管理会计第五章-经营决策管理课件

第五章经营决策学习目标：理解经营决策常用的成本概念；掌握经营决策的基本方法；熟练掌握品种决策的相关内容；了解生产组织决策；了解产品定价决策。重点与难点：品种决策的相关内容。第五章经营决策学习目标：1第五章经营决策教学内容：第一节经营决策概述第二节产品功能成本决策第三节品种决策第四节产品组合优化决策第五节生产组织决策第六节定价决策第五章经营决策教学内容：2第一节经营决策概述讲课内容：一、决策分析概述二、经营决策需要考虑的成本概念三、经营决策的基本方法第一节经营决策概述讲课内容：3一、决策分析概述（一）决策分析的概念决策分析，指的是利用有关资料，借助科学理论和专门的方法来测算、分析和比较各种备选方案，权衡利弊得失，从备选方案中选出最满意方案的过程。一、决策分析概述（一）决策分析的概念4一、决策分析概述（二）决策分析的特点1.是人的主观能动性的表现2.是有选择地作出决定（至少两个方案）3.是一个系统分析问题的过程一、决策分析概述（二）决策分析的特点5一、决策分析概述（三）决策分析的程序1.确定决策目标2.设计备选方案3.收集有关资料4.选择最佳方案5.组织实施与反馈一、决策分析概述（三）决策分析的程序6一、决策分析概述（四）决策分析的种类1.按决策的重要程度，分为战略性决策和战术性决策2.按决策条件的确定程度，分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策3.按决策的时间长短，分为短期决策和长期决策4.按被选方案的数量，分为单一方案决策和多方案决策一、决策分析概述（四）决策分析的种类7一、决策分析概述（五）经营决策与投资决策1.目的不同经营决策：资金的有效使用投资决策：企业长远目标2.方法不同经营决策：本量利分析法等投资决策：净现值法、现值指数法等3.决策者不同经营决策：较低层次投资决策：较高层次一、决策分析概述（五）经营决策与投资决策8二、经营决策需要考虑的成本概念（一）机会成本企业在进行经营决策时，必须从多个备选方案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案。此时，被放弃的次优方案所可能获得的潜在利益就称为已选中的最优方案的机会成本。例5—1二、经营决策需要考虑的成本概念（一）机会成本9二、经营决策需要考虑的成本概念注意：机会成本产生于公司的某项资产的用途选择。不能据以登记入账。二、经营决策需要考虑的成本概念注意：10二、经营决策需要考虑的成本概念（二）差量成本差量成本是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异。例5—2二、经营决策需要考虑的成本概念（二）差量成本11二、经营决策需要考虑的成本概念（三）边际成本边际成本是指产量（业务量）向无限小变化时，成本的变动数额。注意：边际成本与差量成本边际成本与单位变动成本例5—5二、经营决策需要考虑的成本概念（三）边际成本12二、经营决策需要考虑的成本概念（四）沉没成本沉没成本是指过去已经发生并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本。例5—6二、经营决策需要考虑的成本概念（四）沉没成本13二、经营决策需要考虑的成本概念注意：沉没成本是一种历史成本。沉没成本可以是固定成本，也可能是变动成本。

沉没成本可以是整体成本，也可以是部分成本。沉没成本是决策非相关成本。

二、经营决策需要考虑的成本概念注意：14二、经营决策需要考虑的成本概念（五）付现成本付现成本是指由现在或将来的任何决策所够改变其支出数额的成本。例5—7二、经营决策需要考虑的成本概念（五）付现成本15二、经营决策需要考虑的成本概念（六）专属成本和联合成本专属成本是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或为企业设置的某个部门而发生的固定成本。联合成本是指为多种产品的生产或为多个部门的设置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负担的成本。二、经营决策需要考虑的成本概念（六）专属成本和联合成本16二、经营决策需要考虑的成本概念（七）可选择成本与约束性成本由企业管理者的决策来决定其是否发生的固定成本，称为可选择成本。为进行企业经营而必须负担的，不能改变的最低限度的固定成本，称为约束性成本。二、经营决策需要考虑的成本概念（七）可选择成本与约束性成本17二、经营决策需要考虑的成本概念（八）相关成本与无关成本相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本。无关成本是对决策没有影响的成本。二、经营决策需要考虑的成本概念（八）相关成本与无关成本18举例：

