人力资源管理知识大全

黄程

北京物资学院

人力资源管理知识汇编1第一章人力资源规划

组织信息的采集与处理

2企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤3第一个阶段：调研准备阶段通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。4第二个阶段：正式调研阶段本阶段可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者答复，尽可能让被调查者用"√"或"×"来答复。3、实地调查，又称为现场调查。5第三个阶段：结果处理阶段本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。6同时应注意以下几点〔1〕必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；〔2〕必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；〔3〕还应当说明被调查对象的根本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。7二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。6、经济性。

8三、组织信息调查研究的几种类型

1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预测性调研。9四、信息采集的方法

1、询问法询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们答复，来采集有关信息资料。10〔1〕当面调查询问法。

优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。11〔2〕调查法。优点：本钱费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。但只适用于调查较简单的信息。12〔3〕会议调查询问法。优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。13〔4〕邮寄调查询问法。优点：花费的本钱比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。14〔5〕问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。152、观察法观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被调查者的外表行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。〔1〕直接观察法。〔2〕行为记录法。16组织信息的处理

17一、企业组织信息处理的要求1、及时性。所谓及时性，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性。4、信息的经济性。18二、信息处理的程序与内容

信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据，包括以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。

19组织信息的分析

20一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法〔SWOT〕。21〔Strength〕、劣势〔Weakness〕、时机〔Opportunity〕、威胁〔Threats〕。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。SWOT分析代表分析企业的优势22二、组织信息分析的结果应用

在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。23【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的根本职能之一，是企业管理的根底职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的"体"，是企业组织的有形局部；管理体制中的"制"，是企业组织的无形局部。241、按照企业方案任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5、配备和使用适合工作要求的人员。二、组织设计的内容和步骤251、目标-任务原那么。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。2、分工、协作原那么。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有鼓励性的保证。3、统一领导、分级管理的原那么。三、组织设计的要求及原那么264、统一指挥的原那么。5、权责相等的原那么。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6、精干的原那么。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。7、有效管理幅度原那么。管理幅度〔或收管理跨度〕是指一名上级领导直接领导下级的人数。27人员方案的制定

工作岗位的信息采集

28工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析〔即工作分析〕实现的。岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。

工作岗位信息的收集29工作分析公式：6W1H

Who：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果到达什么标准。Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。30Where：在什么地方做，工作环境怎么样。Forwhom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。31岗位信息收集的方法

分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。1、调查表。优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。32岗位分析的目的

33一、岗位设计的要求

工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事〔岗位〕得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。34二、岗位设计以及再设计的内容

为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进〔再设计〕：351、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径到达这一目标：〔1〕工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的局部职能转由一局部普通员工承担。工作扩大意味着员工效劳"职能区域"的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。〔2〕工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。36

2、工作满负荷。

3、工作环境的优化。

37岗位设置与方案的制定岗位设置的原那么一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。"因事设岗"是设置岗位的根本原那么。38岗位设置还应注意考虑以下几个方面

1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原那么，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原那么？39

企业人员方案的制定40一、制定人力资源规划的程序

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务方案。人力资源总体规划是指在有关方案期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务方案那么包括人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、工资方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等等。人力资源作为人力资源管理的一项根底性活动，其核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。41人力资源规划的步骤1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。42制定人力资源规划的程序〔1〕搜集有关信息、资料；〔2〕做人力资源需求预测；〔3〕做人力资源供给预测；〔4〕确定人员净需求；〔5〕制定人力资源管理目标、具体规划；〔6〕审核与评估规划。43二、企业人员方案的制定方案的关键就是正确确定方案期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：方案期内人员补充需求量＝方案期内人员总需求量﹣报告期期末员工总人数﹢方案期内自然减员总人数补充需求量主要包括两局部：一是由于企业各部门之实际开展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了"自然减员"而需要补充的那一局部人员。44

【相关知识】

45一、人力资源规划的概念

人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。46人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员〔包括数量、质量、层次和结构等〕，实现人力资源的最正确配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的鼓励员工，保持智力资本竞争优势。47二、人力资源规划的内容

人力资源规划是战略规划与战术方案即具体实施方案的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的最正确途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略开展规划〔决策层〕、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。48人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算的编制与执行企业人力资源管理的工程构成人力资源管理是费用预算是企业在一个生产经营周期〔一般为一年〕内，人力资源全部管理活动预期的费用支出方案。企业人力资源管理费用包含三大根本工程：1、工资工程；2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金工程；3、其他工程。49人力资源管理本钱的核算建立本钱核算账目人力资源管理本钱由人力资源原始本钱和重置本钱两大局部。确定具体工程的核算方法企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理本钱核算方法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。50在核算上述所列工程时应注意1、人员招募与人员选拔的本钱应按实际录用人数分摊。2、在某些直接本钱工程中也包括间接本钱。3、某些本钱工程局部交叉。制定本钱企业的人力管理是标准本钱审核和评估人力资源管理实际本钱支出51【相关知识】

