工程管理计算机作业。2.3一般工程受理立案工程部门受理一般修护工程时，须先建立案件基本资料，始得凭以进行各项工程管理计算机作业；并应排订各项作业预定进度，填记于『工程委托单』呈核，呈准后于受理后七天内答复委托部门。2.4工程进度管制项目工程须先由委托部门输入该项目工程之最终预定完毕日，进度管制部门始可将各案工程各项作业预定进度及作业关连输入计算机，据以管制进度。一般修护工程则径由工程部门将各项作业预定进度输入计算机，据以管制进度。外包工程案件决包后，承揽商应提出施工进度计划送监工部门审查，经监工部门厂处长核签后输入计算机，据以管制施工进度。各案工程均应依排订之预定进度执行，各工程部门（监工部门除外）每周应以『工程进度周报表』填报各项作业实际进度，呈主管核签后回馈输入计算机。监工部门则应每周打印『工作周报』交厂商填报实际施工进度，呈主管核签后回馈输入计算机；厂商另应每日填报『出工日报』交监工部门输入计算机，据以核查厂商之施工效率。各工程部门每周应执行打印『工程进度异常反应及处理单』或『施工进度异常反应及处理单』，交经办人员追查工程进度异常原因，并于三日内拟订处理对策处理。进度管制部门每周应针对进度延误十四天以上仍未处理完成之异常，以『进度重大异常处理单』跟催工程部门处理，必要时应予协助处理异常。总管理处总经理室工程管理组则每月定期打印『进度重大异常未出表部门反应单』，监督各进度管制部门与否确实执行工程进度重大异常之跟催协助作业。工程作业进度延误时，经办部门应设法赶工挽回，倘经努力仍无法达到预定作业进度，始得以异常窗体或书面文献按核决权限呈准后，凭以送原建文献部门修订进度。A.拟展延项目工程之最终预定完毕日者，须呈企业总经理核准后，交委托部门修订。B.拟修订之工程作业进度影响其他工程案件作业进度，但未超过项目工程之最终预定完毕日者，须呈工程部门经理核准后，交进度管制部门修订。C.拟修订之工程作业进度不影响其他工程案件作业进度，且未超过项目工程之最终预定完毕日者，须呈工程部门厂处长核准后，交进度管制部门修订。第三章工程设计及预算3.1工程设计工程设计应根据工程规划所拟订之基本设计方案进行，并参照各类工程基准及有关法令规定办理。工程设计、计算、绘图等专业机密性案件，以自行办理为原则；惟为配合时效、人力负荷或系未曾承作之特殊工程，得托外办理。倘设计部门拟托外设计时，应以『签呈』述明原因、详列委托项目、规定内容，并依核决权限呈准，始得办理。厂区总配置图、设备配置图及PFD与P&ID等系统流程图或其他各类工程须互相配合之图面绘制完毕后，应送委托部门或工程有关部门于七日内确认完毕，并呈经理（厂区总配置图应再呈委托企业协理）核准，俾凭以进行细部设计及绘制详细图面。工程施工图面设计完毕并由厂处长（零星工程图面由课长）核准后，视需要送委托部门厂处长（零星工程由课长）确认；倘设计变更致修改图面时，应于原图载明修改要点、日期，依原核决权限呈核。有关建物、设备之消防及安全防护设施之图面，经设计完成后，应送工业安全卫生部门于三日内审核完毕，再依核决权限呈核。工程设计选料时，应采用颁布之原则规格化材料，并优先使用企业内产品。属外售案件或须与原设备衔接之改善及修护工程，或工程性质特殊拟采用原则规格化范围外之材料者，须检附有关资料呈经理核签并按规定申请材料编号后，始得凭以办理。3.2工程预算预算部门应依核准之设计图面及有关资料，按工程预算基准，以『材料及施工细目输入单』详细计算各施工项目工料数量，并依供料、带料及工资之次序，编列『材料及施工细目表』及汇编『工程预算呈核表』。预算部门编列预算案时，应将工程范围、特殊责任施工要求、保固内容、保固期限、工程类别、承揽商等级及施工应注意事项等，详载于『工程承揽须知』（个案约定事项）或『施工阐明书』，作为发包部门询议价之参照。工程材料应以供料为原则。倘属堆放管理不易、易破损、消耗性、紧急采购仍备料不及等用料，或单项材料预算金额二万元（含）如下之材料，则以承揽商带料为原则；（惟于企业厂区外工地，倘无设置资材仓储系统时，其单笔带料金额得不受二万元上限之约束）各项带料单价与供料单价有差异时，得酌予调整，最多以供料单价加成５％为原则（倘单项材料超过５％以上时，应另提出阐明）。凡余、滞料或常备料库可提供之材料，应优先以供料编列。工程预算用料以零料或杂项消耗一式编列者，应于『材料及施工细目输入单』注明详细内容。工程预算案件送审呈核前，预算部门尚须洽工程委托部门确实理解该案工程之「工作场所环境」、「也许危害原因」及「应采用之安全卫生措施」详列于『施工作业安全告知单』，同步将个案工程于施工时应执行之安全卫生设施项目，列于『工程安全卫生设施明细表』，作为工程预算案件资料。工程预算编列完毕后，倘预算金额为万元（含）以上，预算部门必须选择参照工程比较指针造价后，始可打印『工程预算呈核表』，将该预算案件送审呈核。外包工程管理费之编列：A.带料管理费以带料预算金额之3.5％为原则。B.工资管理费以工资预算金额之多寡及各工程类别、承揽商等级之管理费率基准核算为原则，惟对施工品质、工期有特殊规定或工期较长者，应于『工程承揽须知』内详细载明，其管理费得酌予增长。预算案编列完毕后，预算部门应以『工程预算呈核表』并检附『材料及施工细目表』与设计图面、『施工阐明书』（视个案需要）、『施工作业安全告知单』、『工程承揽须知（个案约定事项）』、『工程安全卫生设施明细表』、『工程案件修正系数核查表』及工料数量计算分析等相关资料，送审核部门审查设计内容、用料规格、工料数量、工程造价等项目之合理性，再依核决权限呈核。