人力资源战略与规划培训课件

第二章

人力资源战略与规划第二章第二章第二章人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的含义与作用人力资源战略与规划的一般过程人力资源预测人力资源规划的编制第二章人力资源战略与规划人力资源战略与规划的概念第二章人力资源战略与规划人力资源战略与规划的概念第二章人力资源战略与规划人力资源HR战略与规划的概念HR战略与规划的概念HR战略与规划的概念HR战略与规划的概念什么是战略？什么是战略？什么是战略？什么是战略？战略管理作用

遇事不惊：洞悉环境变化

目标明确：有效配置资源

利用关联：实现价值增值战略管理作用遇事不惊：洞悉环境变化战略管理作用遇事不惊：洞悉环境变化战略管理作用遇事不惊：战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3

战略分析的逻辑：用优势分割机会

战略管理的逻辑：目标-任务链战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3战略管理的逻战略思考的逻辑战略的1个追求：价值增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分

=正常利润+超额利润高利润行业+业务组合协同效应战略洞察力高运营效率+活动组合协同效应战略执行力战略思考的逻辑战略的1个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营战略思考的逻辑战略的1个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：

发展方向未来——把握长期发展方向现在——明确目前所处位势历史——了解发展历程中形成的特殊遗传发展方法用什么方式竞争发展效率更高业务组合、资源配置、竞争优势、协同作用战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：战略思考的逻辑战略要解决战略思考的逻辑战略的3个概念：战略是一种思想战略是一种成长方式战略是一种竞争方式战略思考的逻辑战略的3个概念：战略思考的逻辑战略的3个概念：战略思考的逻辑战略的3个概念：战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确的事战略是对价值的追求（独一无二、协同、符合规律）战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确战略分析的逻辑战略能力=（机会-威胁）*（优势-劣势）=机会*（优势–劣势）执行力

=（机会–威胁）*优势洞察力优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略用优势利用机会WO战略克服劣势利用机会威胁（T）ST战略用优势避免威胁WT战略降低劣势避免威胁战略分析的逻辑SO战略WO战略ST战略WT战略战略分析的逻辑SO战略WO战略ST战略WT战略战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略规划八步骤：1、创立清晰的愿景，并转换成使命2、分析环境，明确关键成功要素3、研究竞争（竞争者分析）4、分析企业的优势和劣势5、确立公司的目标和目的6、提供战略方案，选择合适的战略7、把战略计划转换为行动指南8、建立精确有效的战略评估与控制系统战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略管理的逻辑目标——任务链战略管理可能存在的三个隔断：横向隔断纵向隔断内外隔断通过目标——任务链开展战略管理战略管理的逻辑目标——任务链战略管理的逻辑目标——任务链战略管理的逻辑目标——任务链战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究

与开发制造

营销

人力

资源财务

公司层战略事业层战略职能层战略战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的思考，根据外部环境及内部资源和能力的状况，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对实现发展目标的途径和竞争手段的总体谋划。什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？企业战略制定步骤：——定义企业宗旨使命——考察企业外部环境——评价企业优势劣势——确定企业战略目标——制定企业战略方案人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。什么是人力资源战略？企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析人力资源规划（HRP）——为使企业在特定的时间、特定的岗位获得适合数量和质量的人才，通过分析企业人力资源状况，预测未来供给和需求之间的差距，制定必要的政策和措施来达到两者最佳的平衡。什么是人力资源规划（HRP）？人力资源规划（HRP）——为使企业在特定的时间、特定的岗位获人力资源规划（HRP）——为使企业在特定的时间、特定的岗位获人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、制定人力资源规划方案

人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析人力资源规划的任务人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件

人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展。人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划

华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企业的人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网络，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。”华为基于战略的人力资源规划华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经

华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的人力资源战略规划的实施，从1996年到2000年，平均每年员工增长4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外，其余100与人均加入到华为的队伍中，华中理工大学某年的毕业生有将近200人进入华为工作，到2000年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到25000人。

