供应链管理-课件

供应链管理

主讲：夏俊

1ppt课件供应链管理课程的意义:管理意义:21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业——MartinChristopher

供应链管理是当前企业管理实践与企业管理理论研究新的前沿与新的领域,供应链和供应逻管理正深深地影响着当前企业的经营模式和经营效率2ppt课件专业意义：《供应链管理》是物流类专业的核心专业课，也是工商管理、市场营销等专业的一门重要的专业课程，该课程系统介绍供应链设计、控制和运作管理方面比较重要的最新模型与解决方法，并培养学生的全局的、系统的管理一体化竞争思想。也是“基于信息化的供应链物流管理课程群”的综合提升模块3ppt课件高等院校经典管理系列教材供应链管理施先亮/李伊松主编首都经济贸易大学出版社4ppt课件学时:43+8=51学时课程性质：专业方向课适用专业：物流管理专业适用对象：本科考核形式：闭卷70%,平时成绩30%教材：

《供应链管理概论》施先亮等著参考书:

《供应链与物流管理》赵林度著

《流程管理》王玉荣(AMT专家顾问)著5ppt课件

引言一、个人介绍

1专业及吉首大学工作经历

2广西大学研究生学习

3华为公司企业工作经历6ppt课件一、课程介绍

1案例:囚徒的困境警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会。其得益矩阵如下表所示：囚徒的困境囚徒1囚徒2坦白不坦白坦白不坦白－5，－5－8，0－1，－1

0，－87ppt课件囚徒困境的思考:(1)囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么?(2)从中联系到企业,你得到了什么样的启示?8ppt课件SCM的核心思想：合作（降低内耗）

原材料供应者产品制造者分销与销售者最终用户社会中的不合作增加的成本：1、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；2、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员等；

…………9ppt课件案例:IBM信贷咨询为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款推销员信贷员信用科信贷作业科定价员汇总科信贷要求信贷要求信贷要求信用报告信贷要求信用报告合同信贷要求信用报告合同价格单信贷报价单记下要求上楼交给信用科记录在案检查信用度写下结果送往作业科记录在案修改合同打印合同送往定价进入计算机确定贷款率写下贷款率送往汇总汇总写出报价单送往推销员平均周期六天10ppt课件创新后的IBM信贷咨询过程用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理推销员信贷估价员信贷要求信贷报价单11ppt课件结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态12ppt课件新的IBM信贷咨询过程的影响组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣业务流程文化和价值组织结构管理制度13ppt课件管理创新下的信息技术的影响没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多14ppt课件

2课程介绍:

1)、供应链管理是一门物流专业方向课程，属于管理学课范畴。供应链管理是一种新的管理模式，更是一种新的管理思想。供应链管理是物流管理的一个高级阶段，因而作为物流专业的学生应该对供应链管理的思想、方法及内容应该有一定程度的了解和掌握。

理解:学思维方式;

学会运用学会让别人运用

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2)、教材介绍：

A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企业管理中的问题。B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握，避免钻牛角尖。

教材主要从供应链管理基础知识、战略与关系管理、流程与网络设计、供应链模式下的采购、生产、物流、信息以及财务等方面进行介绍，共计十章内容，学习过程中主要结合自己物流专业的特点，并结合企业的实际案例，有针对性的进行学习。16ppt课件

3学习方法理论+案例分析+实践操作本课程是以理论为基础，具有一定的实践操作指导性，因而课程以理论学习为主，每个章节会结合相关的案例进行分析以加深理解。希望大家在案例分析中学会思考，学会创新，以达到在现实生活中活学活的目的。（1）理论：学握一些共性方法，避免钻牛角尖。（2）案例分析：不要停留在案例故事情节上，尝试着与所学的理论知识、生活实践联系起来。例如有些案例分析可能没有标准答案，不一定要找到最终明确的结果，以学会和提高自身的分析能力为目的。（3）实践操作：分析特定的环境与现实条件，灵活的应用。

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第一章供应链管理概述供应链管理产生的背景供应链的基本概念供应链管理的基本概念18ppt课件一供应链管理产生的背景全球竞争环境特点的变化经济全球化下企业面临的压力与挑战传统管理模式的局限性及弊端19ppt课件（一）全球竞争环境特点的变化信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧

跨国公司贸易量占70%用户个性化、多样化需求的出现

定制化——长虹镶钻石手机；饭店新规全球性技术支持和售后服务20ppt课件（二）经济全球化下企业面临的压力与挑战平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力