由企业内工程部门承制之工程案，承制部门应编列施工预算并依核决权限呈核。第四章工程发包4.1厂商开发、调查及评鉴发包部门应随时搜集各类工程施工厂商资料，定期检讨各专业类别厂商家数，据以进行厂商开发，厂商须自行透过台塑网就源填写『厂商调查表』后，传送至发包部门，再由发包部门打印『厂商基本资料呈核表』调查评鉴其企业规模、承揽能力及工程实绩等（必要时会同工程部门），并划分可承揽工程类别及建文献；倘厂商施工设备、人员或其他有关资料变动时，厂商应自行于网络改正，改正后传送至发包部门复核。4.2发包作业进度管制工程发包案件受理后，发包部门主管应指定合适之主办人员办理工程招标作业，并依发包作业基准日数排定各发包作业阶段之预定完毕日期，凭以管制发包作业进度。发包部门排定之预定呈准日，逾工程主办部门排定之发包预定完毕日五日（含）以上时，发包部门应检讨修订发包作业进度，倘经检讨修订后，仍无法按发包预定完毕日决包呈准时，发包部门应再洽工程主办部门检讨修订发包作业预定完毕日。4.3工程询价发包部门受剪发包案件时应先确认预算已上锁，工程图文献已执行传送，凭以办理网络招标作业。发包部门接件后应根据工程部门提供之『工程图面』、『施工规范』、『施工阐明书』、『工程承揽须知（个案约定事项）』及『材料施工及细目表（询价用）』，参照工程进度所订预定动工日，订定合适之报价期限，并打印『询价厂商遴选表』遴选邀标厂商后，即以网络传送台塑网公告招标。4.4报价、开标与议价工程发包案上网公告后，由工程厂商至台塑网「工程发包网站」自行下载工程图面、报价明细，经详实估算后，于网络上输入报价资料，并于报价截止日前传送至发包部门。发包部门应于报价截止后来一天执行网络开标（报价家数未达3家者不予开标），并打印『工程询议价记事表』及『厂商报价阐明表』，并报价资料呈发包部门主管指示议价原则（报价金额低于发包预算金额时，得径以最低标厂商为得标厂商）后，凭以进行议价。议价前发包部门应参照厂商报价资料及预算金额重作单价分析，拟订议价原则，将『议价明细表』传送至台塑网供厂商确认。原则上报价最低者应于优先承揽之机会，倘议价后仍超发包预算金额时，应再进行议价或另询其他厂商。议价完毕后，发包部门应将拟决包金额及厂商名称、施工工期、订约种类、保证保固、付款方式与特殊规定事项等详载于『工程决包单』，拟超预算决包时，应另分析异常原因，并检附各报价厂商之『报价单』、『材料及施工细目表（询价用）』，连同『工程询议价记事表』及呈准之预算案，依决包核决权限呈核。发包部门倘因故未能依规定之家数（未报价或放弃报价之厂商，均不列为报价厂商家数）比价时，则应于『工程决包单』述明原因，呈经理核准。4.5决包『工程决包单』出表后，发包经办人员应先核查所打印拟决包资料之对旳性与决包阐明之完整性，如需改正，应修订计算机档案资料后，再重新出表呈核，不得以人工径行更正各字段资料。工程决包呈核时，发包经办人员应以『工程决包单』检附有关资料，呈发包组长或经理核签后，送工程部门经理室依决包核决权限呈核。工程决包后，发包部门应以『工程决标告知』告知得标厂商；倘得标厂商未办妥信汇手续，发包部门应规定其于订约时一并办理，俾信汇工程款。4.6订约订约以『工程承揽书』为原则。倘确定订『工程合约书』，发包人员应于『工程决包单』述明原因，呈发包案核决主管核准。『工程合约书』之签订，应以发包部门经理为代表人。工程决包后，发包部门应与工程承揽商订妥『工程承揽（合约）书』；惟时效迫切者，发包部门得于决包后订约前，先将决包资料送监工部门预作动工准备。『工程承揽（合约）书』应详列工程名称、工程内容、施工工期、施工地点、承揽总价、付款方式、验收规定、逾期责任、终止与解约规定、保固与保证责任及其他特定事项等，并附『工程承揽须知』、『报价单』、『材料及施工料细目表（合约用）』并视需要检附『施工计划表』、『工程图面』、『施工规范』与其他有关资料。『工程承揽书』正本由发包部门存查；副本分别由工程主办部门及工程承揽商存查（工程竣工验收后，工程承揽商倘有需要，得凭副本换领正本）。『工程合约书』正本分别由发包部门及工程承揽商存查；副本由工程主办部门存查。企业内各企业互相承揽工程且免办投资抵减时，免订定『工程承揽（合约）书』，径以『工程决包单』、『工程图面』及报议价资料，作为工程承揽约定之根据。4.7工程履约及保固保证对下列外包之工程，发包部门于订约时，应规定工程承揽商觅妥殷实厂商为连带保证人，或出具面额与承揽总价等值，并以金融业为担当付款人且到期日授权我司填写之本票，作为履约之担保，惟承揽商为公家机关或企业内各企业互相承揽时除外：A.须申请建筑执照及须向政府机构申办有关事务者。B.外包金额超过一百万元者。C.决包金额低于发包预算20﹪（含）以上者。D.承揽商初次承揽本企业工程且金额超过三十万元者。E.施工品质、工期有特殊规定或发包部门主管认有需要者供料须出厂加工或指交工程承揽商施工场所者，发包部门于订约时，应洽工程承揽商出具面额与出厂或指交材料等值之保证票据，作为（半）成品入厂之担保。发包部门应于保证票据收取翌日，将保证票据缴交出纳部门保管。工程验收合格或供料加工完毕进厂后三日内办理退还手续。