基于TPM的B1后工程5S改善

BOEOT第一届技术创新论文&行业分析报告大赛31/33[BOEOT][BOEOT]BOEOT第一届技术创新论文&行业分析报告大赛基于TPM的B1后工程5S改善摘要：当今经济竞争日趋激烈，处于快鱼吃慢鱼的时代；在制造业中，现场管理是外部市场的保证，显得越来越重要。本文通过研究TPM管理方法，分析日产汽车、丰田、三星、海信的现场管理模式，结合B1后工程现况，提出B1后工程的5S改善方案。关键词：TPM5S现场管理

目录1引言 42背景 42.1TPM含义 42.25S含义 42.3基本形势 43.行业分析 53.1日产现场管理方式 53.2丰田现场管理模式 53.3三星式的TPM管理 73.3.1管理上，大量运用管理看板，实现信息可视化 73.3.2业务上，强调员工自主管理 73.3.3组织上，开展非自愿型小组活动 83.4海尔现场管理模式 83.4.1OEC管理法 83.4.2员工的市场链理念 94B1后工程基本情况 104.1人员方面 104.2设备方面 104.3物料供应 104.4管理方法 105B1后工程5S改善方案 105.1整理的措施 105.1.1清除不用物品的措施 105.1.2大扫除方法 115.1.3消除问题和损坏地方的方法 115.1.4消灭污垢发生的措施 115.2整顿的措施 125.2.1整顿的办法(三原则) 125.2.2东西放置场所的规定办法 125.2.3规定东西的放置方法 135.2.4遵守保管规则 145.2.5东西放置方法的要点 145.3清扫的措施 165.3.1工作场所和设备的清扫(整洁化) 165.3.2通过对设备、治工具的清扫、检查排除小毛病(设备5S) 175.4清洁的措施 185.4.1通过目视管理使异常问题暴露出来。 185.4.2目视管理的重点 185.4.3在目视管理的工具和方法上下功夫 185.4.4目视管理的方法 195.5教育(教养)的措施 195.5.1教育是指改变人们的习惯要养成良好的习惯： 195.5.2为什么意向传达不通 205.5.3标准或核对确认表上规定的事情是否得到遵守? 205.5.4直到训练确实会做 21致谢： 21参考文献 21

1引言TFT-LCD广泛应用于移动通讯终端、家电、汽车、工业仪器仪表等高密度信息显示领域，随着全球信息化进程的深入发展，各应用领域对液晶显示器产品的需求更显突出，因而加剧了相关企业之间的激烈竞争。在企业已拥有了专业的工厂、高素质的员工队伍、技术精湛的研发团队与经验丰富的管理班子的基础上，再加以推行TPM这种高效管理模式，更能让企业提高产品质量，提升综合竞争力，经受住市场的考验。本文通过对比分析制造行业现场管理的模式，结合BOEOT后工程实际情况，分析研究提出B1后工程的改善方案。2背景2.1TPM含义TPM（TotalProductiveMaintenance），是"全员生产保全"的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持，最终实现"4"零化：灾害0化、故障0化、不良0化、浪费0化。精益生产(LeanProduction,简称LP)又称精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本(JustInTime)生产方式的赞誉之称。其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。2.25S含义5s现场管理法起源于日本，5s即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个单词，又被称为“五常法则”或“五常法”。5s现场管理法主要指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，从而优化生产、提高效率。2.3基本形势随着世界经济一体化步伐的加快，很多企业陷入停滞不前或倒退的困境，他们都渴望有新的经营管理来实现变革，从而使公司取得更好的发展。而要提高制造业的竞争力，不仅仅要在成本上下工夫，还必须从观念、质量、市场定位等多方面进行改革。在这种情况下，现场管理的推进尤显重要。3.行业分析3.1日产现场管理方式 日产汽车是以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念，向全世界的用户提供更加便宜，更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。按照这一企业经营目标，从生产方面而言，当100％地发挥了人·物·设备所具有的能量时，就意味着可以生产出符合质量（Q）·交货期（D）·成本（C）预期目标的商品。在日产生产方式中，为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义为：“质量基准·浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现。在现场管理实施中，以“工作标准化及PDCA循环的运转方法”为基础，在现场，人员的进出、零件的变更、工夹具类的损耗等条件的变更，使三要素也会不断发生变化。