精益6S与现场改善

精益6S实施技术与持续改善精益6S与现场改善课程内容安排①.传统6S的介绍与导入②.精益6S的导入与实施③.6S实施的步骤和方法④.6S管理活动推行技巧⑤.6S活动的维持与提高⑥.6S与其它管理的关系2精益6S与现场改善课前思考与探讨①.什么是6S？推行6S什么最困难？②.脏、乱、差的企业说明了什么?③.管理者做不好6S最常见的借口?④.为什么要推行6S？目标是什么？3精益6S与现场改善传统6S的介绍与导入16S的等级和目标传统型6S的概念6S的作用和效益对6S认识的误区4精益6S与现场改善工厂给您的第一感觉?整洁的工厂

脏乱的工厂1.6S的等级和目标5精益6S与现场改善1.6S的等级和目标反应级6S的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查和奖惩来勉强维持现场的6S成果。过程控制级6S的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。系统化级6S的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且6S的对象逐渐从只针对“物品”做6S，扩大到针对“事情”、“动作”、“加工工艺”做6S。卓越级6S的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。6精益6S与现场改善班组桌椅班组目视板班组杂物箱

班组资料柜1.6S的等级和目标案例:卓越级6S管理的特征7精益6S与现场改善

传统6S之间的关系第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁严格要求员工按安全标准作业将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE2.传统6S的概念和意义第6个S素养使员工养成良好习惯遵守各项规章制度SAFETY将要用的东西放置好并做好标识8精益6S与现场改善管理要与不要东西提高设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持场所整洁养成良好习惯减少机器设备的故障率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理习惯提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短转产换型时间提高生产线的作业效率管理合理化!整理

整顿

清扫

清洁

素养

消除安全隐患消除各种潜在的安全隐患做好员工安全预知训练安全3.推行6S的作用和效益9精益6S与现场改善类别中国企业日本企业意识问题6S只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助6S是管理的基础，6S培养员工追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。定位问题6S是卫生问题，与生产是两回事6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。方法问题热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动),认为6S是一种形式化的东西6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业对6S认识的差距:4.对6S管理认识的误区10精益6S与现场改善本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?11精益6S与现场改善精益6S的导入与实施2精益6S创造改善环境精益6S的概念和意义精益6S剔除现场浪费丰田式6S的核心理念12精益6S与现场改善不合理不均衡不节省整理、整顿、清扫、清洁、素养安全构筑企业强健的生产线与企业的体质!分析问题使用IE与QC等手法

发现问题解决问题易1.精益6S创造改善的环境难13精益6S与现场改善2.精益6S的概念和意义什么是精益『Lean』？行动迟缓高血压心脏衰竭Lean博士肥胖的代价!14精益6S与现场改善2.精益6S的概念和意义正确的瘦身『LeanLeanproduction』,效果真好!6S推行

价值分析流动生产拉动生产持续改善

15精益6S与现场改善2.精益6S的概念和意义整理人、机、物、地的组织化整顿流程的合理化安全预知排除隐患素养持续的教育训练清扫点检中发现异常清洁彻底解决问题16精益6S与现场改善PDCA持续改进发现问题分析问题解决问题2.精益6S的概念和意义丰田的水龙头哲学!17精益6S与现场改善？人机法环三不：不合理、不均衡、不节省丰田8大浪费排除合理化明朗化

6S料3.精益6S剔除现场浪费1.制造过多的浪费2.待工待料的浪费3.搬运过多的浪费4.过分加工的浪费5.大量库存的浪费6.多余动作的浪费7.制造不良的浪费8.管理不善的浪费18精益6S与现场改善案例:精益现场6S改善项目表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重新隔离摆放,并统一标识张三2月1日√2部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日√3货架上物品混放,分类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日√3.精益6S剔除现场浪费19精益6S与现场改善WORKSHOP:案例分析顾问师至广州某工厂辅导6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6S”。顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象……请问您,如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动呢?3.精益6S剔除现场浪费20精益6S与现场改善本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?21精益6S与现场改善6S实施的步骤和方法3整理实施的J

I

T技巧整顿实施的目视管理清扫实施的点检异常清洁实施的排除污染安全实施的预知训练素养实施的持续培育22精益6S与现场改善1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。实施方法实施原则要点1.分类2.红牌作战3.定点照相1.抽屉理论2.樱桃理论3.老鼠螳螂法则断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。作用1.提高作业效率2.腾出宝贵空间1.整理:JIT场地合理化23精益6S与现场改善整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品—经常使用，马上就用的物品。非急品—有使用价值，但频度很小的物品。不用品—没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤现场检查—注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。增加现场空间时的思考方法：