外包工程如为责任施工或波及强度安全与使用运转性能、施工中未能逐渐检查、属重要设备须保证性能等，发包部门于订约时，应规定工程承揽商负责保固，保固期限以一年为原则，同步约定竣工验收时出具面额至少与承揽总价％等值之保证票据，交工程主办部门作为工程保固之担保。企业内各企业互相承揽工程时，竣工后免开具『工程保固书』径以『工程验收（估算）单』作为工程保固之根据。4.8厂商评核及管制发包部门应根据工程部门或委托部门所提厂商评核意见，对发生施工品质不良、工期延误或管理不妥等异常之工程承揽商，规定其加强管理及改善或停止向其询价。工程承揽商与工人之停止或恢复往来，其核决权限及发函部门设定如下：范围全企业公司事业部核决者总管理处总经理室协理工程主办部门经理室发函部门总管理处总经理室总经理室经理室说明A.停止与工程承揽商往来时，工程主办部门应以签呈提出，先会发包部门复核并签注意见后，依限呈核。B.恢复与工程承揽商往来时，发包部门应以签呈提出，先会工程主办部门复核并签注意见后，依限呈核。C.工程承揽商工人之严禁或恢复出入厂区，呈工程主办部门经理核准后，函知厂区管理处配合办理。4.9工程承揽变更工程承揽变更包括工料变更、工期变更、工程改包及工程取消，倘工程部门需办理上述作业，均需先以『异常汇报单』依限呈准后，送发包部门凭以办理。第五章工程备料5.1材料请购及变更购备施工所需之材料，原则上应于预算编列完毕后进行，以免备料超量产生余料、积压资金又增长仓储事务。倘材料特殊或购备天数较长，于预算完毕后请购无法符合施工进度需求时，工程部门得于预算编列完毕前，建档打印『预购用料呈核表』，呈经理核准及复核确认后，先行开单预购材料。材料预购后，工程部门应尽速完毕预算编列，俾预算呈准复核后，当日晚上由计算机批次整文献计算预算数量与备料数量（含预购数量及调入数量）之差异：A.倘预算数量＜备料数量，表达备料超量，该案工程即先由计算机管制上锁，工程部门必须执行打印『工程用料超量反应及处理单』，逐项检讨超量原因及填记拟处理对策，并将拟处理对策回馈输入计算机，该案工程始可再进行各项工程用料管理计算机作业。B.倘预算数量＞备料数量，表达备料局限性，由计算机将局限性之材料项目数量整顿成计划用料档案，工程部门应执行打印『计划用料明细表』，核查表列各项用料资料之正确性，并参照实际工程进度，逐项检讨调整需要日，始得于复核确认后，开单提出计划用料请购。不管是材料预购或计划请购，开单前均由计算机核查同企业之滞余料，倘有相似料号或相近规格可代用者，工程部门必须打印『滞余料转用确认单』，逐项确认及填记拟调拨数量，呈厂处长核准后输入计算机，始得将该项材料之剩余拟请购量（＝原拟请购量－调拨滞余料量）打印于『请购单』提出请购。『请购单』打印后，倘发现资料错误拟修改时，工程部门可于采购案件立案前取消请购案号，并于修正资料后重新开单提出请购。倘采购案件立案后始发现错误，则仅能办理请订购变更，不可将请购案号取消；且办理请订购变更后，若拟再变更，必须俟采购部回馈前一次变更之结论后，始可再办理变更。工程部门打印『请购单』后，应视需要执行打印『工程材料请购未立案提醒表』，逐项追查请购后达７天以上未经采购部立案之请购案件，以免请购案件批次传送失误而导致备料延误。工程部门办理请订购变更后，应视需要执行打印『工程材料请订购变更逾期处理单』，逐项追查变更后达７天以上采购部尚未回馈变更结论之请购案件，俾作后续必要之处理。工程部门请购材料后，得视需要随时打印『工程材料采购进度表』，凭以查询理解各请购案件采购进度动态。5.2材料调拨工程备料时，应尽量运用企业库存之余料或滞料。调拨运用余料或滞料时，不须经拨出部门核签同意；调拨运用非属余料或滞料之材料时，则须先将『调拨单』送拨出部门核签同意，且实拨数量亦由拨出部门决定。工程部门拟调拨运用库存材料（例如施工中急需用料）时，应先查询可供调拨数量并确认品质无误后，输入拟调拨数量并打印『调拨单』办理调拨。倘系调拨代用品取代原拟请购之材料，应于调拨完毕后，建档打印『材料调拨代用品汇总表』，作为验收时预算数量与实际领用数量差异之左证资料；亦可办理预算变更追加减，使预算数量与实际领用数量相符合。5.3材料配合交货工程材料倘与供货商约定配合交货者，工程部门应按施工实际进度需求，分批输入叫货明细及打印『交货告知清单』，逐项确认输入资料无误后，将叫货明细传送采购部，由采购部统一对外告知供货商配合交货。5.4材料领用监工部门得自工程料库（Ｅ库）、物料库（Ｂ库）及滞料库（Ｄ库）领用材料。因工程案件材料均应交货或调拨至工程料库，故若监工部门直接自物料库或滞料库领用材料后，应作合适之后续处理（如减少拟请购数量或办理请订购变更等），以免备料超量。监工部门应视实际进度需求，分批开立『领料单』办理领料，故外包施工案件尚未决包者，均管制不得领用材料（托外设计案件及预约工程母案，不管与否决包，均管制不得领料；自理施工及请购案件则均得领料，不受决包条件限制）。倘工程紧急，须于决包前先行领料预制者，得向企业总经理室申请紧急工程注记，由企业总经理室决定是否开放供决包上锁前领料。『领料单』经监工人员签订后，即可凭以领料，惟属下列情形之一者，须呈厂处长核准后，始可凭以领料（单项材料属B.项未材检合格先领用之情形时，倘其金额≧万元，则须呈经理核准）：A.合计领用数量＞预算数量时。B.未材检合格拟先领用时。C.拟提前领料时。工程竣工后不得再领料。竣工后工地之剩余供料，监工部门应尽速办理缴库；竣工后尚有已请未交毕之材料者，则应即办理请订购变更。