为了快速地应对这些变化，稳定地进行生产活动，就应该牢牢把握所有的工作都应标准化，在标准化的基础上PDCA循环也非常重要的关键部分。发挥人、物、设备“生产三要素”所具有的能量，以Q、D、C为目标实际制造用户所需的商品就是产品制造现场的使命，为了完成这一使命，现场管理具有极为重要的意义。(现场管理的结构)质量交货期成本人物设备生产活动生产三要素有价值的商品质量交货期成本人物设备生产活动1.1日产现场管理结构3.2丰田现场管理模式丰田模式成为继泰勒制和福特制之后最适合制造业的生广：组织管理方式，已被全球公认。确切地说，丰田现场管理方式就是一种不做无用功的精益生产方式，其核心思想是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”，准时化和自动化是其两大支柱，看板管理是实现目标的管理工具，而持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础。“彻底杜绝浪费”是丰田现场管理方式的基本原则。丰田所说的浪费指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻，它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那砦不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。“合理性生产”是丰田现场管理方式的另一个基本原则。它要求企业以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，实现整体优化，追求尽善尽美，增强氽业适应市场需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。准时化和自动化是丰田现场管理的两大支柱。准时化(JIT—Justintime)生产即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。均衡生产是指工件被拉动到生产系统之前要按照时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，起剑对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。自动化就足指“带自动停止装置的机器”，其作用就足杜绝乍产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。看板管理是丰田现场管理的管理工具。看板最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡，纸卡大致分为两类：一类为取货指令或搬运指令，一类为生产指令。现场生产以看板为中心统一整个生产流程(丰田公司内部以及协作qk之间)物的流动，起到传递情报和指令的作用：以生产上序的最后一道工序为起点，开始给装配线提出乍产计划，由后一道序在需要的时刻到前一道丁序去领取需要的数量、需要的东两，而前一道』二序则只生产所需领取的数量。在运往生产线的零部件箱边上部会贴有象征丰田现场管理方式的看板，它可以预先防止生产现场订，能出现的最大失误——过量，七产，同时U：生产出不合格品的工序及时发现问题。标准作业表是看板管理的延伸和实现前提。丰叫公司的标准作业表明确地记载着标准作业的{个要素：周期时间、作qk顺序、标准存活量，主要解决如何在高效率生产的各种条件F，更有效地把物、机器和人的作用组合起来，实现最优的作业组合。丰田现场管理方式得以成功的文化基础，可以说没有改善就没有丰田现场管理方式，更没有丰田模式。这里的改善有三层含义：4是从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高；二是消除一切浪费，不能提高附加价值的一切工作(包括牛产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，必须经过全员努力4i断消除：三是持续改进，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高，经过不懈的努力和长期的积累，获得显著效果。町以说，持续改进思想已融入十田员工的血液之中，成为他们工作中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中，每一道工序、每一一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。对丁不能马虎：解决的问题，丰田望求“不能放弃想法，要带着‘这里有问题’这样的意识每天检查作业点，或许什么时候就会得到启示，考虑出非常好的提案”。每一个行业、企业都有其自身特点，其所处的发展阶段不同，管理方式也会有所不同，但是丰田现场管理方式无疑会给企业家和管理者一个管理思路和思想启迪，即任何企业都足以实现效益为只的，而实现效益最根本的方法和最经济的途径就是消除各种各样的浪费。特别是存当前金融危机蔓延全球、企业亏损成为普遍现象的情况下，丰田现场管理方式无疑更有借鉴意义。