进一步满足顾客需求的压力缩短产品研发周期降低库存水平

缩短交货期

提供定制化产品和服务

21ppt课件（三）传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级控制的组织结构，管理幅度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主——官僚特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化(VerticalIntegration)22ppt课件纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动通用汽车-动力系统高440-600美元/台，自产率70%，福特和克莱斯勒分别为50%与30%青岛啤酒——啤酒盖在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险23ppt课件管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化24ppt课件二供应链的基本概念供应链的概念及结构模型供应链的特征与类型25ppt课件(一)供应链的概念及结构模型

1、供应链的定义国外观点:史迪文斯:通过增值过程和分销渠道控制,从供应商的供应商到客户的客户的流动就是供应链.开始于供应的源点,结束于消费的终点.

强调对供应商和客户进行有效管理哈里森：将采购的原材料转换为中间产品和成品,并且将成品销售到客户的功能网络.

供应链的定义中强调:供应链既是一条物料链,也是一条增值链.26ppt课件国内的观点:P3《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。马士华《供应链管理》：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

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2、供应链的结构模型（P4提问）供应商

制造

装配

分销

零售

用户信息流资金流物流信息流供应源需求源供应商的供应商供应商核心企业分销商零售商用户28ppt课件（二）供应链的特征与类型1、供应链的特征P5复杂性——跨企业、地域、文化动态性——节点企业更新（华为更新供应商）交叉性——成员的交叉面向客户需求——客户需求是“驱动源”（华为的愿景中：及时响应客户需求）

29ppt课件1、供应链的基本类型P5

从结构上讲,内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。

外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。(台湾的E2OPEN公司)（1）内部供应链和外部供应链30ppt课件基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强根据供应链存在的稳定性划分：（2）稳定的供应链和动态的供应链基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。31ppt课件二、供应链的类型用户需求处于不断变化的过程中当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：（3）平衡的供应链和倾斜的供应链而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）用户需求供应链的容量用户需求供应链的容量32ppt课件（4）有效性供应链和反应性供应链按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分有效性供应链：也称物质效率型供应链，是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。

此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。

反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量——柔性33ppt课件有效性供应链和反应性供应链的比较市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽可能快地对不可预测的需求作出反应，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本供应可预测的需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略安排好零部件和成品的缓冲库存创造高收益而使整个供应链的库存最小化提前期大量投资以缩短提前期尽可能缩短提前期供应商的标准速度、质量、柔性成本、质量产品设计策略采用模块化设计，尽可能差异化绩效最大化、成本最小化34ppt课件（5）盟主型供应链和非盟主型供应链所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。按供应链的主导主体控制能力划分：盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。35ppt课件三供应链管理的基本概念供应链管理的涵义供应链管理的内容供应链管理的思想与目标供应链管理的运作机制供应链管理的发展阶段与趋势36ppt课件（一）供应链管理的涵义1、供应链管理的理解哈兰德（Harland）：对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。巴茨（广义）：供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内部实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协调。37ppt课件狭义一：在一个组织内集合不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系，利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，提高生产制造商的效率与能力。狭义二：以运输和物流为研究对象，强调地理分布与物流集成的重要性。运输和库存只是供应链管理的一个组成部分，——有些偏面。国家标准《物流术语》：GB/T18354-2001

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。38ppt课件（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（3）管理内容是围绕供应链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。2供应链管理的理解要点39ppt课件（二）供应链管理的内容1供应链管理涉及的主要领域供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域：供应、生产作业、物流、需求(引导)管理的内容还有!战略性供应商和用户伙伴关系管理（华为供应商绩效管理）；供应链产品需求预测和计划；全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制（德国集散点-迪拜仓库-俄罗斯车间）；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理；基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。40ppt课件供应链管理涉及的主要问题（管理者重点要解决的难题）

什么问题？

（1）随机性问题

供应商可靠性运输渠道可靠性需求不确定性价格波动影响汇率变动影响随机固定成本提前期的确定顾客满意度的确定

（2）供应链结构性问题规模经济性选址决策生产技术选择产品决策联盟网络确定41ppt课件2供应链管理涉及的主要问题什么问题？

（3）供应链全球化问题贸易壁垒税收政治环境产品差异性（非洲——俄罗斯）供应—生产协调生产—销售协调库存—销售协调

(4)协调机制问题42ppt课件（三）供应链管理的思想与目标1．供应链管理的思想

信息管理客户管理库存管理关系管理风险管理2．供应链管理的目标总成本最低化客户服务最优化总库存成本最小化总周期时间最小化物流质量最优化43ppt课件（四）供应链管理的运作机制（解决问题的办法）合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。2.决策机制由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式44ppt课件3.激励机制为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。4.自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。——Bench-Mark项目45ppt课件1、供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月（五）供应链管理的发展阶段与趋势46ppt课件零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月47ppt课件零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息48ppt课件零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动49ppt课件2、供应链管理的发展趋势与电子商务协同发展的供应链管理