除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，2000年时员工平均年龄27岁，科研人才战40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他辅助人员占15%，华为在数量增长的同时，保持着极佳的人才结构。华为基于战略的人力资源规划华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应

2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务全球超过10亿用户。华为基于战略的人力资源规划2001~2006年，华为实施了新的人力资源2001~2006年，华为实施了新的人力资源

结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今的规模。

华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按照供给需求确定需求和预测，而更多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正式基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。

华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。华为基于战略的人力资源规划结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源总体战略思想+人力资源管理理念+人力资源管理目标人力资源规划=？人力资源数量和结构规划+人力资源素质提升规划+人力资源管理体系和任务规划人力资源战略与人力资源规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。但是，人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和内容层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；人力资源规划是人力资源战略的延伸，人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源规划人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源规划HR战略与规划的意义和作用HR战略与规划HR战略与规划HR战略与规划人力资源战略与规划的意义与作用：

有助于企业适应变化的环境，降低未来的不确定性有助于及时填补职位空缺

有助于新员工尽快胜任工作、维持稳定生产

有助于提高企业的盈利能力

提高员工工作生活质量（一）人力资源战略与规划对企业的作用人力资源战略与规划的意义与作用：有助于企业适应变化的环境，人力资源战略与规划的意义与作用：有助于企业适应变化的环境，（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用为人力资源部门的各项业务活动设定目标有利于人力资源部门资源的合理利用提高人力资源管理部门业务活动的工作质量（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战HR战略与规划的一般过程HR战略与规划的HR战略与规划的HR战略与规划的外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源存量分析人力资源供给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制HR战略与规划的一般过程外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源需求预测人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。通常说的是毛需求，也就是企业用人的总数量，净需求是去除自身供给以外的。

人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势劳动生产率的变化追加培训的需求每个工种员工的异动情况员工的出勤率工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求人力资源需求预测的方法人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求预测方法一、定性预测法（1）经验预测法

经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来人员需求加以预测。“自下而上”和“自上而下”。人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。这种方法既适合于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，适合对人力资源的长期发展趋势进行预测。（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备

有关资料，征求专家意见。2.第二轮：简明扼要的以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然

后由预测组织统计整理。3.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础

上，请专家提出最后意见及根据。德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组人力资源需求预测方法二、定量预测法1、工作负荷法总公式：

某类岗位用人数量=

某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员

工作（劳动）效率

（1）按劳动效率定员

（2）按设备定员

（3）按比例定员人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率×出勤率定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日×8×出勤率常用数：年制度工作日=250天按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员例题：某企业主要生产A、B、C三种产品，三种产品的单位产品工时定额和产品的订单如表1所示，那么该企业的产品合格率为97%，员工的出勤率为95%。请计算该企业生产人员的定员人数是多少？产品类型单位产品工时定额（小时）产品订单（台）A产品10030B产品20050C产品30060按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单A产品1按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单A产品1定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日×8×出勤率常用数：年制度工作日=250天产品类型单位产品工时定额（小时）产品订单（台）总工时A产品100303000B产品2005010000C产品3006018000合计————31000定员人数=31000÷0.97/250×8×0.95≈17（人）定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日练习题某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为0.5、2.0、1.5小时/件，预计未来三年每类工作的工作量，如表：

类别年度第一年第二年第三年11200095000290002120001000003400031000012000038000该工厂员工每天工作10小时，出勤率为90%，产品合格率为90%，计算未来三年工厂所需员工数量。练习题某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为练习题某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为按设备定员定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/工人看管定额×出勤率按设备定员按设备定员按设备定员按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印按设备定员根据上述资料：（1）核算出单台设备的看管定额（人/台）。（2）核算出今年该类设备的定员人数。答案：（1）计算单台设备定员人数，即看管定额。

由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，是单台设备的看管定额的计算，公式是：

班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和÷（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）

则该类设备的定员人数=（300+220+280）÷（480-60）=1.905≈2（人/台）即0.5（台/人）按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数核算该种设备定员人数的计算公式：