5.5余料处理工程案件打印期『工程付款申请单』后，即将该案工程库存材料转为竣工后余料。工程进行期间，工程部门已确定某项材料有剩余且不须再使用时，应将其转为施工中余料，俾使该余料能尽速提供其他工程核查转用。不管是竣工后余料或施工中余料，倘经四个月未由其他工程调拨转用时，则由资材作业批次转为滞料，提供全企业核查转用。第六章施工管理6.1动工协调及动员准备监工部门于接到工程案件后，应核查施工图面与预算之完整性理解合约内容规划工程材料寄存地点与加工场所规划工地所需水源及电源理解施工区域环境与协调迁移地上物，倘有不明确处，应即洽有关部门协调及处理。工程动工前，监工部门应邀集承揽商召开动工协调会议检讨下列事项：A.排订施工计划与预定进度。B.施工作业安全告知及签订、加入工地安全卫生协议组织。C.审查申报动工文献及工安报备核准文献。D.阐明工程管理制度规定、施工规范、合约内容及其他施工应注意事项。E.申办车辆人员入厂证。F.倘为紧急工程未订约动工，应另洽承揽商签具『工程承揽切结书』。6.2施工品质管理工程施工中，监工部门应规定承揽商以『施工品质检查单』自主检查施工品质，品质正常者，检查文献由承揽商自存；品质异常者，应提报监工并尽速进行改善。工程施工中，监工部门及检核部门应以『施工品质检查单』检查、记录施工品质情形，品质正常者，检查文献呈核后存查；品质异常者，应将异常项目内容建文献，且打印『施工品质异常反应处理单』粘贴异常相片呈核，并跟催于期限内改善完毕。施工品质异常改善完毕后，应将改善文献依限呈准后送立案部门复验、销案，若无法于期限内改善完毕，应以原『施工品质异常反应处理单』述明原因及拟修订完毕日，依限呈准后送立案部门修订。针对必须施工品质中间检查之工程，监工部门应于各中间检查时机前打印『施工品质中间检查确认单』执行施工中间检查，并于检查合格后始可继续下一环节施工。工程竣工后，监工部门应打印『厂商施工评核表』进行评核后，并验收案呈核。企业供料收料时，监工部门或检查部门应打印『材料检查表』检查材料品质，并将检查成果输入计算机，对于品质不合格之材料应依规定办理退货或扣款。承揽商带料进场时，监工部门应打印『材料检查表（带料）』检查材料品质，对于品质不合格之材料应依规定办理退料出厂，不得使用。6.3工地安全卫生管理动工前监工部门应详阅施工安全告知单、工程图面、施工阐明、合约内容中有关工安有关规定及个案约定事项，并核查工地现实状况、工作环境、危害原因及所须采用之有关安全卫生措施与否足够，并核查承揽商动工前应备妥之工安核准文献，并将各项工作场所环境、也许危害原因告知承揽商(包括请购带安装厂商)及其每一施工人员后，分别要求于『施工作业安全告知单』及『施工作业安全告知单（附表）』签订。属共同作业之案件，监工部门应于动工前规定承揽商、承揽商之下包商及请购带安装厂商加入工程安全卫生协议组织，同步每月至少召会一次（必要时得召开临时会议）。施工时，若危险性机械入场作业，监工部门须核查此危险机械与否具有有效期限内之检查合格证，同步核查操作手及指挥吊挂手之操作合格证，并规定其随身携带备查，另特殊作业之作业主管证照须置于工地备查，且该项作业施工时，作业主管须到现场督导。特殊施工环境及管制作业工作（如坑内深井明火缺氧活电特殊高架作业等）监工部门须于施工前事先申请安全许可经核可后始可施工。监工部门应规定承揽商执行每日自主检查，并将检查成果填记于『工程每日安全卫生检查单』，提报监工人员复核，监工应每日按各工程检查点核查各项安全卫生措施及设备，以『安全卫生检查单(CheckList)』核查，遇有异常应立即反应承揽商规定改善，并作重点监督。夜间及假日时，除特殊情形需加班赶工，否则一律不得施工，且监工须规定承揽商指派留守之安卫人员，并以工程值班人员交接暨巡查登记表呈报厂处长核准，并派二级主管以上人员督导始可施工，必要时须向厂区工安室及警卫部门报备。监工部门应规定承揽商于施工场所发生火警、人员伤亡及任何工程重大意外事故时，应立即急救并将伤者送医处理，同步告知监工人员。监工人员于接获上述意外事故告知后，应立即以告知厂处长，并以意外事故(异常)速报表呈课长（最迟２小时内）后，依序呈报总经理室、同步总管理处总经理室。6.4工地用料管理监工部门应于工程施工期间指定材料堆场供承揽商堆放施工材料，材料堆场必须有围墙（或围篱）区隔，且须上锁管制，堆场外须竖立标示牌（如有多家承揽商共享，须分别竖立），标示工程编号、工程名称、合约工期、施工厂商、监工部门、连络人员及连络等。监工部门及检核部门应定期检查堆场内材料与否堆放整洁，以及与否有来源不明之材料寄存，如有异常应立即反应处理。工程竣工后，如有施工剩余材料，应按规定办理带料出厂或供料缴库。每日收工前，监工部门应巡查工地之施工材料与否收置完妥、堆放整洁及上锁管制。6.5材料出入厂企业供料出入厂门分为下列六种交运类别：交运类别Ａ：供料出厂加工后运回原厂。交运类别Ｂ：供料出厂加工后运交他厂。交运类别Ｃ：供料出厂加工后运交客户（或供厂外施工或材料试验）。交运类别Ｄ：供料出厂后运交他厂。交运类别Ｅ：供料指交厂商加工后返厂。交运类别Ｆ：归属包商之剩余供料出厂。企业供料出入厂门时，监工部门及警卫部门须按下列规定办理：A.交运类别ＡＢＣＤＦ：a.厂商空车入厂前：监工部门须以『工程材料交运送入屏幕』建立交运资料，并打印『工程材料交运单』供厂商办理入厂。