先做整理活动；

是否有不用品占据空间；

整理后的场地是否已满足了您的工作需要。1.整理:JIT场地合理化24精益6S与现场改善序号使用类别使用频率放置场所处理方法1常用数次/小时就近（工作位置）触手可得2常用数次/每日就近（工作位置）工作区内3少用数次/每月公用区域车间内4很少用数次/2-12月集中区域分类管理5极少用＜1次/年待处置区废弃,变卖①.物品放置的JIT技巧:1.整理:JIT场地合理化25精益6S与现场改善工作单位工作区域物品类别存放方法存放量存放时间不要物品处理方法办公室办公桌面资料文件表单文件夹不得超过7个文件夹文件夹内资料不超过1个月超过期限和数量的资料装订成册放入抽屉办公桌抽屉生活用品放在一个专用抽屉，不与资料混放以一个抽屉为单位,不得超过一个抽屉的容量超过数量和期限的清理出抽屉，打包放入资料柜………

………仓库原料仓库不良物料装箱装筐存入不良区不超过不良区规定的面积不超过30天超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理呆滞物料装箱装筐存入呆滞物料区不超过呆滞物料区规定的面积不超过1年超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理………

………②.物品“要”与“不要”标准表:1.整理:JIT场地合理化26精益6S与现场改善非必要物品处理清单序号物品名称型号规格数量金额不要原因责任部门主管部门处理意见财务意见备注123456789申报人：申报单位审核：主管部门审核：财务审核：1.整理:JIT场地合理化27精益6S与现场改善③.人与物结合的三种状态(定置管理):类别解释举例说明自我对照A状态人与物处于立即结合并能发挥效能的状态B状态人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。(为使人与物达到结合还需要进行整顿)C状态人与物失去联系的状态1.整理:JIT场地合理化28精益6S与现场改善案例:工厂定置化管理实施1.整理:JIT场地合理化29精益6S与现场改善④.JIT对生产布局的要求:1.整理:JIT场地合理化30精益6S与现场改善④.JIT对生产布局的要求:空间就是时间!时间就是空间!1.整理:JIT场地合理化31精益6S与现场改善6S活动红牌(问题票)发行编号:部门(分厂):区域名组长督导员发行日要求完成日问题种类问题描述：对策说明：问题分类标准：A：立即整改B：1天内整改C：3天内整改D：1周内整改E：2周内整改F：2周以上整改1.整理:红牌作战与定点摄影32精益6S与现场改善案例:某企业红牌作战结果车间问题点已解决未解决解决率装配车间5105001098%机加工车间425420599%冷作车间6235606390%制造部办公室1817195%材料仓库143141298.5%油化调试5554198%外协检查区41410100%总计181517338295.5%1.整理:红牌作战与定点摄影33精益6S与现场改善红牌发放回收登记表:发行序号区域场所问题性质发行时间要求实际6S办效果确认处理意见发放签收备注完成时间按时延期OKNG1234567891.整理:红牌作战与定点摄影34精益6S与现场改善实在太不好意思了，大家来一起整理它。这样好多了,再接再厉！1.整理:红牌作战与定点摄影35精益6S与现场改善

案例分析某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好

？如果存在问题

，应该如何改进？请简单叙述您的想法。1.整理:红牌作战与定点摄影36精益6S与现场改善2.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？实施方法实施原则要点1.三定管理2.看板管理3.颜色管理4.定置率检查彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识整顿员工不同意见是推行6S的第一步目的1.可视化的现场2.缩短寻找时间2.整顿:流程的合理化37精益6S与现场改善Location场所SEITONMethod方法Indication标识整顿的“3要素”

(3ELEMENTFORSEITON)