定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/工人看管定额×出勤率

代入公式：

该种印制设备的定员人数=（25×2）/0.5×0.96=80/0.48=104.17≈104（人）按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数按设备定员（2）计按比例定员例题：

某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：该企业在过去的十年中机床操作人员和机床维修的人数比例是60:10，该企业明年计划补充的新机床操作人员600人；该企业生产效率不变；该企业组织结构不变；明年该企业将有30名机床维修人员离职，明年该企业所需要的机床维修人员由外部补充。请问：企业明年至少招收多少名机床维修人员？按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员1生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操作人员和机床维修人员的人数构成不变，还是60:102由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600×（10/60）=100（人）3由扩大生产规模引起的需要补充的总的机床维修人员数=100+30=130（人）按比例定员1生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操按比例定员1生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关

系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量

间相互关系的一种定量预测。

回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关一元线性回归的计算公式如下：Y=a+bx

一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至750个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数250270450490640670例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据相关系数的计算公式如下：

相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：人力资源供给预测人力资源供给人力资源供给人力资源供给人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。包括内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）

2、内部流动（晋升、降职、平调等）

3、跳槽（辞职、解聘等）企业内部人力资源供给影响因素1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力1、地域性因素

2、人口政策及人口现状

3、劳动力市场发育程度4、社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给影响因素1、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素1、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素1、地域性因素企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业队伍的现状。2.分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测。5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给的预测。6.将企业内外人力资源供给进行汇总，得出企业人力资源供给预测。企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员接替模型马尔科夫矩阵内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员基本思路：

确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给。

接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划总经理赵前A/2总经理特别助理孙俪B/2总经理助理冯晨A/2武威B/3人力资源经理周武A/1财务经理谢德C/2销售经理郑旺A/1技术顾问杜兴B/3西北地区经理刘西A/2中心地区经理陈中A/1北部地区经理张北B/2东部地区经理李东B/3总经理接班人计划A.目前可以被晋升B.培训后可以晋升C.不适合该职位1.业绩优异2.业绩良好3.业绩欠佳总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，

以此来推测未来的人事变动趋势。步骤：（1）根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩阵；（2）统计作为初始时刻点的各类人员分布状况；（3）建立马尔可夫模型，预测未来各类人员供给状况马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2012年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；

中层管理人员有40%留下，30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。

并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员，求今后3年的这三类人员供给情况。例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层0.60.300.1中层00.40.30.3高层000.60.4补充率0.6670.2220.1110最后一列为各类人员每年流出的比率最后一行为各类人员的补充率（30/[30+10+5]、10/[30+10+5]、5/[30+10+5]、0）解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层0.解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层0.一次转移后，得：（1401006045）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（114927168）则一年后三类人员分别为：114、92、71，总人数为277人，流出人员为68人。一次转移后，得：0.60.3一次转移后，得：0.60.3第二年，同理：（114927145）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（98817567）则二年后三类人员分别为：98、81、75，总人数为254人，流出人员为67人。第二年，同理：0.60.30第二年，同理：0.60.30第三年，同理：（98817545）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（89727464）则二年后三类人员分别为：89、72、74，总人数为235人，流出人员为64人。第三年，同理：0.60.30第三年，同理：0.60.30练习题：

何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给了何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：——公司现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。——统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%，销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率为1%，预计明年不会有大的改变。——按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产与维修工人练习题：练习题：练习题：

要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

问题：基于上述因素为明年提出合理可行的人员补充补充规划，其中要列出现有的、可能离职的、以及必须增补的各类员工数目。人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源规划的编制与运用人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划的编制人力资源规划运用与控制人力资源规划的评估人力资源规划的编制与运用人力资源规划的编制与运用人力资源规划的编制与运用人力资源规划的编制与运用HRP的编制人力资源总体规划的制定