一、人力资源管理本钱的根本概念1、人力资源的原始本钱与重置本钱人力资源原始本钱是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置本钱那么是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。52直接本钱是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接本钱是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的本钱。2、人力资源管理的直接本钱与间接本钱53可控制本钱是指通过周密的人才资源管理方案和行为，可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制本钱是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理是活动支出。3、人力资源管理的可控制本钱与不可控制本钱54实际本钱是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部本钱。本钱那么是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或工程的投入标准。4、人力资源管理的实际本钱与标准本钱55

第二章招聘与配置

员工的招聘与配置

56招聘过程管理人员招聘是指企业为了开展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业开展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。57【相关知识】

一、确定招聘的原那么招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原那么：1、效率优先原那么。是市场经济条件下一切经济活动的内在准那么。〔1〕依靠证书进行筛选〔2〕利用内部晋升制度582、双向选择的原那么。是市场上人力资源配置的根本原那么。3、公平公正的原那么。4、确保质量的原那么。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最适宜的人员，到达组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原那么。59人员录用的原那么1、因事择人的原那么2、任人唯贤的原那么3、用人不疑的原那么4、严爱相济的原那么60二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素〔人员〕都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。613、互补增值原理。要求1＋1＞24、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的开展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能到达重新适应，这正是动态适应原理的表达。5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要到达工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。62招聘准备

工作岗位信息的分析

63工作岗位信息分析的步骤1、确定岗位分析信息的主要内容。2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的根本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。64工作信息分析的根本方法工作分析的根本方法主要有以下几种：1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。653、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。4、工作实践法。5、典型事件法。又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。6、工作日志法。又称写实分析法，是按时间顺序详细记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。

66【相关知识】

工作分析的两种典型模式1、个人重点法。是以个人特征为重点的分析方法，属"人员导向型"。2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属"工作导向型"。67招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需根本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务标准所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：

1、节省时间；

2、准确了解；

3、提供后续选择的参考。68招聘申请表的设计

一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人根本情况2、求职岗位情况3、工作经历和经验4、教育与培训情况5、生活和家庭情况6、其他：获奖情况、能力证明等。69招聘实施

招聘渠道选择

70选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。71参加招聘会的主要程序

1、准备展位。2、准备资料和设备。3、招聘人员的准备。最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在答复以下问题时要口径一致。4、与有关的协作方沟通联系。5、招聘会的宣传工作。6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。72内部招募的主要方法

1、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的适宜人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。但常常用于非管理层人员的招聘。3、档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找适宜的人员补充职位空缺。73外部招募的主要方法

1、发布广告。2、借助中介。〔1〕人才交流中心。〔2〕招聘洽谈会。〔3〕猎头公司3、上门招聘法。4、熟人推荐法。74初步筛选技巧

工作程序和方法初步筛选方法是对应聘者是否符合职位根本要求的一种资格审核。75一、筛选简历的方法1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。3、判断是否符合职位技术和经验要求。4、审查简历中的逻辑性。反响一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。5、对简历的整体印象。76二、筛选申请表的方法

申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下：1、判断应聘者的态度。2、关注与职业相关的问题。3、注明可疑之处。77三、笔试方法78面试的实施与技巧人员招聘面试的根本步骤1、面试前的准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择适宜的面试类型、确定面试的时间和地点等。2、面试开始阶段。793、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个时机，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。80面试问题设计与准备

一、面试问题设计技巧这些问题根本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。二、面试问题技巧面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些，是面试操作经验的积累。在面试中，"问""听""观""评"是几项重要而关键的根本功。主要提问技巧有：1、开放式提问；2、封闭式提问;3、清单式提问；4、假设式提问；5、重复式提问；6、确认式提问;7、举例式提问。81面试的目标

一、面试的过程面试是供需双方通过正式交谈，到达单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。二、面试的开展82三、面试的目标1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有以下目标：〔1〕创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；〔2〕让应聘者更加清楚的了解应聘单位的开展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；〔3〕了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；〔4〕决定应聘者是否通过本次面试等。832、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有以下目标：〔1〕创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；〔2〕有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；〔3〕希望被理解、被尊重，并得到公平对待；〔4〕充分的了解自己关心的问题；〔5〕决定是否愿意来该单位工作等。84

其他选拔方法

85一、情境模拟测试法源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无领导小组讨论法。二、心理测试法1、能力测试〔1〕普通能力倾向测试。〔2〕特殊职业能力测试。〔3〕心理运动机能测试。包括：一是心理运动能力；二是身体能力。2、人格测试所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。3、兴趣测试86

