中层经理的核心管理技

中层经理的核心管理技204、05年度中国十大杰出培训师/国家注册企业管理顾问师导师资深营销顾问、管理技能训练师麦肯锡管理咨询项目推广经理等3课程大纲管理的内涵和误区管理者的角色定位管理执行力的提升工作实例讨论分析4一、管理的内涵和误区半路出家的管理者管理者的技能结构管理者的常见误区管理的内涵和原理管理者存在的价值

半路出家的管理干部优秀企业与一般企业的差距？为什么中层执行力的偏差比较大？企业的火线提干与半路出家一线员工的流失大多与中层有关为什么中层干部需要持证上岗？中层干部到底需要哪些管理技能？56管理者技能结构-MTP修身自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理职业技能管事工作管理-执行力目标管理有效沟通流程改善绩效评估爱人人员管理-领导力员工激励员工培育有效授权团队建设7

我们的管理到底缺什么基础管理——急功近利，功利主义制度管理——灵活变通，实用主义标准管理——大约估计，模糊主义组织管理——专制独裁，霸王主义绩效管理——溜须好人，人情关系人事管理——缺乏系统，利益交易8

管理者的八大误区急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任9

主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体

——

主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体

——

主管10管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？11

管理的内涵和原理管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。

“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？12企业的生态环境2345671企业13企业经营的生态环境促进销售转为客户服务

内部客户与外部客户兼顾员工的价值与满意度企业竞争的价值链联盟程序重于资源，制度流程中层管理的核心是程序化14管理理论的发展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。15

管理者做什么：

领导做对的事情主管把事情做对

员工愉快的做事1617

管理者存在的价值

集合员工团队的力量达成绩效。管理者的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值

管理者最重要的事情是创造团队绩效

18二、管理者的角色定位

管理者角色定位我们到底代表谁管理层次与技能

管理者常见病症管理的两难现象

19中层主管的角色定位上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴下属面前：计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者20我们到底代表谁？

要代表公司意志决策高层老板利益企业制度企业文化

不代表本人意见下级员工正义公理旁观者自由人好好先生21管理者的角色错位内部人控制，抵触上级

各司其职，互不相干

讨好员工，牺牲领导地方诸侯，一亩三分地

向上错位，指点江山

民意代表，对抗公司

业务骨干，亲历亲为

做自由人，扮和事佬

22管理者自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。23管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做

决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织24“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子25向上级请示前的准备个人进行认真、周密、冷静的思考，并与骨干进行充分的讨论。准备多套完整的书面的详细方案和计划，主计划、备选计划、应急计划。各方案计划的优劣比较和评估，并做决策的建议和预防措施。26“年轻干部并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴27“老干部综合症”经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。28

刚柔并济宽严适当上严下宽先严后宽制严语宽近严远宽能严庸宽29

管理技能要求：职务技能要求专业能力决策能力人际能力30不同层级的管理者中层基层专业人际决策高层31管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？

32积极的人性假设

X理论Y理论

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他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业

缺乏责任感勇挑重担，积极向上

33

管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度34三、管理执行力的提升计划执行控制35管理者的职责管理的职能分析——计划——执行——控制管理的循环

计划——执行——检讨——改进（即P－D－C－A循环）36

PLAN—目标计划与方法计划DO—教育训练与作业实施CHECK—过程检核与结果检核ACTION—改善与行动管理的戴明循环37

管理的五项职能控制计划组织

人事指挥381、计划—

制定实现目标的路线图

为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划39目标的SMART要素Specific(明确具体的)Measurable(可衡量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实可行的)Time-related(有时间限期的)40目标SMART练习今年在员工培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到95%以上明年部门费用成本不得超过10万元你必须在半年内减肥20公斤41每月工作计划部门

期间

—

填表人

日期重点工作

工作目标

具体行动

责任人

完成时间

所需资源42年

月

周工作计划表

月

日~月

日星期日期工作计划完成情况未完成原因一

二

三

四

五

六

本周小结

432、执行——组织、人事、指挥组织——合理分配工作任务人事——人力资源规划指挥——激励、领导、沟通44组织——合理分配工作任务任务——分工——职务职务内容--

任务权力

责任

利益45人事——人力资源规划人力计划--

现有人力

未来人力

解决方案

人力资源管理：选才、育才、用才、留才

46指挥—激励、领导、沟通领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为47

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产12345678948情境领导、权变理论：领导风格支持式教导式授权式命令式

M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织

493、控制——设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行50控制类型：预备控制

同步控制反馈控制要点控制

☆

财务控制☆经营控制（生产、销售、开发）☆人力资源控制四、工作实例讨论分析新主管的新挑战能捣蛋的新员工挑剔的外行领导夜班有人敢睡岗班组人员难调配老油条式老员工霸道领导难执行5152案例研讨1：新主管的新挑战年轻的主管刚刚被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合或讨价还价，领导权威尚不够，导致任务完成不理想，被上级批评。你也很委屈，尽力了，又不能把关系搞僵，常常也很无奈。作为新任主管的你，该怎么办呢？53案例研讨2：能捣蛋的新员工部门新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你应该要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？54案例研讨3：挑剔的外行领导我的上级是个专业上的外行，在一次上级下达的任务时，我从专业角度做了一份完美的方案，却被上级否决，我该怎么办呢？A、从专业角度阐述方案优点，说服上级接受。B、完全顺从上级的意思，具体的听他安排。C、修改上级的不满意之处，取个折中方案。D、申辩威胁，强调完美，否则就不干了。E、其他：-----------------------------------

55案例研讨4：夜班有人敢睡岗部门经理张经理在巡视一线现场工作时，发现属下班组里有一员工甲在岗位上睡着了，这时的张经理很气愤也很着急，下决心要严格杜绝这样的事情。如果你是张经理，现场会如何处理？