1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。

2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。

3、内、外部人力资源需求与供给预测。

4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。HRP的编制人力资源总体规划的制定HRP的编制人力资源总体规划的制定HRP的编制人力资源总体规供需一体化分析图生产要求组织机构人力资源需求内部供给市场外部供给市场人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供需一体化分析图生产要求组织机构人力资源需求内部供给市场外部供需一体化分析图生产要求组织机构人力资源需求内部供给市场外部供求分析后的应对措施供不应求时的策略：1、把内部一些富裕人员安排到人员短缺的岗位上；2、培训一些内部员工，使其胜任短缺又很重要的岗位；3、鼓励员工加班加点；4、招收临时工；5、招聘兼职人员；6、招聘临时的全职人员；7、招收正式员工；8、把一部分工作转包给其他公司；9、减少工作量供求分析后的应对措施供不应求时的策略：供求分析后的应对措施供不应求时的策略：供求分析后的应对措施供供求分析后的应对措施供大于求时的策略：1、扩大业务量2、培训员工3、提前退休4、降低工资5、减少福利6、鼓励员工辞职7、减少每个人的工作时间8、临时下岗9、辞退员工供求分析后的应对措施供大于求时的策略：供求分析后的应对措施供大于求时的策略：供求分析后的应对措施供HRP的编制业务性人力资源计划的制定（见P57）

1、人员补充规划

2、人员分配规划

3、人员接替和提升规划

4、培训规划

5、薪酬激励规划

6、劳动关系规划

7、退休解聘规划HRP的编制业务性人力资源计划的制定（见P57）HRP的编制业务性人力资源计划的制定（见P57）HRP的编制HRP的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较3、实际的与预测的人员流动率的比较4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较5、实际行动方案的实际结果与预测结果的比较6、劳动力的实际成本与预算额的比较HRP的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的HRP的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的HRP的第二章

人力资源战略与规划第二章第二章第二章人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的含义与作用人力资源战略与规划的一般过程人力资源预测人力资源规划的编制第二章人力资源战略与规划人力资源战略与规划的概念第二章人力资源战略与规划人力资源战略与规划的概念第二章人力资源战略与规划人力资源HR战略与规划的概念HR战略与规划的概念HR战略与规划的概念HR战略与规划的概念什么是战略？什么是战略？什么是战略？什么是战略？战略管理作用

遇事不惊：洞悉环境变化

目标明确：有效配置资源

利用关联：实现价值增值战略管理作用遇事不惊：洞悉环境变化战略管理作用遇事不惊：洞悉环境变化战略管理作用遇事不惊：战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3

战略分析的逻辑：用优势分割机会

战略管理的逻辑：目标-任务链战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3战略管理的逻战略思考的逻辑战略的1个追求：价值增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分

=正常利润+超额利润高利润行业+业务组合协同效应战略洞察力高运营效率+活动组合协同效应战略执行力战略思考的逻辑战略的1个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营战略思考的逻辑战略的1个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：

发展方向未来——把握长期发展方向现在——明确目前所处位势历史——了解发展历程中形成的特殊遗传发展方法用什么方式竞争发展效率更高业务组合、资源配置、竞争优势、协同作用战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：战略思考的逻辑战略要解决战略思考的逻辑战略的3个概念：战略是一种思想战略是一种成长方式战略是一种竞争方式战略思考的逻辑战略的3个概念：战略思考的逻辑战略的3个概念：战略思考的逻辑战略的3个概念：战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确的事战略是对价值的追求（独一无二、协同、符合规律）战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确战略分析的逻辑战略能力=（机会-威胁）*（优势-劣势）=机会*（优势–劣势）执行力

=（机会–威胁）*优势洞察力优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略用优势利用机会WO战略克服劣势利用机会威胁（T）ST战略用优势避免威胁WT战略降低劣势避免威胁战略分析的逻辑SO战略WO战略ST战略WT战略战略分析的逻辑SO战略WO战略ST战略WT战略战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略规划八步骤：1、创立清晰的愿景，并转换成使命2、分析环境，明确关键成功要素3、研究竞争（竞争者分析）4、分析企业的优势和劣势5、确立公司的目标和目的6、提供战略方案，选择合适的战略7、把战略计划转换为行动指南8、建立精确有效的战略评估与控制系统战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略管理的逻辑目标——任务链战略管理可能存在的三个隔断：横向隔断纵向隔断内外隔断通过目标——任务链开展战略管理战略管理的逻辑目标——任务链战略管理的逻辑目标——任务链战略管理的逻辑目标——任务链战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究