员工录用有关事宜

87人员录用的决策

一、人员录用的主要策略有：1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式二、人员录用的标准有：1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准88招聘活动的评估方法

本钱效益评估招聘本钱效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘本钱的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。1、招聘本钱。招聘本钱分为招聘总本钱与招聘单位本钱。892、本钱效用评估。本钱效用评估是对招聘本钱所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总本钱效用分析；本钱效用分析；人员选拔本钱效用分析、人员录用本钱效用分析。计算方法是：总本钱效用=录用人数/招聘总本钱招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人数/选择期间的费用录用本钱效用=正式录用的人数/录用期间的费用903、招聘收益－本钱比。此比越高，那么说明招聘工作越有效。招聘收益－本钱比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总本钱91数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/方案招聘人数×100%应聘比=应聘人数/方案招聘人数×100%92信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的根本要求。1、信度评估。主要是指测试结果的可靠性或一致性。2、效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。93

第三章培训与开发

培训原那么和培训制度94制定培训的根本原那么一、战略性原那么培训的战略原那么包括两层含义：其一，企业培训要服从或效劳于企业的整体开展战略，最终目的是为了实现企业的开展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训工程或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。95二、长期性原那么要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用"以人为本"的经营管理理念来搞好员工培训。96三、按需施教，学以致用原那么企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益效劳。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。97四、全员教育培训和重点提高相结合原那么

全员教育培训，就是有方案、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。98五、主动参与原那么要调发动工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。

六、严格考核和择优奖励原那么培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。99七、投资效益原那么员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。100明确培训制度的内容

一、培训效劳制度1、培训效劳制度条款2、培训效劳协约条款101二、入职培训制度此制度的主要内容和条款有以下几方面：〔1〕培训的意义和目的；〔2〕参加的人员界定；〔3〕特殊情况不能参参加职培训的解决措施；〔4〕入职培训的主要责任区〔部门经理还是培训管理者〕；〔5〕入职培训的根本要求标准〔内容、时间、考核等〕；〔6〕入职培训的方法。102三、培训鼓励制度培训的配套鼓励制度主要包括这样几方面：〔1〕完善的岗位任职资格要求；〔2〕公平、公正、客观的业绩考核标；〔3〕公平竞争的晋升规定；〔4〕以能力和业绩为导向的分配原那么。103四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：〔1〕被考核评估的对象；〔2〕考核评估的执行标准；〔3〕考核的标准区分；〔4〕考核的主要方式；〔5〕考核的评分标准；〔6〕考核结果的签署确认；〔7〕考核结果的备案；〔8〕考核结果的证明；〔9〕考核结果的使用。104五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成〔1〕制度制定的目的；〔2〕制度的执行组织和程序；〔3〕奖惩对象说明；〔4〕奖惩标准；〔5〕奖惩的执行方法和方式。六、培训风险管理制度105起草培训制度草案

起草某一具体的培训制度，其内容应包括以下几方面：〔1〕制定企业员工培训制度的依〔2〕实施企业员工培训的目的或宗〔3〕企业员工培训制度实施方法；〔4〕企业培训制度的标准与施行；〔5〕企业培训制度的解释与修订。106培训管理收集、整理培训需求信息选择和制造需求信息收集工具和方法主要根据以下几点选择需求信息方法：1、评估的目的-是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。3、对培训的抵触程度。4、所需资料的类型。107通过档案资料收集培训需求信息通过档案资料收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容，可以说这是影响培训需求信息是否全面的主要因素

培训需求信息的调查与收集培训需求信息的调查与收集的方法有很多种，主要有：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷法。108培训需求信息收集的应用工具1、培训需求概况信息调查工具；2、态度、知识和技能需求信息调查工具；3、课程选择式调查工具；4、外部培训机构或培训经销商、效劳商调查工具。109

第四章绩效管理

企业绩效管理制度的制定110制定绩效管理制度的根本原那么公开与开放的原那么反响与修改的原那么定期与制度化原那么可靠性与正确性原那么可行性与实用性的原那么111绩效管理制度的根本内容绩效管理制度一般由总那么、主文和附那么等章节组成，并包括以下内容：1、概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。2、对绩效管理的组织机构设置、范围、业务绩效管理制度的根本内容和要求分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的根本原那么和具体的要求。1124、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和根本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。1137、对绩效考评结果的应用原那么和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的相关政策的兑现方法做出明确的规定。8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动做出原那么规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理方法做出明确详细的规定。10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。114起草绩效管理制度的根本要求1、全面性与完整性。2、相关性与有效性。3、明确性与具体性。4、可操作性与精确性。5、原那么一致性与可靠性。6、公正性与客观性。7、民主性与透明度。115人力资源管理部门管理责任

企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任，主要包括：1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。2