人力资本管理中的课件

人力资本管理中的

心理测评一、教学目的了解心理测评的基本方法掌握人事测评的基本原理掌握常用的测评方法及标准量表学会分析测评结果与报告二、教学内容基本原理(体系结构）气质测评EPQ16PF其他量表6.测评实践三、教学方法讲授、启发、提问、实践相结合、时间四、时间安排½时间课堂讲授、1/3时间测评实践五、考试闭卷考试开卷考试撰写测评报告测评调查报告心理学的基本常识一、活动→伴随→心理→影响行为→工作效率非静无以致学非宁静无以致远学而不思则罔，思而不学则怠。修身

齐家

治国

平天下人力资源管理

人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、经历、技巧和能力人才测评人格、能力、素质量的管理质的管理(人的心理行为的管理)EPQ16PFMMPACPA人的素质

人的软硬件

人的情商文化素质道德素质身体素质心理素质有型的一面无型的一面人的交往能力人的沟通能力人力资源管理的结构体系1.选人：①计划②工作分析③招聘2.育人：①培训②绩效考评3.用人：①薪酬设计②绩效评估③人力资源战略管理4.留人：①岗位设计②绩效考核③薪酬管理④劳动福利、保险气质的类型与特点

胆汁质

多血质黏液质抑郁质胆汁质精力旺盛，决策果断，动作迅速，率直热情，性情暴躁，脾气倔强，易粗心、易冲动、内心外露、不灵活代表人物：张飞多血质敏捷好动、乐观亲切、善交际、不拘束、易适应环境、能力强、效率高，能从事多样化、多变性的工作、情绪发生快而多变、灵活有朝气，浮躁轻率代表人物：王熙凤黏液质性情沉稳冷淡，思维言语动作迟缓；深谋远虑、坚毅、有原则、交际适度；自力强，内心少外露，感受性较低，耐受性较高，内倾明显代表人物：薛宝钗抑郁质感情细腻、观察敏锐，见微知著，谨慎多疑；体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓；柔弱易倦，办事不果断，缺乏信心；孤僻迟疑内倾明显代表人物；林黛玉气质在管理实践中的运用

气质不能决定人的社会价值和成就的高低KEY：气质无好坏例如彭德怀属于胆汁质朱德属于黏液质陈毅属于多血质林彪属于抑郁质

识过程（感觉、知觉、记忆、想象、思维等）

心理过程情感过程（喜、怒、哀、乐、爱、恶、愁、惧等）

意志过程（与克服困难相联系的坚韧、决断等）

觉醒状态

振奋状态

心理现象心理状态消沉状态应激状态个性心理倾向（需要、兴趣、动机、信念等）个性心理个性心理特征（能力、性格、气质）自我意识系统（自我认识、自我体验、自我调控）心理学体系图人字结构人也可大致分为有形和无形两部分：物质载体和上层建筑，或者说硬件和软件。育人就要从这两大方面着手。有形的部分主要指身体，即体形、体态和体能。无形的那一部分，包括智能、性情和道德。智能可分为实能和潜能，我们的教育在忽略了一部分实能的同时，更加忽略的是潜能。表面上我们很重视知识的学习，实际上只注重认知能力中的低层次部分。应试教育“试”出来的学生是这部分能力强的人，而分析、综合、评价等内容，不考不学也不教。

国外的教育就不重视记忆的东西。到美国，看见小学生在做乘法题，在那儿算啊算啊，就想，要是中国小孩儿早算出来了，九九乘法表一二年级就学了。问美国老师为什么不教？美国老师说，为什么要让儿童在最好的时光里去死记硬背这些东西呢？人脑是要做更重要、更复杂、创造性的工作。那些死记硬背的知识，只能使大脑的局部细胞得到兴奋，其他部分都没有开发出来呀。玩，才是他们这个年龄段最重要的事。在玩的过程中，他们的智能逐渐开发出来。另一个被忽略的重要内容就是道德。一个没有信仰的人,一个没有信仰的民族,都危险的一、人力资源管理中的核心理念1.人本管理2.合理配置人尽其才3.提高人的工作生活质量4.协调合作，团队精神以人为核心尊重人的士气尊重人的激情人的潜意识由社会潜意识和个人潜意识构成人事测评的基本技术人事测评概论1.人事测评的含义及其基本范畴(1)人事测评的含义1)人事(personnel)和人事管理(personnelmanagement)2)测评(assessment)3)人事测评(personnelassessment)心理

测验认知人格成就测验(斯坦福成就测验)智力测验(斯坦福一比奈智力测验)