与开发制造

营销

人力

资源财务

公司层战略事业层战略职能层战略战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的思考，根据外部环境及内部资源和能力的状况，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对实现发展目标的途径和竞争手段的总体谋划。什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？企业战略制定步骤：——定义企业宗旨使命——考察企业外部环境——评价企业优势劣势——确定企业战略目标——制定企业战略方案人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。什么是人力资源战略？企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析人力资源规划（HRP）——为使企业在特定的时间、特定的岗位获得适合数量和质量的人才，通过分析企业人力资源状况，预测未来供给和需求之间的差距，制定必要的政策和措施来达到两者最佳的平衡。什么是人力资源规划（HRP）？人力资源规划（HRP）——为使企业在特定的时间、特定的岗位获人力资源规划（HRP）——为使企业在特定的时间、特定的岗位获人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、制定人力资源规划方案

人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析人力资源规划的任务人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件

人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展。人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划

华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企业的人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网络，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。”华为基于战略的人力资源规划华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经

华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的人力资源战略规划的实施，从1996年到2000年，平均每年员工增长4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外，其余100与人均加入到华为的队伍中，华中理工大学某年的毕业生有将近200人进入华为工作，到2000年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到25000人。

除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，2000年时员工平均年龄27岁，科研人才战40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他辅助人员占15%，华为在数量增长的同时，保持着极佳的人才结构。华为基于战略的人力资源规划华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应

2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务全球超过10亿用户。华为基于战略的人力资源规划2001~2006年，华为实施了新的人力资源2001~2006年，华为实施了新的人力资源

结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今的规模。

华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按照供给需求确定需求和预测，而更多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正式基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。

华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。华为基于战略的人力资源规划结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源总体战略思想+人力资源管理理念+人力资源管理目标人力资源规划=？人力资源数量和结构规划+人力资源素质提升规划+人力资源管理体系和任务规划人力资源战略与人力资源规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。但是，人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和内容层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；人力资源规划是人力资源战略的延伸，人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源规划人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源规划HR战略与规划的意义和作用HR战略与规划HR战略与规划HR战略与规划人力资源战略与规划的意义与作用：

有助于企业适应变化的环境，降低未来的不确定性有助于及时填补职位空缺

有助于新员工尽快胜任工作、维持稳定生产

有助于提高企业的盈利能力

提高员工工作生活质量（一）人力资源战略与规划对企业的作用人力资源战略与规划的意义与作用：有助于企业适应变化的环境，人力资源战略与规划的意义与作用：有助于企业适应变化的环境，（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用为人力资源部门的各项业务活动设定目标有利于人力资源部门资源的合理利用提高人力资源管理部门业务活动的工作质量（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战HR战略与规划的一般过程HR战略与规划的HR战略与规划的HR战略与规划的外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源存量分析人力资源供给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制HR战略与规划的一般过程外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源需求预测人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。通常说的是毛需求，也就是企业用人的总数量，净需求是去除自身供给以外的。

人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势劳动生产率的变化追加培训的需求每个工种员工的异动情况员工的出勤率工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求人力资源需求预测的方法人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求预测方法一、定性预测法（1）经验预测法

经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来人员需求加以预测。“自下而上”和“自上而下”。人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。这种方法既适合于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，适合对人力资源的长期发展趋势进行预测。（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备

有关资料，征求专家意见。2.第二轮：简明扼要的以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然

后由预测组织统计整理。3.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础

上，请专家提出最后意见及根据。德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组人力资源需求预测方法二、定量预测法1、工作负荷法总公式：