场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）2.整顿:流程的合理化38精益6S与现场改善整顿的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等级化，制定标准。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。整顿的“三定”原则定品-所有物品任何人都知道是什么。定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。定量-所有物品任何人都能知道多少。2.整顿:流程的合理化39精益6S与现场改善分析对象A相机◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2006-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽1品保部等待出库●46.796开会，工作交谈2等待(出A相机)●43.189等A相机出库后再出库3搬运到包装车间●46.81.0804等待●41.196等A相机出库后再出库5出库确认数量●41.1106等待●48.1685个批量一起出库7搬运●415.00.9428等待●480.738A相机外观检查9外观检查●43.78610等待●467.661包含中休10分钟11倒箱●40.49912等待●415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处●44.50.59614等待●41.97615倒箱●40.2792.整顿:流程的合理化40精益6S与现场改善分析对象A相机◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2003-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽16等待●4275.275晚班留下的564台机在输电脑17搬运●41.80118等待●41.050找台车19机身号输电脑、贴标签●44.35720等待●47.682批量输入电脑21倒箱●40.13222等待●416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装●415.00.62724包装加工●42.34125搬到传送带上●40.28626等待（传送带未开动）●40.616传送带批量运输27传送带运输●41.34528贴外箱表、封箱●40.24529搬运到卡板上放置●40.46530成品仓库●4等计划再出库合计506.4742.整顿:流程的合理化41精益6S与现场改善产品加工时间(分)搬运时间(分)检查确认时间(分)停滞等待时间(分)搬运距离(米)小计(分)A产品6.975.9486.641.3506.5B产品5.64.920.673.230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点:1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因素,作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好,导致搬运距离长、停滞时间长。3.各相机的包装顺序比较混乱，机型包装的切换时间长,导致有部份的等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行,导致无用工序较多。2.整顿:流程的合理化42精益6S与现场改善EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。RRearrange重组经过删除、合并后，可再通过“何人”何处“”

“何时”等三个问题再进行重组，使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、更有效能的进行。SSimpe简化经过删除、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。通过ECRSI优化生产流程剔除浪费：2.整顿:流程的合理化43精益6S与现场改善工作改善分解表编号现行方法之细目

摘要为何何处何时何人何方法

构想有了构想应立刻记录下来,不可仅记在心里头。删除合并重组简化时间距离/公差/不良/安全等12345678910115WIHECRSI方法2.整顿:流程的合理化44精益6S与现场改善风扇工作正常红绿灯红灯停绿灯行目视管理:通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。2.整顿:可视化管理技巧45精益6S与现场改善2.整顿:可视化管理技巧案例:通过目视管理了解生产运行状况46精益6S与现场改善案例:通过目视管理区分正常与异常2.整顿:可视化管理技巧47精益6S与现场改善温度计压力表2.整顿:可视化管理技巧案例:机器仪表的颜色管理48精益6S与现场改善2.整顿:可视化管理技巧案例:机器设备目视化管理49精益6S与现场改善案例:工厂车间颜色标识2.整顿:可视化管理技巧区域划定常用的颜色区域划定常用的颜色不良品区、消防通道、消防设备放置区

红色

区域划分线、作业区、警戒区、走道线、安全通道或产品架、工装夹具定置管理线工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区废品区、工作区、待加工料件区

黄色

绿色

蓝色

白色

区域划定常用的颜色50精益6S与现场改善2.整顿:可视化管理技巧案例:线条规格及颜色标识51精益6S与现场改善目视管理改善计划书：项次12345问题点墙壁底部易受污染,影响美观。因作业区门户开放式,人、货走动复杂，影响工具的定位。作业区与通道混杂。库存顶针集中放在塑料袋内，不但顶针受损，也会影响到拿取。铣床作业时常需花时间找工具、刀具、量具、油盖。对策新厂在规划时,地面算起1米以下部分改漆深咖啡色，以上部分及天花板则漆白色新厂规划时,两部门之间用木门隔开，门的上方作空，以利天车行走。新厂规划参观步道及作业步道，前者漆浅绿色时，后者漆深绿色。作业区分成备料区、研磨区、加工区、铣光区、钳工区、合模区、拆模区、模件区、工具区制作库存顶针放置区，以颜色及刻度看板来管理顶针的直径、长度和数量铣床台边制作帆布袋，用来存放梅花扳手、夹头板手、油盖、橡皮槌。铣床后设一工作桌,用来存放量表、卡尺、计算器、夹筒。执行人经费预估3000元（买漆）3000元（买塑料板）2000元完成日期11/3011/3011/3011/3012/05备注2.整顿:可视化管理技巧52精益6S与现场改善看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用?请简述您的观点。WORKSHOP2.整顿:可视化管理技巧53精益6S与现场改善2.整顿:可视化管理技巧54精益6S与现场改善3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？作用1.降低机器故障率2.减少品质的异常3.维持作业区清洁实施方法实施原则要点1.划分区域明确责任2.清扫方法的标准化3.根据对象准备工具4.定时进行检查管理5.每天清扫5分钟活动清扫意识上的偏差、清扫马虎的工作习惯、清扫现场七大浪费、清扫现场异常，日事日毕，日清日高。干部带头完全彻底不留死角