入厂时，警卫部门须查核交运单对旳后，始放行入厂。b.厂商入厂装载材料完毕拟出厂前：监工部门须另以『工程供料出厂明细输入屏幕』建文献，并打印『工程材料出厂清单』确认材料项目及数量，并交运单呈厂处长核签后办理出厂。出厂时，警卫部门须查核交运单及会点数量对旳后，始放行出厂（交运类别Ｆ于出厂后，警卫部门并须将有关窗体送回监工部门销案存查）。c.材料或加工完毕物品拟入厂（他厂）时：警卫部门须查核交运单之对旳性并会点数量后，始放行入厂。入厂后，监工部门应查对物品项目、数量及验收品质，并将交运单呈厂处长核签后交厂商办理出厂（交运类别ＣＦ无本项作业）。d.厂商入厂卸货完毕拟空车出厂（他厂）时：警卫部门应查核车辆无装载物品后，始放行出厂，并将有关表单送回监工部门销案存查（交运类别ＣＦ无本项作业）。B.交运类别Ｅ：a.厂商载运加工完毕物品入厂前，监工部门须以『工程材料交运送入屏幕』建立交运资料，并打印『工程材料交运单』供厂商办理入厂。入厂时，警卫部门须查核交运单及会点数量对旳后，始放行入厂。b.厂商入厂卸货后，监工部门须查对物品项目、数量及验收品质，并将交运单呈厂处长核签后交厂商办理出厂。c.厂商卸货完毕拟空车出厂时，警卫部门应查核车辆无装载物品后，始放行出厂，并将有关窗体送回监工部门销案存查。厂商带料进出厂门时，监工部门及警卫部门须按下列规定办理：A.厂商带料进厂a.厂商带料进厂前，监工部门须以『工程带料进厂输入屏幕』建立拟进厂之带料项目，并打印『工程带料进厂清单』供厂商办理入厂。b.厂商带料进厂时，警卫部门须按进厂清单会点数量后，始放行入厂。c.厂商入厂卸料后，监工部门须查对带料项目、数量及验收品质，并于当日以『工程带料进厂输入屏幕』输入实际进厂数量。d.警卫部门须于带料进厂隔日以『工程带料实际进厂数量复核屏幕』复核监工部门输入之进厂数量。B.厂商带料出厂a.带料品质检查不合格或施工剩余拟出厂前，监工部门须以『工程材料交运送入屏幕』建立交运资料，并列印『工程材料交运单』供厂商办理。空车入厂时，警卫部门须查核交运单之对旳性后，始放行入厂。b.厂商入厂装载材料完毕拟出厂前，监工部门须另以『工程带料出厂明细输入屏幕』建文献，并打印『工程材料出厂清单』清点材料项目及数量，并交运单及原『工程带料进厂清单』呈厂处长核签后办理出厂。出厂时，警卫部门须查核交运单及会点数量对旳后，始放行出厂，且须以『工程带料出厂数量复核屏幕』复核监工部门建档之数量，并将有关窗体送回监工部门销案存查。6.6.1证照申办作业规划及进度管制委托部门应设置证照申办管制专人，视工程建造性质及所需申办证照类别，邀集有关作业部门，根据整体工程进度计划共同检讨排订各类证照申办作业预定进度，及确认申办证照应备文献资料明细及其提供部门，并负责洽系各有关作业部门提供申办后续证照所需检附文献资料，转送后续证照申办部门凭以办理。6.6.2预告提醒管制委托部门或证照申办部门每周应打印『证照申办作业进度周报表』及每月应打印『证照申办作业进度管制表』，俾凭以理解各工程案证照申办作业项目进度执行情形。6.6.3实际进度回馈各类证照申办部门应于其管制申办之各作业项目处理完毕后，输入实际完毕日建文献，俾回馈计算机进度档案。6.6.4进度异常催办及展延证照申办部门每周应打印『证照申办逾期催办及处理单』，针对逾期未完毕之作业项目，跟催异常发生部门阐明异常原因并拟订处理对策；倘逾期日（含）以上仍未处理完毕者，则委托部门每周另以『进度重大异常处理单』主动追查协调。各项作业进度倘需展延，经呈委托部门经理核准后，即由委托部门修订完毕日。6.6.5证照文献保管各证照申办部门获得各业务主管机关核发之证照文献后，应即以『业务接洽便函』将证照文献正、副本分送各保管部门，同步亦将副本函送委托部门证照申办管制专人，俾利申办后续各项有关证照。各项证照文献整顿归档作业方式，悉依『文书管理措施』有关规定办理，并应指定专人专卷妥善收存，防止他人轻易获得或翻阅。厂区管理部门应将建物厂房全份各项证照文献资料正、副本汇整归档，俾利有关作业部门调阅参照；厂区各『建物厂房证照明细表』另可定期执行打印，俾利掌握管理。第七章工程付款及决算7.1工程预付款各案工程以不办理预付款为原则，惟合约约定工程承揽商施工机具设备入厂时，即需预付动员费者除外，另倘工程进行中因带料金额高或其他原因致需预付工程款时，工程监工部门得另以『签呈』依预付款核决权限呈准后办理。不管发包部门于订约时约定预付款或工程监工部门于施工中签报呈准办理预付款者，各作业部门均应先洽工程承揽商议妥冲销计划凭以立案建档，并须获得与预付款等值之银行保证函及对保完毕，方得申办给付。7.2工程暂借款工程未决包前，承揽商已带料或施工；或工程已决包而其异常变更追加手续未办妥致施工完毕金额已不小于原决包金额时，工程承揽商拟暂借款时，工程监工部门应以『异常汇报单』述明原因、暂借次别、拟暂借金额、需款日及预定冲销日等，并附合计暂借金额资料，依暂借款核决权限呈准后，送工程管制部门办理付款。7.3估算款施工中依合约约定达可办理估算付款时，即由工程承揽商自行核算拟请款金额后，透过台塑网工程ERP系统传送监工部门审查，于２日内再将核签结论回传台塑网，供工程承揽商查询，并凭以开立发票送管制部门打印『工程付款申请单』申办付款（倘工程承揽商尚未加入台塑网者，则由承揽商自行核算拟请款金额后开立实体发票，送管制部门并『工程付款申请单』交监工部门核查施工进度及付款金额无误后，始得办理工程估算付款）。