某类岗位用人数量=

某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员

工作（劳动）效率

（1）按劳动效率定员

（2）按设备定员

（3）按比例定员人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率×出勤率定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日×8×出勤率常用数：年制度工作日=250天按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员例题：某企业主要生产A、B、C三种产品，三种产品的单位产品工时定额和产品的订单如表1所示，那么该企业的产品合格率为97%，员工的出勤率为95%。请计算该企业生产人员的定员人数是多少？产品类型单位产品工时定额（小时）产品订单（台）A产品10030B产品20050C产品30060按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单A产品1按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单A产品1定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日×8×出勤率常用数：年制度工作日=250天产品类型单位产品工时定额（小时）产品订单（台）总工时A产品100303000B产品2005010000C产品3006018000合计————31000定员人数=31000÷0.97/250×8×0.95≈17（人）定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日定员人数=∑每种产品总产量×单位产品工时定额/年制度工作日练习题某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为0.5、2.0、1.5小时/件，预计未来三年每类工作的工作量，如表：

类别年度第一年第二年第三年11200095000290002120001000003400031000012000038000该工厂员工每天工作10小时，出勤率为90%，产品合格率为90%，计算未来三年工厂所需员工数量。练习题某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为练习题某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为按设备定员定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/工人看管定额×出勤率按设备定员按设备定员按设备定员按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印按设备定员根据上述资料：（1）核算出单台设备的看管定额（人/台）。（2）核算出今年该类设备的定员人数。答案：（1）计算单台设备定员人数，即看管定额。

由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，是单台设备的看管定额的计算，公式是：

班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和÷（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）

则该类设备的定员人数=（300+220+280）÷（480-60）=1.905≈2（人/台）即0.5（台/人）按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数核算该种设备定员人数的计算公式：

定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/工人看管定额×出勤率

代入公式：

该种印制设备的定员人数=（25×2）/0.5×0.96=80/0.48=104.17≈104（人）按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数按设备定员（2）计按比例定员例题：

某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：该企业在过去的十年中机床操作人员和机床维修的人数比例是60:10，该企业明年计划补充的新机床操作人员600人；该企业生产效率不变；该企业组织结构不变；明年该企业将有30名机床维修人员离职，明年该企业所需要的机床维修人员由外部补充。请问：企业明年至少招收多少名机床维修人员？按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员1生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操作人员和机床维修人员的人数构成不变，还是60:102由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600×（10/60）=100（人）3由扩大生产规模引起的需要补充的总的机床维修人员数=100+30=130（人）按比例定员1生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操按比例定员1生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关

系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量

间相互关系的一种定量预测。

回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关一元线性回归的计算公式如下：Y=a+bx

一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至750个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数250270450490640670例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据相关系数的计算公式如下：

相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：人力资源供给预测人力资源供给人力资源供给人力资源供给人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。包括内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）

2、内部流动（晋升、降职、平调等）

3、跳槽（辞职、解聘等）企业内部人力资源供给影响因素1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力1、地域性因素

2、人口政策及人口现状

3、劳动力市场发育程度4、社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给影响因素1、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素1、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素1、地域性因素企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业队伍的现状。2.分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测。5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给的预测。6.将企业内外人力资源供给进行汇总，得出企业人力资源供给预测。企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员接替模型马尔科夫矩阵内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员基本思路：

确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给。

接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划总经理赵前A/2总经理特别助理孙俪B/2总经理助理冯晨A/2武威B/3人力资源经理周武A/1财务经理谢德C/2销售经理郑旺A/1技术顾问杜兴B/3西北地区经理刘西A/2中心地区经理陈中A/1北部地区经理张北B/2东部地区经理李东B/3总经理接班人计划A.目前可以被晋升B.培训后可以晋升C.不适合该职位1.业绩优异2.业绩良好3.业绩欠佳总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，

以此来推测未来的人事变动趋势。步骤：（1）根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩阵；（2）统计作为初始时刻点的各类人员分布状况；（3）建立马尔可夫模型，预测未来各类人员供给状况马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2012年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；

中层管理人员有40%留下，30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。

并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员，求今后3年的这三类人员供给情况。例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层0.60.300.1中层00.40.30.3高层0