3.清扫:点检中发现异常55精益6S与现场改善清扫的推进步骤准备工作教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。清扫与点检设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题在清扫中发现的问题点，马上解决。查找脏污源对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。区域责任划分区域、定岗定责、目标清晰明确。制定基准确定对象、方法、工具、周期、担当。人造环境，环境育人3.清扫:点检中发现异常56精益6S与现场改善从事后型3S到预防型3S:不产生不要物不要物从哪里来？为什么要丢弃它？取放容易为什么会混乱？没有脏污脏污从哪里来？为什么要丢弃它？清洁的高级阶段

无反弹的3S—预防3S—舍弃了不要物放置了物品清扫了脏污3S的习惯化—事后3S—清洁的初级阶段放置了不要物放置了物品产生了脏污3S的习惯化—没有3S—清洁的前阶段3.清扫:点检中发现异常57精益6S与现场改善清扫—要彻底的消除污染源学员自检:为什么员工习惯把清扫当做大扫除？3.清扫:点检中发现异常58精益6S与现场改善五个为什么方法

TheFiveWhyMethod发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”，因为问了5次为什么，就有发觉问题原因的机会。3.清扫:点检中发现异常59精益6S与现场改善灰尘附着氧化锈蚀脱落部件变形故障松动断裂3.清扫:点检中发现异常点检与清扫清扫就是点检，检查每一个地方是否有异常。60精益6S与现场改善设备清扫记录表日期清扫中发现的异常设备部改善状况已改善√改善日期未改善×9月1日油压装置没有润滑的盖子，油箱中有切屑。9月7日自动润滑装置没有油，滑动面板不能滑动。9月7日移动材料二条链条一条松脱，仅一条运转。9月15日轴没有用防松螺帽固定，只有用铁丝固定。9月21日打开机器盖板进行设备内部点检，发现机器有10个4毫米大小的小洞，每月将漏掉60200立方米的气体，一年将损失93800元。………班组长审核:设备部确认:

班组:总装班设备名称:C219清扫人:房亮3.清扫:点检中发现异常61精益6S与现场改善清扫点检维持管理基准书决裁担当课长设备名称作成日区分NO清扫点检部位清扫点检基准(项目)清扫点检方法清扫工具异常时措置方法所要时间周期清扫及点检基准基本条件日周月1吸料机点检管路畅通、马达无杂音、电压220±10∨视觉、万用表抹布修理依赖清扫2

清扫无灰尘、油污用抹布擦2冷却循环系统点检管道状态、冷却温度40-55℃视觉抹布修理依赖清扫3

清扫无灰尘、水用抹布擦3液压油系统点检油路正常、压力≤140kgf/cm2视觉、操作抹布修理依赖清扫10

清扫无油污、灰尘用刷子、抹布清扫4润滑油系统点检油压2-3kgf/cm2视觉抹布修理依赖清扫3

清扫无油污用抹布擦5前、后安全门点检接触状态、开关及线路正常视觉抹布修理依赖清扫2

清扫无油污、灰尘用抹布擦6电路及控制系统点检电路及元件控制正常、无漏电视觉、万用表抹布修理依赖清扫3

清扫无油污、灰尘用抹布擦7整体外壳点检水平状态、螺丝松动状态视觉、测量仪抹布修理依赖清扫10

清扫无油污、灰尘用抹布擦3.清扫:点检中发现异常62精益6S与现场改善设备日常点检表:序号类别点检项目标准/方法/工具周期1234567893111检查链条是否缺润滑目视开机前22-1检查压缩空气第①点压力4kg-6kg/目视开机前136真空泵传动轴检查能转动/手扳动开机前147冷却水管是否漏水否/目视开机后158-1混练部分是否有异常声响无/倾听开机后2210-4粗练第①点加润滑油油枪开机后242-2空滤第①点排水放水/4H13:00272-8空滤第④点排水放水/4H13:002811-1运输带①是否有异物无/目视下班前3413检查冷却风扇滤网清洁/清洗每周一次点检者:A:张三B:李四C:王五D:陆狗3.清扫:点检中发现异常63精益6S与现场改善车间6S清扫点检表：区域清扫部位要点/目标/工具周期123456783031地面表面保持清洁,无污垢、碎屑、积水等9：00地面无破损9：00摆放物品定位、无杂物，摆放整齐无压线9：00墙/天花板墙面保持干净，无不要物，贴挂墙身的物品整齐合理12:00开关、照明干净无尘，下班关闭电源14:00………责任人:张三:A；李四:B；王五:C工段长/值班组长签字确认：注:每天上午9:00由责任人确认,合格在相应栏内打“√”,不合格应立即整改;不能立即整改,先划“×”,待整改后归零记入划“⊙”。3.清扫:点检中发现异常64精益6S与现场改善案例:洗手间清扫检查表年月日项目洗手间大堂女厕男厕签名时间洗手盆地板玻璃镜垃圾桶洗手液抹手纸楼梯墙壁垃圾桶厕所地板地板洗手液抹手纸小便兜玻璃镜垃极板清洁员主管07:0008:0009:0010:0011:0012:0014:00…00:00备注:1.墙壁和地板必须保持清洁及干爽。2.垃圾桶里约七成满就要清理。3.洗手液和抹手纸剩下三成就要补充。