3.3三星式的TPM管理3.3.1管理上，大量运用管理看板，实现信息可视化走进深圳三星视界公司，映入眼帘的是琳琅满目的各种管理看板，大到公司愿景口号、经营方针、质量方针，小到班组及个人目标等一应俱全；粗到公司战略、公司目标、部门方针与目标，细到小组活动板、各种推移图等管理图表、QC工具、设备点检表、作业指导书等布满车间每个角落。在VIP（贵宾）通道上，各种评价竞赛板（促使各部门车间开展良性竞争），先进管理工具看板（方便全体员工了解学习世界先进管理方法）、员工个人才艺展示板（展现员工个人风采）等都可以一目了然。这就是规范细致的信息可视化管理模板。许多参观过该公司的其它企业领导都感叹与三星的差距实在是太大了。管理看板的模样。3.3.2业务上，强调员工自主管理三星式TPM强调现场员工的自主管理。所谓自主管理活动是以制造部门为中心的生产线员工的重要活动，是指生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说是通过对设备基本条件（清扫、加油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分7阶段循序渐进展开的活动。深圳三星推行自主管理活动时，强调与原来的QC小组等活动有机结合起来，不仅改革了企业原来的分工体制，而且较好地避免了“生产运转部门只管生产，设备保全部门只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。许多企业内都存在"出现故障就埋怨设备部门没做好，或者设备本身有问题，我们生产人员没有关系或责任"等等这种不正确的想法。就像人类生病一样，我们难道能埋怨医生没有做好检查吗？相反应好好检讨一下我们平时的饮食起居、自我健康管理的方法。事实上生产线员工如果定期进行一些诸如紧固、加油、清扫和点检活动，不但可以保养设备，而且可以感知到设备和工艺异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。当然，强调生产线员工自主管理，并非要削弱设备保全部门的工作，相反可以为设备保全人员腾出更多的时间和精力，像医生一样开展如定期检查（医生的定期诊断）、早期修理（医院的早期治疗）等工作，从而最大限度的提高设备和生产综合效率。3.3.3组织上，开展非自愿型小组活动TPM必须通过小组活动来实现，三星是采用行政主导型小组来开展活动的。所谓行政主导型小组活动，并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织，是与行政兼容或开展一体化的小组活动，在TPM里称为“重复小组活动”。以企业各阶层类别为例，总裁或总经理为组长，各部长、科长为成员组成的高层小组；各部长、科长为组长，线长、班长为成员组成的中层小组；线长、班长等监督层为组长，以班员等现场员工为成员组成的基层小组，承担相应的任务开展有组织的全员分担的活动，这就是行政主导型重复小组活动。其中，基层小组利用活动板来记载活动目标、计划和过程，以及活动成果等；高层和中层小组利用TPM现场诊断（小组审查）察看现场，与员工进行充分沟通，从而根据调查情况提高决策的准确性。行政主导型活动在建设初期的表现并非为自愿（甚至强制）的活动，但一旦形成习惯就会成为一种自愿自律的活动。三星的自主管理就是通过这样的小组活动实现的，如清扫、加油、紧固、点检等日常保全管理业务由操作人员自觉完成，这种自主管理工作在三星是操作人员的本职工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿活动。3.4海尔现场管理模式海尔从TPM中的“全员参与”出发，结合自身实际情况独创了“OEC管理法”和引入“市场链”的管理理念。3.4.1OEC管理法海尔独创了一套管理理论>管理理论———OEC管理,O(Overall)意为“全面的”;(Everyone,Everything,Everyday)意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear)意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”,今天的工作今天必须完成,今天的效果应该比昨天有提高,明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是企业每天的事都有人管,做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容,并依据工作标准对各自的控制项目,按规定的计划执行,每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏,达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的,确保事务向预定的目标发展。OEC管理法由三个基本框架构成,即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程:首先由目标体系确定目标,然后由日清体系来保证完成目标的基础工作,为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动,必须对日清的结果进行正、负激励,这便是有效激励机制所要达到的目标。OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制,将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上,每个人的目标每天都有新的提高,这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片,填写完之后,其收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序,545个责任区,这都落实到每个人;海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃,每一块玻璃都有责任人,这就使得整个质量得到了保证。所以,在海尔全员参与不再是一句空洞的口号,而变成实实在在的行为,变成了效益。海尔的OEC管理,是海尔的基础管理,为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格,使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。3.4.2员工的市场链理念海尔引入市场链这一有效调节机制。所谓市场链,主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,围绕海尔集团的战略目标,把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这个业务链中互为“客户”,本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷,同时自己也不能产生失误和差错,如果产生失误和差错,下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。市场链就是要把外部市场目标转化成内部目标;把内部目标转化成每个人的目标;把市场链完成的效果转化为每个人的收入。在实际操作中,通过索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)手段,形成岗位市场链。索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务,从市场(服务对象)中取得报酬;索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系,如果不能履约,就要被索赔;跳闸就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。例如:设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门,产品事业部是技术装备本部的市场,技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务,技术装备本部时刻要考虑他的市场———产品事业部的要求,根据市场需求作出迅速行动。现在海尔的订单很多,海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机,以保证机器完全有效运行。技术装备本部根据产品事业部的这一要求,制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准,收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的,其中合同中有这样一条规定:如果产品事业部的设备超指标停机1分钟,则说明技术装备本部的工作做得不好,那么其市场———产品事业部就有权向他索取赔偿1元。相反,如果产品事业部的设备少停机1分钟,则说明技术装备本部的工作做得到位,那么技术装备本部就可以从其市场———产品事业部索取1元的报酬。这也就是市场链的直观体现。海尔通过市场链,使整个集团内部各部门、各工序、每个人都纳入到市场链体系中。受到市场这只无形手的控制,海尔的各个部门、工序和全体员工都要积极地面对市场的挑战,因为任何工作都要得到下一部门、工序和个人即市场的验证,得到肯定才会得到相关的报酬。这就改变了传统习惯:只要正常出工,不管工作的质量如何,企业都应该发工资。在海尔员工的报酬完全来源于市场,只有你的工作被市场认可和接受,才能获得报酬,如果用户不满意,不但拿不到报酬,而且还要被用户索赔,这样就形成了一种观念,即:每个人都有一个市场,每一个人都与市场零距离,每一个人的收入都由市场来支付。在市场的压力下,每个员工都积极地参与到工作中,市场链也促进了全员的参与性。4B1后工程基本情况4.1人员方面结构复杂，有B1工程的员工、又有B4、B3人员；老员工居多，基本业务能力较强但基本习惯和作业模式流程已经固化、工作积极性相对不够高；现在在B1后工程，作业人员主要集中在两个工位：Final、APP，人员较为集中密集作业。4.2设备方面B1后工程设备较多包括Aging老化设备、Final点点灯机等，但是由于建线时间较长，设备老化严重，近一年多来大部分设备停产，设备技术部门较少，也为设备维护管理带了很多困难。