办理工程估算付款时，管制部门应检附有关资料，依估算核决权限呈准后，送会计部门（已于前次估算付款时送达会计部门之资料免再检送，验收时亦同）办理估算付款。国内工程施工估算付款案件，采先付后审方式办理（重大异常案件经工程会议主管指示或提报异常呈委托部门经理核准后，得管制该工程估算付款案不得先付后审），海外工程施工估算付款案件，采先审后付方式办理（各企业得另采授权方式设订核决流程，以保证付款时效）。7.4验收款工程竣工后，监工部门应确认各次工程变更及下列事项均处理完毕，始得办理工程验收：A.工程异常立案均已处理完毕并销案。B.工程施工品质检查不合格均已改善完毕。C.入厂证已缴销处理。D.竣工图面已确认建档。E.试车工检证明已交付。F.厂商施工评核已完毕。G.保固保证凭据已缴交完毕。H.工程实际供料超预算领用已厘清责任。I.工地清理完毕、余料已办理缴库、废料已交运至指定之废料堆场寄存者。J.合约约定须申措施定证照者，须确认已获得。实际供料用量超预算数量时，监工部门应以『工程供料数量差异比较表』或『工程供料领用差异明细表』追查原因，倘确属工程承揽商施工或管理不妥而超用者，应依采购单价计算超用金额，于验收时自工程款中扣抵。实际供料用量低于预算数量，或以量计资工程之供料用量，监工部门应查明工程实作数量，以『异常汇报单』办理变更后，依实核计工程款。工程逾期竣工之罚扣款，应依『工程承揽（合约）书』所订之逾期责任条款办理。倘因验收不合格，工程承揽商再行施工而逾『工程承揽（合约）书』所订竣工日期时，仍应依约罚扣工程款，惟待验收日数扣除不计。工程竣工后，倘须专业检查或配合其他工程试车者，得以『异常汇报单』提报保留部份工程款，经呈经理核准，先予估算付款，俟检查或配合之工程之试车完毕后，再予验收给付该保留款。办理工程验收时，监工部门应以『厂商施工评核表』办理评核后，并『工程付款申请单』及罚扣明细资料，经核查无误并会签委托部门于七日内完毕验收签认，并依验收核决权限呈准后，再送工程管制部门告知工程承揽商开立发票，送会计部门办理付款。合约约定须负保固责任之工程，监工部门应于验收呈准后，即告知工程承揽商开立『工程保固书』及工程保固保证凭据，由发包部门统筹缴交出纳部门保管。保固期限自验收呈准日起算，保固期满后再凭办退还。新建、扩建或项目改善工程竣工后，须作试车或专业检查者，监工部门于办理工程验收时，应另检附委托部门呈准之「试车汇报」或「检查汇报」，并反应委托部门办理固定资产结转作业。工程竣工后，倘工程承揽商规定核发竣工证明，工程管制部门应于工程承揽商开立发票后打印『工程竣工证明书』，并验收呈准之『工程付款申请单』，呈厂处长查对无误，于『盖用印信申请单』核签后，凭以盖用起造企业全衔章核给。7.5工程决算工程竣工验收前，监工部门须打印『工程决算比较表』、『工程供料领用差异明细表』及『工程带料数量差异比较表』，分析各项工料实际建导致本与呈准预算之差异原因，并工程验收案件呈核。「决算总金额」超过「原案预算金额」达下列管制基准时，决算比较表及验收案之核决权限须由上一级主管核决（最高呈至总管理处总经理）：A.决算总金额100万元(含)以内，差异率达50﹪(含)以上。B.决算总金额100万元以上，差异率达20﹪(含)以上且差异金额达100万元(含)以上属预约计量、预约修复及其他规定免编列预算之工程案，免办理工程决算作业。第八章工程异常立案处理8.1工程异常立案工程进行期间所发生之工料变更、工期变更、工程取消及其他异常等，工程管制部门经检讨各项异常变更之合理性后，即提报异常立案管制，并以『异常汇报单』拟订处理对策，按各异常案核决权限呈准后办理。8.2工料变更委托部门倘拟变更工程时，应以书面告知工程部门，经核查变更之可行性后凭以办理异常变更。工程部门修改图面后，应以『材料工资计算表』详细计算变更工料项目及数量，按供料、带料、工资次序编列『材料及施工细目表』后，汇填于『异常汇报单』，并检附原案『工程预算呈核表』（海外工程为『工料分析汇总表』）、『材料及施工细目表』、『工程决包单』、『材料及施工细目表（合约用）』、『工程图面』等有关资料，经审查及视需要会委托部门经理核签后，依各次变更案（含本次）合计预算金额按变更预算核决权限呈准后，送发包部门办剪发包。发包部门根据呈准之变更案资料，得径与原工程承揽商洽议，并依当次变更案拟决包金额按决包核决权限呈准。工程决包后十二日内，应与工程承揽商订妥『工程承揽变更同意书』（企业内企业互相承揽之工程，原案经呈准免订『工程承揽（合约）书』者，得免订定，另以『材料及施工细目表（合约用）』作为工程承揽变更之根据）。各次工料变更案决包呈核时，均仍以『工程决包单』办理。配合施工即可完毕之微小变更工程，监工部门得逐次记载于『监工登记表』，于验收前将多次变更案合并填报『异常汇报单』补呈核。8.3工期变更倘受有关工程进度异常或设备材料交货延误及其他原因影响致工期须变更时，工程部门应以『异常汇报单』详载异常原因及处理对策，并依核决权限呈准后，另以『工期变更告知』告知工程承揽商，并认为合约工期变更之根据（免另订定『工程承揽变更同意书』）。8.4工程取消未决包工程取消工程部门应于接获书面取消告知三日内凭办异常立案，并以『异常汇报单』依原预算案核决权限呈准后凭以取消。已备料者，应即办理请订购或交货变更。