一般性向测验GCT性向特殊(见内特机械性向测验)态度(利克特态度量表)兴趣(爱德华爱好测验)性格(卡特尔16因素测验)品德(雷斯特道德测验)（2）基本范畴1）选拔性测评2）诊断性测评3）配置性测评4）鉴定性测评5）开发性测评6）发展性测评2.人事测评的目的、作用和意义（1）人事测评的目的1）选拔2）培训3）考核4）职位调动（2）人事测评的作用1）评定2）诊断反馈3）预测（3）人事测评的意义1）有助于资源配置的科学化2）有助于人力资源开发3）有助于劳动人事的优化管理4）有助于提高员工的工作生活质量3.人事测评在我国的发展1）专门人事测评机构蓬勃发展2）测评方法和技术的中国化3）人事测评技术人员的培养4）人事测评已在企业中有所运用人事测评的基本原理1.人事测评的基本过程及其实施（1）准备阶段1）确定测评目标2）收集必要的测评数据3）成立强有力的测评小组4）制定测评方案（2）测评数据获取阶段1）测评前动员2）测评时间和测评环境的选择3）测量数据阶段（3）测评结果分析阶段（4）测评结果反馈阶段2.现代人事测评方法简介（1）问卷法(questionnaire)1）问卷法的类型2）问卷法的编制原则（2）观察法(observation)1）观察法的操作原则2）观察法的观察提纲（3）实验法(experiment)1）实验法的操作原则2）实验法的具体操作（4）测验法(test)1）标准化的纸笔测验(standardpaper-penciltest)2）投射测验(projectiontest)3）行为模拟测验4）工作模拟情景的综合类测验（5）组合测评1）针对人事业务目的的组事2）针对岗位与职务的组合3）针对企业文化的组合人事测评指标1.人事测评指标的确立（1）绝对测评和相对测评（2）指标的构成1）测评要素2）测评标志和测评标度3）测评标志的形式4）测评标度的形式3.工作分析与人事测评指标（1）什么是工作分析1）工作描述2）工作规范（2）为什么要进行工作分析1）为人事决策奠定了坚定的基础2）避免人力资源的浪费3）科学评价员工绩效4）人尽其才5）有效地激励员工8）理论推导法（3）工作分析与人事测评指标的制定4.基于胜任力的人事测评指标华体系（1）胜伤力的概念（2）胜伤力的模型1）冰山模型2）胜伤力的通用模型（3）胜伤力指标系统的形成心理测评标准体系的建构

标准体系的制定是为一定的测评的服务的，人员素质测量大被用于选拔与人事配置，它们的测评标准体系制定均要求以工作为本，因事择人。因此，工作分析是我们人员素质测评标准体系制定的基础，通过工作分析明确素质测评的内容与目标。一、工作分析的概念工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要因素，为工作评价与人员录用提供依据的管理活动。工作分析活动的实质就是要从不同个人职业生涯活动的调查入手，顺次分析工作者、服务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的性质要求与任职条件。要素即是工作活动中不便再继续分解的最小单位；任务即是工作活动中为达到某一目的时间内个体所担负的一个或数个责任的集合；职务即重要性相当的一组职位的统称；职业即不同时间不同组织中同类工作群的统称；职业生涯，是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的总称。

二、工作分析在人员测评标准制定中的作用不同的工作职位对任职者具有不同的职责要求，因而对任职者也就会有不同的素质要求。人员素质测评不是目的，而仅仅是一种手段，其目的是使人事配置相适宜。在人事配置过程中事是被动的，人是主动的。事是客观固有的，而人的素质是可以改变的。因此，人事管理中的素质测评，往往是因事择人，通过招聘与录用来解决，而不是教育上的因人开发。这就要求我们在制定素质测评目标时，必须从工作本身的要求出发，进行工作分析。三、工作分析的方法（一）观察法观察法是由有经验的人通过直接观察方法，记录被观察者某一时期的工作内容、原因和方法而不干扰其工作的活动。它通常是一种隐蔽性的观察。为了提高观察的效度，所有重要的工作内容都要记录下来，而且应选择几个对象在不同的时间内进行观察。不同的工作者会表现出不同的行国方式，平衡后有助于消除工作行为方式上的偏见；对同一工作者不同时间下的观察也有助于消除工作情景与时间上的偏差。一般来说，观察适用于短时间（几分钟到几小时）的生理性工作特征的调查分析，而不适用于长时间（几星期到几个月）的心理性工作特征的调查分析。（二）工作者自我记录法该法是由工作者本人按标准格式及时详细记录自己在工作中的行为与感受。其基本依据是考虑到从事某一工作的人才对其工作任务要求最清楚。（三）主管人员分析法该法是由主管人员通过日常的管理权力来记录所管理人员的工作活动、任务、职责。（四）访谈法访谈法既适用于短时期的生理性工作特征的调查与分析，又适用于长时间的心理工作特征的调查与分析，但访谈者必须细心准备访谈计划。（五）关键事例法（六）问卷法问卷法是工作分析中最通用的一种方法。它具体的形式又可以分为通讯问卷与非通讯的集体问卷、检核性与非检核性问卷。问卷法相对其他方法来说，花费少收效大。有的问卷要求工作时间内完成，完成之后即由主管检查修订，当工作者与主管意见一致之后才返回给工作调查与分析者。（七）文献查阅法文献查阅法又称职业信息法。1939年美国出版了第一本《职业名称录》，至今已出第4版。测评标准体系建构的步骤一、明确测评的客体与目的素质测评标准体系的制定，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据。测评客体的特点不同，测评标准体系就不同，即使同一测评客体，若测评目的不同，则所制定的标准本系也不尽相同。二、确定测评项目或参考因素