——e-SupplyChainManagementeFulfillment

电子实现

研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence

电子情报

研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。50ppt课件eProcurement

电子化采办

通过因特网采购和办理产品和服务的活动。

eMarketplace

电子集市

通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。

Employee-centricportal员工中心门户

能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。ePayment

电子化支付

通过因特网支付产品或服务的费用。eRequisitioning

电子指令

通过因特网发出的订货指令。51ppt课件eAuctioning

电子拍卖

借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。

eBuying

电子采购

研究如何利用因特网自动下达订单。eContracting

电子合同

研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同（华为电子签章）。eManufacturing

电子化制造

利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。52ppt课件第二章

供应链管理的相关理论

波特价值链理论核心竞争力理论供应链管理下的业务外包

集成化的供应链管理

53ppt课件一波特“价值链”理论54ppt课件(一)价值链的含义及特征1价值链的含义企业各项活动之间都有密切联系每项活动都能够给企业带来有形无形的价值不仅包括企业内部各种链接活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动55ppt课件2价值链的特征价值链是增值链价值链是电子链价值链是协作链价值链是虚拟链56ppt课件(二)价值链与供应链的关系对象价值链供应链研究重点如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率出发点战略思想集成的管理思想研究内容价值流为主物流为主对象范围内部活动和外部活动外部活动为主57ppt课件(三)价值链分析的内容与意义1价值链分析的内容(如何体现?)供应过程——企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程

下单——送货产品生产制造过程——各环节、各单位创造价值的过程

物料占用——停工——换线产品销售过程——企业与顾客的链式关系中创造价值的过程

库存——退货市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动——创造价值的过程

58ppt课件价值链分析的内容（二）识别价值活动确立活动类型直接活动辅助活动基本活动间接活动质量保证59ppt课件2价值链分析的意义是企业获取竞争优势的重要手段。

价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，确立企业的核心活动价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企业的竞争优势。实现对成本的控制。60ppt课件核心竞争理论（一）企业的核心竞争力理论的起源与发展核心竞争力定义:建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益61ppt课件2企业核心竞争力的构成

企业员工的技能企业的技术体系企业的管理体系企业中占主导地位的价值观念62ppt课件3核心竞争力的特性价值优越性-能很好的实现顾客所看重的价值,使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益难替代性-能力特性在竞争中的独特性,生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代差异性-在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。

可延伸性-不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域63ppt课件有关核心竞争力的进一步理解

竞争力不等于核心竞争力

核心业务不等于核心竞争力

没有核心技术并不意味着没有核心竞争力

企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现核心竞争力是有生命周期的企业核心竞争力是分不同层面的

64ppt课件4企业核心竞争力的形成锁定目标——发现集中资源——形成动态学习——保持价值链分析在构建核心竞争力中的作用：通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。65ppt课件业务外包的概念

任何一个企业的资源相对于其面对的市场而言都是极其有限的。因而对任何一个产品来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱，而且如果从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新月异的消费者需求了。因此有越来越多的企业将企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成，与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，这就是所谓的“业务外包”（outsourcing）。

三供应链管理下的业务外包66ppt课件1业务外包的意义与原因——？？成本与财务管理优势分担风险加速重构优势的形成使用企业不拥有的资源——借力小生产观念VS大生产观念67ppt课件2业务外包的主要形式

研发外包

生产外包

物流外包

脑力资源外包

应用服务外包

临时服务外包

68ppt课件3、业务外包的实施

一个企业要成功地实施外包，通常需要三个阶段：（一）企业的内部分析和评估（二）评估自己的需求，选择服务提供商（三）外包的实施和管理

69ppt课件业务外包的实施美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法，现介绍如下:1．绘制所有流程2．系统联合3．研制项目计划和活动时间表4．组建行动组织5．经常沟通6．寻找合适地点7．给所雇佣的优秀人员良好的训练8．试运行9．在安全网中启动70ppt课件3业务外包应注意的问题并非所有的非核心业务都能外包增加企业责任外移的可能性可能影响企业职工的稳定信息技术要跟上时代的发展步伐可能带来企业在交叉职能上技能的丧失可能使企业丧失对供应商的控制其它问题71ppt课件四、集成化的供应链管理1集成化供应链管理的概念及意义