已决包未施工工程取消工程部门应于接获书面取消告知三日内凭办异常立案，并以『异常汇报单』依原决包案核决权限呈准后凭以取消。已备料者，应即办理请订购变更或交货变更；已领料者，应即办理退料。施工中工程取消监工部门应将未施工部份送预算部门，依决包单价以『异常汇报单』及『材料及施工细目表』办理删减，并按预算变更案核决权限呈准后办理验收结案。已领用未施工之材料，监工部门应于七日内办理退料。8.5其他异常因发生异常致须变更付款方式之工程，须由原发包案核决主管核准。尚未申办付款者，由发包部门决包解锁改正；已曾申办付款者，由总管理处总经理室凭以改正。因发生异常致须将未竣工程或局部工程改交其他厂商施工时，监工部门应以『异常汇报单』及『材料及施工细目表』辨理删减，并将未竣工程数量、图面等，送预算部门依决包单价办理删减（未决包者依预算单价），并另立工号依3.2预算作业流程重新编妥预算，并案依变更案核决权限呈准后，送发包部门办剪发包。倘异常发生原因系属原工程承揽商原因，且改包决包金额不小于原未竣工程之决包金额时，其决包差价应自原工程承揽商工程余款中扣回。倘工程承揽商工程进度延误未能赶工、施工品质与工安异常未能改善或厂区环境整洁未能维护等，致须监工部门另觅其他厂商代为处理时，监工部门应以『异常汇报单』注明原因，呈经理核准，并洽代施工厂商出具『工程承揽切结书』后施工。施作完毕后，监工部门应以『异常汇报单』述明代施工金额，依异常变更预算核决权限呈准，并洽代承揽商开立发票后，并『异常汇报单』送会计部门办理付款，其给付金额应自工程承揽商工程款中扣回。倘施工品质不良、用料控制不妥或发生其他异常事项（如工地事故、材料损失等）时，反应部门应于二日内以『异常汇报单』载明原因，并拟订处理对策，呈经理核示；惟经理认属重大异常者，应呈总管理处总经理核示。第九章统包工程9.1作业根据及合用范围凡本企业新建、扩建项目工程，拟将整个项目或其中数案工程（含营建、机械、电仪）委由同一包商承作时，经以签呈呈层峰核准后，得以统包工程方式办理。9.2作业方式办理统包工程作业时，工程主办部门应以「汇总工号」汇编统包全案简易预算及设订供带料原则后，送发包办理询议价（巳呈层峰核准者，免再办理询议价）及决包，并依案件项目类别或制程区别分设「分案工号」及建立工号对照，俾据以执行工程各项作业：A.汇总工号：办理决包、订约及付款作业。B.分案工号：详细预算编列、施工进度填报、工程变更追加减、备（领）料、违规扣款作业。统包汇总工号决包后，工程主办部门（或预算部门）应与统包厂商议订各分案工号之带料及工资金额权重及建档，并于决包案呈准后四个月之内（或以签呈呈准之预算完毕日）补编各分案工号之工程预算，并依呈准之供带料原则计算供料项目及数量，再由发包中心补建各分案决包档案，作为后续工程追加减及供料项目备料数量之根据。汇总工号决包后，监工部门始得依实际施工进度需求，以分案工号开立领料单及办理领料作业。统包工程进度管制A.工程动工前，监工部门应与统包厂商按合约工期洽议各分案工号之施工进度计划，并输入建档。B.工程进行期间，每周应定期打印『工作周报』，并依实际施工进度回馈，俾由计算机按各分案工号之施工进度及决包金额权重计算汇总工号之施工完毕率。统包工程预算编列A.汇编统包案简易预算时，预算部门应设订重要项目之供带料原则，俾供备料部门办理备料作业。B.分案工号原案预算补编时，各重要项目之预算单价应以汇总工号原议订之合约单价作为预算及决包单价，俾于审核无误后，转请发包中心补建决包资料。C.办理工程变更追加减时，应先以分案工号编列变更案预算后，再以汇总工号呈核。D.办理统包工程各分案工号01次变更时，因原案系采概算方式编列而非详细预算，故统包各分案工号01次变更，可视为原案之一部份。统包工程发包作业发包部门接获统包案件后，应即办理询议价作业，并以签呈呈层峰指示决包厂商，再与得标厂商办理订约手续。巳呈层峰核准之统包案，免再办理询议价，径由发包部门主管核签后办理决包手续。统包工程付款作业统包各项付款作业，由工程主办部门以汇总工号办理。各项异常扣款，则由监工部门以分案工号进行扣款后，再汇总至汇总工号，俾计算可付工程款。统包建造费用分析统包工程结案时，工程主办部门应进行工程决算差异比较，凭以分析造价并检讨差异原因，俾作为未来类似案件之参照。第十章零星工程10.1合用范围凡本企业机械、电仪、营建类之修护及一般改善案件，其工料分析金额（含供料）三万元（含）如下者，得以零星工程办理。10.2作业规定工程主办部门应依『工程委托单』规定内容，以『材料工资计算表』计算材料、工时数量（必要时另附图面），并打印『零星工程修造表』，并『施工作业安全告知单』呈课长核准后，送发包部门办剪发包。发包部门根据规定之报价期限，以『零星工程报价告知单及报价单』并各项报价资料，妥洽二家（含）以上具竞争性厂商，办理询议价作业，并依发包核决权限呈准，再由工程承揽商于『工程承揽切结书』及『施工作业安全告知单』用印后施工。发包部门因故未能根据本条第项规定之家数（未报价或放弃报价之厂商，均不列为报价厂商家数）比价时，应于『零星工程汇总决包呈核表』述明原因，并呈经理核准。工程倘需变更时，工程主办部门应以『异常汇报单』述明变更内容，计算材料、工时数量（必要时另附图面），经厂处长核准后，送发包部门径与原承揽商洽议，并依发包核决权限呈核。