4.玻璃镜无水渍和雾气。5.坐厕、小便兜无污渍。6.厕所门内外都要保持清洁。7.主管须检查每项细节。

8.如不满意马上要求清洁员改善。9.每周都须清洁空调机及抽风机。3.清扫:点检中发现异常满意(√)不满意(×)65精益6S与现场改善4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？目的1.巩固前3S成果2.标准化的基础实施方法使用工具要点1.三不原则：不恢复、不制造、不扩散脏乱2.管理标准化、操作标准化、工具标准化1.照相机2.录影机3.检查表检查评比持续开展坚持不懈4.清洁:彻底排除污染源66精益6S与现场改善清洁的推进步骤：持续整理整顿制定检查标准全员教育培训检查、评价、竞赛持续地改善6S效果看得见，持之以恒是关键4.清洁:彻底排除污染源67精益6S与现场改善案例:通过清洁降低产品不良率某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。1-Sep2-Sep3-Sep4-Sep5-Sep6-Sep10007507502500灰尘数量树脂屑铁屑纸屑合计其他焊锡渣4.清洁:彻底排除污染源生产线灰尘数量图68精益6S与现场改善粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。■故障现象：①.机器主轴不旋转。②.圆弧切削变为直线。③.切削进给不动作。■原因分析：①.控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接触部分导通不良。②.印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。■处理内容：①.追加清洁检查基准表,每6个月就清洗一次换气扇和印刷线路板。②.与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气扇与印刷板分开(隔开)。③.印发保全表,在今后的设备中加以改进。案例:通过清洁降低设备故障4.清洁:彻底排除污染源69精益6S与现场改善查检表的设计与使用：①.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。②.定期更新检查表的项目：检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要改善的项目的变动历程。③.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。④.查检表须作为员工培训的重要教材。WORKSHOP:6S查检表设计演练4.清洁:稽查与奖惩实施70精益6S与现场改善基本方法:设定基准参数(0.9～1.10),采用比较法确定各项活动系数。1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数÷6S活动面积数3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数÷6S活动总人数。4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度÷全厂劳动强度。最后，加权系数K=（K1+K2+K3×K4+K5）÷

4实际分数=“6S活动检查表”所得分数×加权系数面积比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K211.021.051.071.10人数比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K311.021.051.071.10程度比率0.100.120.130.140.15K51.011.000.990.980.976S评分各项加权系数确定方法:4.清洁:稽查与奖惩实施71精益6S与现场改善竞赛单位优胜赛优秀奖达标奖未达标倒数二倒数一名额1名1名不限不限1名1名牌匾优胜优秀达标仍需努力生产区150元/人100元/人50元/人-50元/人-80元/人-100元/人办公区80元/人50元/人无-50元/人-80元/人-100元/人案例:某企业6S活动奖惩机制4.清洁:稽查与奖惩实施72精益6S与现场改善4.清洁:稽查与奖惩实施73精益6S与现场改善6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。作用1.要求员工遵守安全规程2.确保事故发生率为零实施方法实施原则要点1.安全危险预知训练2.安全隐患风险评价3.切断事故灾害连锁4.三级安全教育培训1.采用防呆法改造安全隐患;2.标准化作业要求严格遵守;3.安全警钟天天敲响防止员工麻痹思想。事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础。5.安全:危险预知与预防74精益6S与现场改善安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。