所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。供应链集成化管理的意义在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。72ppt课件2集成化供应链管理发展的五阶段73ppt课件集成化供应链管理可能出现的问题及解决办法

1）可能出现的问题供应链的高成本库存水平过高部门之间的冲突产品寿命周期变短外部竞争加剧用户多样化需求价格和汇率的影响…

…74ppt课件2）集成化供应链管理的解决办法从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题企业要转变思维模式向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变企业要建立分布的、透明的信息集成系统实行协调工作和并行化经营风险分担与利益共享75ppt课件案例：网络时代的软件产业的业务外包（P34）问题讨论：1、你认为业务外包的前提是什么？能给企业带来哪些方面的收益？2、企业业务外包与供应链管理模式有何联系？76ppt课件第三章

供应链战略管理供应链战略概述

供应链战略与竞争的匹配

供应链战略匹配范围的拓展77ppt课件一供应链战略概述(一)供应链战略管理的产生20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在。其结果导致企业对总体规划过程的关注越来越高。来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界。20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。1980年，美迈克尔.波特提出,公司的计划应将在公司内部和外部市场中发现的竞争要素都包括在内。78ppt课件当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移

企业竞争制胜之道：一是继续关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。二是关注企业的战略规划，为企业提供未来的发展方向。供应链在这种背景下产生。注：供应链战略对提高企业竞争力的作用与它在实际运作中表现的绩效不成比例，不是SCM战略管理理论有问题，而是因为影响的因素不是哪一个部门能解决的，需从全局的角度进行战略性思考。（华为BPM）79ppt课件(二)供应链战略的定义与特点

供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能80ppt课件供应链战略的特点最为密切的职能战略-竞争战略供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联系81ppt课件(三)供应链管理战略的关注点

1、关注点

传统观点：企业竞争的焦点应放在加强和重塑企业的核心竞争力上，对战略规划理解的共同点——主要关注点是企业，局限于企业内部。供应链关注的重点：不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。82ppt课件

2、供应链管理战略规划的内容：（1）定义企业的目的企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略83ppt课件（2）明确企业的战略性竞争任务

战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会（3G）对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略84ppt课件（3）形成公司的核心运作策略

企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略85ppt课件二供应链战略与竞争战略的匹配(一)企业竞争战略的有关理论1、总成本领先战略条件：市场需求具有较大的价格弹性产品标准化

产品差异化途径少使用方式相同无购买转换成本86ppt课件2、差异化战略条件：有多种差异化途经消费者的需求不同-德国合租冰箱

奉行差异化战略的竞争对手不多3、集中战略把经营的重点放在某一特定购买者集团或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来形成企业的竞争优势及市场地位的战略——格力空调87ppt课件(二)战略匹配的含义与要点1、战略匹配的含义战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。88ppt课件案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。提问：哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？89ppt课件2、战略匹配的要点（1）理解顾客——驱动源必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。BtoC/BtoB/BOT（BuildOperationTrnasfer)模式（2）理解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。（3）获取战略匹配如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。90ppt课件理解顾客顾客需要的表现订购一次的数量——最少100万（代理钢材）顾客能接受的响应时间——长与短所需产品的种类——多与少要求的服务水平——高VS低产品的价格——德邦物流特殊服务（快件）期望的产品革新率91ppt课件理解顾客隐性（潜在）需求不确定性需求的不确定性指顾客对某种产品的需求是不确定的隐性需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。92ppt课件顾客需要对潜在需求不确定性的影响(p51)顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰93ppt课件潜在需求不确定性图谱(p51)边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品定型商品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发通过找出所服务顾客群的需求类型在隐性需求不确定性图谱上的位置，来理解顾客的需求94ppt课件理解供应链供应链主要有两类功能物理功能——效率型SC能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能——反应型SC能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求95ppt课件供应链响应能力的指标响应需求数量的变化范围提前期的长短——LeadTime品种是否多样性产品的创新能力服务水平的高低一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡96ppt课件成本—响应有效边界曲线成本响应能力高低高低97ppt课件供应链响应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的响应能力高响应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货98ppt课件获取战略匹配不确定性-响应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强响应性供应链高效性供应链供应链响应能力图谱确定的需求不确定的需求隐性需求不确定性变动范围战略匹配带面粉DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致99ppt课件3、其他影响供应链战略匹配的因素（1）产品种类和顾客群数在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链单独建立每种产品和每个顾客群的供应链将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链100ppt课件（2）产品生命周期随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。制药公司案例进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确定性高后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确定性较低101ppt课件（3）竞争性随着时间变动竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配102ppt课件三供应链战略匹配范围的拓展战略匹配范围：指拥有共同战略目标的职能部门或供应链上的一些阶段所构成的范围1、匹配范围拓展的四个阶段：1）公司经营部门内的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略103ppt课件2）公司职能部门内的战略匹配基于职能部门制定战略，职能部门是由多个经营部门组成的，例如供应链职能部门由生产、仓库、运输等经营部门供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略104ppt课件3）公司职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略105ppt课件4）公司间、职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略106ppt课件2、战略匹配的弹性要求