工程竣工后，工程主办部门应以『零星工程修造表』办理结算，经委托部门课长会验签认，由工程主办部门依限呈准后，送汇总部门办理汇总付款；惟因变更致验收金额超过原决包金额者，应另依验收核决权限呈核。属重大异常或时效迫切之工程得采用紧急未预算方式办理，工程主办部门应以『零星工程紧急报价告知单及报价单』，填写预定工期、施工地点及内容（必要时附简易草图），呈厂处长核准后，即送发包部门紧急招商议价及决包，施工前须由承揽商于『工程承揽切结书』及『施工作业安全告知单』用印，以厘清承揽责任。工程主办部门应于竣工后七日内补办预算、并原『零星工程紧急报价告知单及报价单』、『工程承揽切结书』及『施工作业安全告知单』，依预算作业流程及核决权限呈核，决包及验收付款等依本节第及项规定办理。第十一章预约工程11.1合用范围凡同性质工料项目之各类工程案件或设备、零配件之修造采量计价之一般改善、修护工程，其件数繁多，可事先与厂商签订施作单价者，得列为预约工程。11.2作业规定属常常发生之工料项目经评估后纳入长期合约办理较能简化事务及保证工程时效，且既有合约均无法合用时，工程主办部门得填列『长期合约申请核定表』及『材料及施工细目输入单』述明原因及需要性呈经理核签后，送企业总经理室审查；倘各厂区其他企业亦可合用时，应转送总管理处总经理室审查。工程主办部门根据拟纳入长期合约之带料、施工细目及预估数量编列预算后，以『材料及施工细目表（询价用）』并『工程承揽须知（个案约定事项）』送发包部门办剪发包。发包部门应评估合约年度工作量及依发包管理作业有关规定，择定拟决包厂商家数（原则上至少２家以上），洽议工料项目合约单价及决包条件，依发包核决权限呈准后与厂商订约。预约工程合约期限以二年为原则，合约主办部门应于合约到期前三个月，以『预约工程材料及施工细目检讨表』，会同有关工程部门共同检讨拟订续办长期合约之有关事宜。工程主办部门受理工程案件后，经鉴定可合用预约工程，设计绘图及编列工料分析后，即遴选合适合约厂商议定施工工期，并于『工程承揽（切结）书』及『施工作业安全告知单』用印后施工；按第五、六、七、八章办理备料、施工管理、付款及决算、异常案件处理；属作业单纯、项目明确之修复及计量工程得免编列工料分析，径依委托内容遴选合约厂商施作。凡工期较长之预约工程得办理估算付款；工期较短及单件金额少之修复及计量工程，施工中不得办理估算付款，应于竣工验收后定期办理汇总付款。工程竣工后，监工部门应即核算实际完毕工料数量，属须编列工料分析者，应以『工程供料差异明细表』、『工程决算差异比较表』并『工程付款申请单』，依第七章有关规定办理验收付款；属免编列工料分析者，应以『预约修复案件竣工明细』或『预约计量案件完毕数量明细』会委托部门签认后，办理验收及付款。第十二章紧急工程12.1合用范围凡配合决策须即施工或设备故障须即修复，或为保证安全卫生须作紧急措施，或为保证施工进度须即配合变更或增设等工程，得采用紧急工程办理。12.2作业规定需紧急修造时，委托部门应填具『工程委托单』并注明『紧急工程』，呈经理核准后，送工程主办部门办理。工程主办部门受理紧急工程委托案件后，应概估工料数量、金额(必要时另附草图)，并于『工程预算呈核表』注明急件及呈经理核签后（呈协理级以上主管核决之案件，需先送总管理处总经理室工程审核组审核），送发包部门办剪发包。发包部门应将询议价成果填载于工程决包单（零星工程为『零星工程修造表』），依核决权限呈准后，洽工程承揽商于『工程承揽切结书』用印，并于事后另补订『工程承揽（合约）书』。工程主办部门应于工程决包后七日内补编工程预算案，并原工程决包单及有关资料依预算作业流程及核决权限呈核，倘编列之预算与原决包项目数量不一样步，呈核前应先会发包部门，发包部门与工程承揽商洽议后，于『材料及施工细目表（询价用）』签认，并于原『工程决包单』注明修正后拟决包金额，呈准后办理『工程承揽变更同意书』。倘属重大异常或时效迫切之紧急抢修工程，委托部门得先向工程主办部门厂处长报备，径行觅妥厂商后即行施工（零星工程另依紧急未预算规定办理），并于三日内填具『工程委托单』，送工程主办部门依本项作业第项规定办理。估算、验收、决算依第七章规定办理；惟预算案未呈准前不得办理付款。紧急工程用料，应优先使用滞余料或先行调用其他工程用料，其他用料倘请购无法应急者，得改由厂商带料。第十三章工程收费及绩效管理13.1合用范围本企业各工务部门（含营建部）均合用。13.2工作交办及工时提报工程部门接获委托案件后，部门主管应即参照案件内容、工作范围、预定投入工时及所属人员负荷情形，以『工程作业交办单』填记各项交办资料，俾输入计算机建文献管制。各工务部门人员每日应以『工作时数提报表』填记工作内容及实际工作时数，每周汇总呈主管核签后输入计算机建档，或径将工作内容及实际工作时数输入计算机建文献，再打印『工作时数核查表』查对。各工务部门人员倘因出差国外、支持他部作业或经呈准免提报工作时数者，得于计算机输入免提报工时期间，俾管制免提报工时。属设计、工料分析、规范开立及绘竣工图等作业案件，各工务部门应每月（或作业完毕时）填报实际完毕数量，俾由计算机依设订之基准换算工时，作为计算工作效率或收取工程服务费之根据。工程收费本企业工务部门系配合企业产销业务需求，执行扩建业务及服务企业内各部门为目旳，其所发生之部门费用得依「与否计算部门损益」而采下列方式之一办理：A.部门费用分摊：工务部门不作损益计算。原则上以该部门每月份投入各案件之实际工作时数为权重，将该部门该月份发生之部