4.3物料供应B1后工程，由于属于检查、老化工位，所用物料较少，大部分物料为辅助物料、如ModuleID、手套等4.4管理方法由于后工程建线较时间较长，对于设备和现场的管理，没有进行系统化的、完整的进行。在此之前设备和现在管理方法还是停留在PM水平，对5S的管理，并没有做系统化的改善，特别是一线员工对现场管理的意识不够。5B1后工程5S改善方案5.1整理的措施5.1.1清除不用物品的措施a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。b）分清使用频度后，按层次规定放置的位置。c）清除不用物品，按下列程序进行。·确定对策范围和目标值；·实施的准备；·区别不用物品的方法教育；·计量化和判断；·管理人员的巡回检查、判断和指导。5.1.2大扫除方法大扫除的注意要点；·注意高空作业的安全；·爬上或钻进机器时要注意；·使用洗涤剂或药品时要注意；·使用錾凿工具或未用惯的机器时要注意；·扫除时要注意，不要由于使用洗涤剂而使设备生锈或弄坏设备。5.1.3消除问题和损坏地方的方法一下有问题的地方，对象是：建筑物、屋脊、窗户、通道天棚、柱子、管路线路、灯泡、开关、三项一套、台、棚架、更衣室、外壳的盖的脱落或破损以及安全支架和扶手的损坏等，要采取措施彻底解决这些问题以及长锈、脱落、杂乱等。5.1.4消灭污垢发生的措施a）消灭污垢产生根源的不力原因：·不了解现状、不认为是问题、问题意识淡薄；·对产生的根源未着手解决，对问题放任不管；·清扫困难或对保持清洁感觉困难而灰心；·解决的技术办法不足或因未动脑筋而缺乏技术。b）消灭污垢发生根源的措施程序：·明确什么是污垢；·大扫除；·规定脏的重点部位；·详细调查一下为什么脏了；·研究措施方案；·确定措施方案并付诸实施。5.2整顿的措施5.2.1整顿的办法(三原则)a）规定放置场所规定办法要遵循一定的规律性，如何保持这种规律性，就是整理、整顿的方法研究，也是个技术问题。b）规定放置的方法所谓好的放置方法，是指查找容易和取拿方便。c）遵守保管规则为了遵守放置场所的规定，必须彻底贯彻从哪儿拿走，还放回哪儿。此外，为防止缺货，对库存管理和出库方法进行训练也很重要。这是搞好整理整顿决定性的办法。5.2.2东西放置场所的规定办法5.2.2.1撤掉不用物品减少50％库存量，车间里(岗位上)原则上一种东西只留1个，其他一律清理除去。5.2.2.2放置场所的整体划分和分局，实行统一的分类法。分类区别什么放在远处，什么放在近处，什么放在中央仓库。近处只放必需的东西。室内的整体布局应该是，使用次数多的放在门口附近，重的东西放在容易搬运的地方。这种分类区分法就是符合系统规律性的分类法。5.2.2.3统一名称用、保管的东西的名称要统一。在撤掉不用物品时，在数量、名称问题上，意外地发现了许多没有名称、名称重复或没有具体名称等问题。5.2.3规定东西的放置方法5.2.3.1研究符合功能要求的放置方法a）所谓符合功能要求，就是要考虑怎样放置在质量上、安全上、效率上都没有浪费或徒劳；b）在质量上，特别要注意品名错误；c）对形状、品名、号码相似的东西要放得距离远一些，或放一个样品以便确认，或者用不同的颜色和形状来防止马虎；d）在品名上把阁板的仓库号码作为后背号填上。5.2.3.2品种名称和放置场所的标示a）东西一定要填上名称，“固定位置对号入座”；b）5S规定，东西的名称和放置场所的名称都必须明确；c）标示放置场所，固定东西的存放位置；d）东西和放置场所两者的配套名称，在物和仓库上都加以标注，放置方法的标示才算完成。5.2.3.3拿放方便的改进a）名称标示好了，放置位置也已固定下来，就要想办法画个地图和点上灯，以便能够顺利地找到存放地方，而不至于迷惑。b）零件按功能保管，还是按产品别或车间别保管。总之，东西要在一个地方备齐，特别要以成套或用工具箱比较容易地把它备齐。对备品等要以组装部件的方式准备好。c）放置场所的高度，要考虑安全，把重的东西放在下面或作个代滑轮的台车或设置脚手架、升降场等。d）取拿方便或工作容易的改进高度是，备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜。e）放置场所要充分利用建筑物的面积，同时也要考虑取拿方便和质量方面的要求。5.2.4遵守保管规则5.2.4.1日常管理和防止库存无货a）放置场所要明确标明：库存无货、未退货或丢失。b）为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别。c）搬运要用适合物品的专用台车，通用零件和专用零件要分别搬运，而使用容易移动和容易作业的台车。5.2.4.2取拿、收存的训练和改进的效果是为了避免取出、收存浪费时间的活动，一定要掌握改进的效果。因此，取出、收存进行比赛也很有意义。5.2.5东西放置方法的要点5.2.5.1划线和定位标志a）工厂里的整顿首先要对通道和区域进行划线，标明定位。当然，最重要的原则是要有利于作业的合理布局。b）布局应以直线、直角、垂直、平行为原则。c）主通道和副通道划的线的宽度和颜色也可以不同。d）限制东西摆放的高度也很重要，它有助于防止掉下来、倒下来或库存过多。5.2.5.2台座座阁板、台车等a）减少台座和阁板的使用数量。东西放在台座和阁板上。不用的撤掉或收拾起来。b）台座和阁板高矮不一样时，下面需要适当垫一下、摆成几层高度。