产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战略匹配的弹性要求。

弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。

107ppt课件案例：戴尔公司的供应链战略（P64）问题讨论：1、戴尔公司的供应链战略有哪些成功之处？2、戴尔公司的供应链战略在中国可以借鉴吗？为什么？108ppt课件第四章

供应链关系管理

供应链合作关系概述供应链管理的理论基础

供应链合作伙伴的选择

供应商关系管理与客户关系管理109ppt课件案例:本田公司与供应商的伙伴关系本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%本田提供的支持

2名员工协助供应商改善员工管理

40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题110ppt课件在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子(500万6000万)111ppt课件本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?直接协助参与供应商的管理帮助供应商提高供货能力注重与供应商高层的沟通不仅仅是关注供应商的生产(财务\商务)112ppt课件一供应链合作关系概述(一)供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。113ppt课件供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低114ppt课件(二)建立供应链合作伙伴关系的驱动力1、核心竞争力与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力获取优势地位的手段115ppt课件2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望116ppt课件3、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势117ppt课件（三）供应链企业间合作要达到的目标

1对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度118ppt课件对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）119ppt课件3对于双方

改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物流集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率120ppt课件（四）供应链合作关系的制约因素1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍121ppt课件3、合作伙伴能力和兼容性

总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要（拓展训练——把自己交给对方）122ppt课件二供应链关系的理论基础（一）供应链委托—代理关系的特征1、委托——代理理论一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。123ppt课件2、特征企业之间是一种合作竞争关系供应链管理使各企业形成了一个利益共同体，但各节点企业仍是具有法人地位的利益个体。委托代理是多阶段动态模型委托代理是多任务委托—代理不仅需要提供低价的产品，而且要求质优、服务好，设计新颖等。124ppt课件（二）供应链委托—代理中存在的问题1、悖逆选择——对委托人而言

（请学生自学并讲述）即对合作伙伴的逆向选择。委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象。保险市场的例子旧车市场的例子125ppt课件悖逆选择的危害：导致供应链竞争力的下降例：英特尔——选择日本NMB半导体公司供应快束记忆蕊片，英特尔的市场占有率下降了20%导致供应链成本增加更换成本、违约损失、机会损失

126ppt课件2、合作伙伴的道德风险——败德行为对代理人而言（1）原因：当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。例如：

统一降价促销：为了提高市场占有率，上游企业降低出厂价并进行有奖销售，而零售商私自转买奖品或没有按要求降价的行为——国美员工中奖79．984万127ppt课件（2）道德风险的种类：隐藏行动的道德风险：

前提：代理人行动的努力程度、及一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，例如自然环境、市场环境、技术环境等共同决定代理行动的结果。特征：委托人只能观测到结果，不能直接观测到代理人的行动和外生变量。一旦委托人追究责任，代理人将责任归咎于外生变量的行为而带来的风险。见图：P81：例如：物流服务商的货损及不及时供货认为是天气造成的，宾馆上菜慢以顾客多为借口。128ppt课件隐藏知识的道德风险：前提：外生变量首先决定代理人的行动选择，代理人不同的行动选择决定不同的行动结果。特征：委托人能观测到代理人的行动结果和代理人的行动，而观测不到外生变量的实际发生例如：魔术师表演（变脸）；经销商不按要求发放赠品等见图：P81129ppt课件（三）供应链委托—代理问题的对策