1、工作目标因素分析法。即运用工作分析方法对（职位职务）工作目标进行分解，也即进行目标分解。所谓目标分解，就是把一个工作目标分解为几个相互联系的子系统。子系统中的元素一般叫项目。每个子系统又继续分解为下一层次的若干子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。满足可测性要求的因素一般称之为指标。分解工作目标必须要有整体观念，从全面出发，从整体上把握各个子系统中元素所表现的一般性质、特点和功能。

2、工作内容因素分析法。这种方法是把工作分析法运用于工作内容的结构分析。把每个职位（职务）工作的活动，按内容归类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。

3、工作行为特征分析法。这种方法是把工作分析法直接运用于分析每个职位（职务）工作行为的特征，从行为特征中找出素质测评的主要项目。三、确定测评标准体系结构在测评内容标准化的过程中，工作分析是按一定的层次进行的，作为工作分析结果的素质测评标准体系也具有一定的层次结构。第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评目标）；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目）；第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标）。其中一级指标表示测评对象的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，三级指标说明二级指标的具体内容。然而，无论那一级指标都反映或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。值得注意的是，指标在这里是指用来反映素质测评对象的品质特征或数量的名称，这与社会经济等统计学中的指标概念有所不同。四、筛选与表述测评指标

对每一个素质测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与上延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的涵义。指标的表述特别要注意保证不要引起测评者产生不同的理解并由此对标准掌握不一而产生误差。此外还要分析测评指标体系的整个内涵，把那些内容上有重复的指标删除掉。同时根据方便可测性的要求，反复斟酌，用较简便可测的指标去代替看似精确但可测性较差的指标。如何来筛选那些优良的素质测评指标呢？一般是依据下列两个问题逐个检该指标：①这个测评是否具有实际价值；②这个测评指标是否切实可行。

一个测评指标虽然具有实际价值，但并不切实可行，或者虽有可行的条件但实际价值不大，这种指标都应筛选，而另行设计符合实际的测评指标。假如对上述两个问题的回答都是肯定的，就需要进一步检核：这个测评指标是否比其他指标更为合理。怎样检验一个测评指标的实用价值与可行性呢？第一步就是要对这个测评指标陈述一个明确的理由与用途，说明为什么要制定这个测评指标，以及所得结果将如何使用。做到了这一点也就回答了这个测评指标的潜在价值。假如某一个测评指标保留的必要性与潜在价值得到了肯定，下一步就要考虑它的可行性与现实性了。这可以针对下面四个问题进行检核：①保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？②所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？③实施这个测评指标的条件是否具备？④这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由使用其结果？五、确定测评指标权重所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中所应占的比重。其数量表示即为权数。加权的类型有三种基本形式：

1、纵向加权。

2、横向加权。3、综合加权。确定权重的方法，常见的有以下几种：

1、特尔斐法（又称专家咨询法）。特尔斐法据说是美国兰德公司于1964年首先用于技术预测的。它是请专家“背靠背”反复填写对权重设立的意见，不断反馈信息以期专家意见趋于一致，得出一个较为合理的权重分配方案。

2、层次分析法。这是一种多目标决策方法。应用此法，首先必须把素质测评目标分解为一个多指标，在同一层次上根据T.L.斯塔的相对重要性等级，列出两两比较矩阵，按照下式计算出每项指标的相对优先权重：斯塔相对重要性等级表相对重要程度定义说明1同等重要两者对所属测评目标贡献相等3略为重要据经验一个比另一个测评的结果稍为重要。5基本重要或高度重要据经验一个比另一个测评的结果更为重要7确实重要一个比另一个测评的结果更为重要，其优势已为实践证明9绝对重要明显重要程度可以断言为最高2，4，6，8以上两相邻程度中间值需要折衷时采用