c）台座或阁板不直接放在地上，用东西垫起来。d）尽量少用吊车和叉车而使用台车效率高。5.2.5.3管线的整理、整顿a）管线要离开地面，要防止打捆、磨擦和振动，要保持直线、直角和松散的状态。b）不在地下埋线，全部在地上用垫子垫起来或者一根一根分别不同的种类、号码、颜色来区分，以防止出错。还要考虑布局变更容易。5.2.5.4工具等的用具a）在设计上、维修上不考虑使用工具。b）减少工具的使用数。比如，螺栓种类减少了，就可以少用板手。c）工具要放在取拿方便的地方。d）按照使用顺序摆放工具。e）拿起工具不用改换姿式马上就能工作。f）工具挂起来松开手就能恢复到原来的位置。5.2.5.5刀具或模具等的精确度和寿命很重要，它们是消耗型的东西。a）不能搞错品名。保管场所要具备不致于掉齿、损坏、生锈、弄脏的条件。b）减少库存数量。c）有时把刀具立起来保管，从安全上考虑一定要戴上套。5.2.5.6材料、在产品以及机床的组装零件等数量发生变化、转移和产生不良品等出现异常品等这类东西。a）对材料、在产品首先固定场所，规定数量和位置。超过就应视为异常，另行管理，这是要点。b）在产品、产成品、备品等必须按“先进先出法”使用。c）对不良品、保留品要专设放置场所，使用别种箱子，特别是应以红色或黄色加以区别，放在明面的通道边上，使人一看就知道。5.2.5.7备品的明确标示a）备品的保管，可以考虑保存双份或确定最低库存量。b）保管中的东西要保持任何时候都使用的状态。保管的要点，如污垢、伤痕、长锈等要有明确的标示。5.2.5.8润滑油、动作油等油脂的管理a）减少和合并油种名称，以减少种类。b）按颜色管理。c）集中管理、分开标志管理，都要遵守规定的保管场所、数量和规则。d）根据油种和注油口的形状准备好用具。e）对防火、公害、安全方面都要考虑周到。f）改进注油方法和延长注油周期。5.2.5.9计测器具、精密贵重工具等需要管理精确度的东西a）计测器具、精密贵重工具等，实行专人管理。b）对日常保管用的容器以及放置方法要下功夫研究。5.2.5.10大东西的放法a）对大、重的东西要下功夫研究符合它的形状和使用方法，以确定保管方法和搬运方法。b）对安全钢丝绳和扫除用具的各种容器和放置方法都要下功夫研究。5.2.5.11小东西、消耗品等a）作为经常储备品，要管好订货。b）属于散落部品，要防止在生产线上飞散和落下。c）像弹簧那样缠绕的东西，垫圈那样不好拿的东西，要少量保管。5.2.5.12表示、布告、文字、条件表、图纸、黏胶带a）不是什么地方都可以张贴(粘)，要规定张贴的地方范围。b）布告要写上期限，没有期限的不能张贴。c）黏胶带的痕迹要擦干净。d）贴纸时上面的高度要一齐。5.3清扫的措施5.3.1工作场所和设备的清扫(整洁化)5.3.1.1区域划分和责任范围的规定。a）明确个人分担的区域和共同责任的5S各小组分担的区域。由一个人领导，共同负责。b）不可忘记实行值班制度。c）按车间、区域，每天设值班。d）个人分担的范围用地图表示。e）每一个人分担的范围用地图表示。f）5S的誓言·不弄脏——脏了马上擦去·不弄洒——消失了再写·不乱扔——揭下来了再贴上解接5.3.1.2按区域、设备进行清扫a)按区域、设备顺序进行清扫，就会发现种种问题，因此可以得到改进。b)“手帕作战”……以“擦一次作战”、“清除作战”的名称进行磨练。减少污垢，改变每天用白布擦拭，进行竞赛。5.3.1.3保持制度化……一齐搞3分钟5Sa）全员一齐行动在短时间内搞好5S。全员一齐行动很重要。b）把时间划分段落很重要。·时间划分短一些，定时搞5S。·在开始工作前，工作结束时，周末、月末和完时搞“1分钟5S”、“3分钟5S”或“30分钟5S”等。c）一起活动对质量、安全检查也有作用。1天只要一起进行几次质量检查、安全检查、就可以大量减少失误。5.3.2通过对设备、治工具的清扫、检查排除小毛病(设备5S)5.3.2.1清扫和检查的方法a）搞设备5S是自主保全第一阶段的活动。b）使用“核对确认表”进行检查.设备的清扫、检查要从设备内部着手，这样可以发现许多问题。可是要对设备的各个部位都进行，不进行技术教育，效果不会理想。c）检查基本问题,设备的各个部位都应该清扫、检查，但关键问题是防止设备磨损损耗。即对污垢进行清扫、缺油注油，松动扭紧和发热的温度管理等。5.3.2.2清扫和检查的教育a）学习功能、结构等。b）掌握机械各部分的知识。5.3.2.3清扫、检查的实施以及发现问题a）多由于清扫不彻底而产生污垢和堵塞。b）多数问题的发现与自信有关。5.3.2.4对设备功能上的问题进行分析研究a）为什么这个地方重要?b）为什么忽视了而未管呢?c）如果这样下去可能会发生什么问题?会有什么影响?要从原理和机制上考虑。d）为什么未能早发现呢?如何才能做到及早发现呢?e）为何成了这个样子呢?5.4清洁的措施5.4.1通过目视管理使异常问题暴露出来。a）通过暴露异常问题让谁都知道。b）目视管理的基本是视觉的意识化。c）对容易看管的用具等下功夫。5.4.2目视管理的重点a）管什么看什么？……管理的要害地方在哪儿?b）什么现象算异常？……其判断标准是什么?c）能觉察出来吗？……用什么工具检查。检查的窍门办法是什么?d）怎样进行活动？……应急处理、改进和保持。5.4.3在目视管理的工具和方法上下功夫5.4.3.1目视管理用