——王玉科5.安全:危险预知与预防75精益6S与现场改善

安全事故失效机器布置不当操作布置不当安全管理计划指示不周未获指示程序不安全缺少守则员工对安全规则指示错误未强制执行

充塞拥挤

堆积不当

工厂管理材料横置教育不当教育训练不重视工伤事故分析鱼骨图管理标准环境通气不良温度太高工作环境光线不足更改移去防护器未设设计不良保养不良制造不良不足机器设备

其他太滑不平安全门不当无安全门建筑操作者缺乏经验无知思想不集中不注意

注意力分散

态度干扰他人嬉戏

纪律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品服装

鞋跟过高

暴躁家庭烦扰情绪怠惰易激动疲劳有病身体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误5.安全:危险预知与预防76精益6S与现场改善事故的分析－安全分析表5.安全:危险预知与预防77精益6S与现场改善5.安全:危险预知与预防78精益6S与现场改善案例:工件取放安全隐患整改前5.安全:危险预知与预防79精益6S与现场改善工业安全隐患风险评价表

序号活动点/工序/部位涉及部门危险源及其风险风险级别评价是否重大风险备注事故发生的可能性事故后果的严重性风险级别1化工品仓库仓库火灾、爆炸CⅠ3级√2点胶工装装配车间使用易燃品CⅠ2级×甲苯3波峰焊炉SMT车间高温物体、产生铅烟，人身伤害、职业病AⅢ2级×4焊机SMT车间产生铅烟、职业病AⅢ1级×5叉车装配车间仓库车辆伤害BⅡ3级√6…5.安全:危险预知与预防说明：①.事故后果的严重等级:Ⅰ严重伤害，出现多人伤亡；Ⅱ一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;

Ⅲ轻微伤害，人员轻微受伤，轻微职业病。②.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。③.风险级别等级；5级极其危险,不能继续作业；4级高危险,要立即整改；3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意；1级稍有危险，可以接受。80精益6S与现场改善5.安全:危险预知与预防81精益6S与现场改善5.素养:人造环境,环境育人。作用1.让员工养成习惯2.营造良好的氛围实施方法实施原则要点1.机会教育2.专业训练3.天天教育5分钟4.时时6S,事事6S1.打招呼是素养的第一步；2.以培训为起点,以习惯化为终结；3.素养培养必须配合奖惩。教养体现于细节，细节体现出素质。自检:你会捡起地上的一张纸吗？6.素养:持续的教育训练82精益6S与现场改善6S根本目的是提高人的素质：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述:“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”

,“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点

，天长日久就成为落后的顽症”。提个醒：①.简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。②.把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。■案例研讨：张总为什么能使6S坚持这么久？■学员自检：6S推行能否靠员工的自动自发？6.素养:持续的教育训练83精益6S与现场改善6.素养:持续的教育训练无意识习惯行为

有意识不习惯行为素养形成四阶段

有意识习惯行为无意识习惯行为

84精益6S与现场改善6.素养:持续的教育训练经典格言：①.部属的恶习都是主管培训或姑息出来的。②.主管有什么样的行为，员工就有什么样的习惯。③.其身正,不令而行；其身不正，虽令不行。

85精益6S与现场改善6.素养:持续的教育训练案例:员工素养从主管的以身作则示范起86精益6S与现场改善6.素养:持续的教育训练案例:员工素养从日常生活习惯培育起87精益6S与现场改善6.素养:持续的教育训练案例:员工素养从班前会职业礼仪培育起88精益6S与现场改善6.素养:自主改善活动展开案例:某企业员工提案改善竞赛活动89精益6S与现场改善6.素养:自主改善活动展开案例:某企业生产工艺改善前后对比↑①↑②↑③↑④↑⑤↑⑥90精益6S与现场改善案例:某企业操作工艺改善前后对比6.素养:自主改善活动展开91精益6S与现场改善6.素养:自主改善活动展开案例:开展形式多样的活动营造改善环境92精益6S与现场改善本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?93精益6S与现场改善6S活动的推行技巧46S活动推行的

6

个步骤6S活动推行的实施计划6S推行的绩效考核办法推行6S活动必备的态度有效维持6S的关键方法6S创造优秀的企业文化94精益6S与现场改善1.6S活动的推进步骤阶段性推进实施内容6S推进阶段备注1234计划（Plan)1.6S推行组织的建立准备阶段1.建立示范区;2.树立全员信心。①.6S推行整体规划检讨制定②.6S宣传、教育训练③.制定实施办法方案④.示范区选定及示范区整理整顿⑤.三级早会制度⑥.破冰行动——誓师大会实施（