1信号传递机制与供应链合作伙伴的选择用来解决悖逆选择问题1）信号传递机制的提出：斯宾塞1974年提出

Sender——Receiver分两个阶段：

Sender发出信号Receiver接收信号并做出行动与悖逆选择问题相关的是：识别信号的强弱，以帮助得出正确的选择130ppt课件2）决定合作伙伴质量水平强信号的因素：（1）质量承诺(P82)需要要健全的法律法规做保障-恶意投标（2）企业声誉例如名牌、免检产品等（3）第三方认证（4）是否为优秀供应链成员华为的BT认证131ppt课件2有效激励与信息共享用来解决道德风险的问题1）弱化道德风险发生的动机：收益与行动结果成正比外生变量的风险共担收益与努力程度成比例2）信息共享

132ppt课件三供应链合作伙伴的选择

1、必要性（略）2、方法与步骤方法：直观判断法招标法协商选择法（又称议标法）采购成本比较法层次分析法（优先程度）神经网络算法133ppt课件步骤：

确定必要性确定挑选准则并筛选正式建立伙伴关系维持和优化合作伙伴关系

134ppt课件3、建立伙伴关系应注意的问题相互信任权责明确信息共享解决伙伴之间问题的态度和方法135ppt课件4、我国企业合作模式中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性缺少科学的协商决策和合作对策研究代理问题中的“败德行为”相当严重国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人——关联交易）企业合作关系中的短期行为“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢136ppt课件（一）供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式三供应商关系管理与客户关系管理137ppt课件1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。

138ppt课件2、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理

供应商选择与评价标准缺乏全面性

供应商选择和评价方法缺乏针对性

139ppt课件3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类

对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少140ppt课件（2）供应商关系管理模式

与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系141ppt课件（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资142ppt课件（二）客户关系管理1、客户关系管理的内涵2、三种理解思路3、客户关系管理产生的原因和意义

4、客户关系管理的影响因素

5、组织实施客户关系管理必须具备的条件

143ppt课件1、客户关系管理的内涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。

144ppt课件2、三种理解思路一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。

145ppt课件3、客户关系管理产生的原因和意义

（1）原因客观原因消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。

产品生命周期缩短消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。

市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化

主观原因

“客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。

企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。

146ppt课件（2）意义获得客户的成本更低不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量

——开发新客户与保持老客户减少了销售成本

更高的客户创利能力

提高客户的保留度和忠诚度

评估客户的创利能力

147ppt课件4、客户关系管理的影响因素

（1）我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。

（2）影响企业应用CRM的因素在于制度上。（3）影响企业应用CRM的因素还有知识管理。（4）影响企业应用CRM的因素包括组织变革和业务流程重组。（5）影响CRM的因素还包括隐私保护。

148ppt课件5、组织实施客户关系管理必须具备的条件

企业最高管理层的全力支持

员工观念和素质的转变

组织和业务流程的变革

资金和资源配置的到位

实施规则和范围的界定

隐私问题和原则的执行

149ppt课件第五章

供应链网络设计与优化供应链流程设计供应链网络设计与优化150ppt课件供应链流程设计（一）流程概述1、流程的定义一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动其次，流程是一组能够创造价值的活动。最后，活动的不同顺序会形成不同的流程，其创造的

价值大小也不同151ppt课件2、流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值

输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值152ppt课件案例：

MBL（全美第十八大人寿保险公司）：

原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开出保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；

MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？153ppt课件

MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。

建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：

削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个人就“搞定”了!154ppt课件3、流程的特点流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

结构性——有串联，并链，反馈等结构

155ppt课件（二）供应链流程分析1、供应链流程的环节分析法将供应链的流程分解成四个环节，即：（1）顾客订货环节：发生在顾客与零售商之间顾客抵达顾客订单递交顾客订单完成顾客订货接收供应链的起始点即下PO156ppt课件(2)补充库存环节发生在零售商和分销商之间零售订货发起(重点确定订货策略)零售订单递交零售订单完成零售订货接收157ppt课件(3)生产环节发生在分销商和制造商之间订单到达生产安排生产和运输订货接收158ppt课件(4)原料获取环节

发生在制造商和供应商之间

基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划零部件的生产和运输制造商接收原材料159ppt课件2、推/拉法—以Dell为例顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节预测驱动/订单驱动二者的区别在哪里？160ppt课件（三）SCOR模型介绍SCOR的產生SCOR的組成SCOR的運作利用SCOR作為供應鏈績效衡量Supply-ChainOperationsReferencemodel介紹161ppt课件SCOR?SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供應鏈協會(Supply-ChainCouncil)支持開發，適合在不同工業領域的