3、多元分析法。确定权重也可以利用多元分析中的因素分析、主成分分析以及多元回归分析来计算各个测评指标的权数。因素分析与主成分分析一般是首先把同一级的各个测评指标看做观察变量，并计算变量之间的相关系数，然后通过计算机进行因素分析或主成分分析，以确定各个测评指标的权重。多元回归分析是把同级的单个测评指标看做与另一个更高级的指标有关系的变量，并通过数学运算找出同级指标xi

与另一个更高级、更概括的指标y的线性代数式：y=bo+b1x1+…+bnxn，y与xi转化为标准分数后即成为Z=d1z1+d1z1+…dnzn。其中Z代表高一级指标的测评值，Zi(i=1，2，…n)则表示分指标z1，z2…zn相对于总指标Z的权重系数。

4、主观经验法。当我们对于某一测评对象非常熟悉而有把握时，也可以直接采用主观经验来加权。但要注意以下几个原因：

（1）权重分配的合理性。即权重分配要反映测评对象的内部结构和规律，防止因权重分配不当而脱离实际或产生偏向；（2）权重分配的变通性。即权重分配要符合客观实际的需要，可以根据测评目的与具体要求而适当变通分配；（3）权重数值的模糊性。即对权重的分配不必十分精确。可以为方便测评而模糊一点，实际上有些测评指标根本无法做到精确，只能模糊一点；（4）权重数值的归一性。即各个测评指标的权数和应为1或100。六、规定测评指标的计量方法任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定，一是计量等级及其对应的分数，二是计量的规则或标准。为了使测评的结果规范化、统一公和计分简单化，便于计算机处理，对于测评指标体系中的每一个指标，可采取统一的分等计分法，即每个测评指标均为1~5等，一等代表最好水平，二等代表较好的水平，三等代表一般水平，四代等代有较差的水平，五等代表最差水平。它们均匀而连续地递降排列，分别对应分数5，4，3，2，1，即一等5分，二等4分，三等3分，四等2分，五等1分。这种分等记分法的好处是简单规范，便于最后统一运算。七、试测并完善测评指标体系经过以上六个步骤所制定的测评指标体系由于在工作中受到许多因素的干扰，因此尽管主观上按着科学方法行事，尽了很大努力，但实际效果并不一定就能如愿。其客观性、准确性如何？可行性怎样？还必须经过实践的检验。因此，测评指标体系在大规模的施测之前，还必须在一定范围内试测一下，同时还要对整个的测评指标体系进行分析、论证、检验并不断修改，进一步充实与完善，最后形成一个客观、准确、可行的测评指标体系，以保证大规模测评的可靠性与有效性。建标准体系案例一、标准体系内容的确定标准体系内容的确定可以分三步进行。首先采取开放式问卷收集素质测评指标素材。实例如下：

您认为作为一个机械厂的职工，应具备哪些素质？请分类填入表3-4，最重要的打“△”。其次，测评者可以从素质结构分析出发，采取理论推演方法，分面分类拟定一些测评指标。再次，把自拟测评指标与问卷调查测评指标结合起来，形成一个素质测评指标体系。例如上海某运输机械厂最后形成的测评指标体系如下：品德素质：法制观念、遵规守纪，事业心，敢负责任，敢挑重担，服从调配，协同关系，三者利益，原则性，灵活性，文明生产，厉行节约，准确性。素质测评指标调查表品德素质智能素质其他素质智能素质：应知应会，技术水平，知识面，兴趣，对新事物的反应，效率，合理化建议，小改小革，产量，质量。体质等其它素质：体力，慢性疾病，生理缺陷，出勤率。二、测评标准体系的简化测评标准体系的简化一般分以下几步：（一）指标重要性评定评定常采取专家问卷法。下面是专家问卷示例：

我们拟对电力企业职员所应具备的素质作一次调查研究。您在这方面很有研究，特请您对以下指标予以评定，具体方法是在每个指标的右边方格中选一项打分，每一项分数分别为4、3、2、1。其中“4”表示完全同意，“3”表示同意，“2”表示不同意，“1”表示完全不同意。感谢您在百忙中支持和协助我们调查，我们将把调查研究的最后结果寄给您，并望今后能保持联系。此致敬礼！

199×年×月4×日附表：您的姓名

，年龄

岁，文化程度

，工作单位

，职务

。您认为电力企业职员最需具备的素质是哪些？请根据此对下列素质一一作出评价。素质测评指标评价表评分指标完全同意同意不同意完全不同意评分指标完全同意同意不同意完全不同意法制观念事业心原则性灵活性

（二）测评指标综合和简化采取主轴因素分析与正交旋转法提取因子，得到表3-6数据结果。生产企业管理人员素质测评标准体系标准项目内容优良中差素质结构政治素质党和国家利益第一执行政策方针执行厂纪厂规自觉维护自觉执行自觉维护能服从能执行能执行被迫服从被迫执