1.设某企业生产某种半产品2000件，完成一定加工工序后，可以立即出售，也可以进一步深加工之后再出售，如果立即出售，每件售价15元，若深加工后出售，售价24元，但要多付加工费9500元，则继续加工的机会成本为多少元？若立即出售的机会成本又为多少？2.某人有现金10000元，他若购买企业债券，年息10%；若购买金融债券，则年息12%，那么，他购买企业债券的机会成本是多少？3.某企业在六年前购置一台设备，原价18000元，拟报废清理或修理后作价出售，假定报废后得残值1200元，进行修理则需花费4000元，修理后作价8000元，那么沉没成本是多少？4.某企业拟购买一台价值40000元的新设备取代旧设备，旧设备可作价14500元，其余25500以现金支付，则该方案的付现成本为多少？举例：1.设某企业生产某种半产品2000件，完成一定加工工19三、经营决策的基本方法（一）贡献毛益分析法贡献毛益分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各备选方案贡献毛益的大小来确定最优方案的分析方法。适用范围：收入成本型方案的择优决策。三、经营决策的基本方法（一）贡献毛益分析法20三、经营决策的基本方法贡献毛益分析法决策原则：没有专属成本时，比较贡献毛益总额的大小。有专属成本，比较剩余贡献毛益的大小。在某项资源受到限制时，比较单位资源贡献毛益额。例5—8三、经营决策的基本方法贡献毛益分析法决策原则：21三、经营决策的基本方法（二）差量分析法当两个备选方案具有不同的预期收入和预期成本时，根据这两个备选方案间的差量收入、差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的方法，称为差量分析法。适用范围：企业的各项经营决策。三、经营决策的基本方法（二）差量分析法22三、经营决策的基本方法差量分析法的几个概念：差量，是指两个备选方案同类指标之间的数量差异。差量收入，是指两个备选方案预期收入之间的数量差异。差量成本，是指两个备选方案预期成本之间的数量差异。差量损益，是指差量收入与差量成本之间的数量差异。三、经营决策的基本方法差量分析法的几个概念：23三、经营决策的基本方法差量分析法的决策过程：A方案B方案差量预期收入预期收入差量收入预期成本预期成本差量成本预期损益预期损益差量损益当差量损益﹥0时，A方案可取当差量损益﹤0时，B方案可取例5—9三、经营决策的基本方法差量分析法的决策过程：24三、经营决策的基本方法（三）成本无差别点分析法所谓成本无差别点，是指在该业务量水平上，两个不同方案的总成本相等。利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案选择的方法，称为成本无差别点分析法。适用范围：成本型方案的选择。三、经营决策的基本方法（三）成本无差别点分析法25三、经营决策的基本方法（四）概率分析法概率分析法就是对企业经营中的诸多因素，在一定范围内的变动程度作出估计，考虑影响决策的各种现象，利用概率理论进行决策的方法。适用范围：未来情况不确定型决策。三、经营决策的基本方法（四）概率分析法26三、经营决策的基本方法概率分析法的步骤：确定与决策结果有关的变量；确定每一变量的变化范围；确定每一变量的概率；计算各变量相应的联合概率；汇总结果，得到预期值。例5—11三、经营决策的基本方法概率分析法的步骤：27课堂练习：1.某企业有一闲置设备，既可以用于甲产品的生产，又可用于出租。如果用于生产甲产品，其收入为50000元，成本费用为30000元；如果用于出租可获得租金收入15000元。要求：（1）分别计算将设备用于生产和用于出租的机会成本。（2）运用差量成本的概念帮组企业决策。课堂练习：1.某企业有一闲置设备，既可以用于甲产品的生产，又28课堂练习参考答案：1.（1）用于生产的机会成本为15000元；将设备出租的机会成本为20000元（50000-30000）。（2）生产与出租相比：差量收入为35000元，差量成本为30000元，差量收益为5000元，应选择将设备用于生产。课堂练习参考答案：1.（1）用于生产的机会成本为15000元29课堂练习：2.某企业生产甲产品，有两种工艺方案可供选择，其中A方案固定成本总额为500000元，变动成本为400元；B方案固定成本总额为300000元，变动成本为500元。要求：（1）计算成本无差别点的产量。（2）若既定产量为3000件，应该采用哪一种工艺方案。课堂练习：2.某企业生产甲产品，有两种工艺方案可供选择，其中30课堂练习参考答案：2.（1）成本无差别点产量=（500000-300000）÷（500-400）=2000（件）（2）既定产量3000件时

A方案单位成本：500000/3000+400=566.67（元）

B方案单位成本：300000/3000+500=600（元）所以应选择A方案。课堂练习参考答案：2.（1）成本无差别点产量=（50000031第二节产品功能成本决策讲课内容：一、产品功能成本决策概述二、产品功能成本决策的程序三、产品功能成本决策应用举例第二节产品功能成本决策讲课内容：32一、产品功能成本决策概述功能成本决策也称为价值分析，它是以分析产品应具有的功能为出发点，力求以最低最合理的成本代价来保证产品必要功能得以实现的一种技术经济分析方法。一、产品功能成本决策概述功能成本决策也称为价值分析，它是以分33二、产品功能成本决策的程序（一）选择分析对象选择的一般原则是：成本高、结构复杂的产品或零部件；质量差以及退货、返修多或用户意见大的产品；体积大、份量重、原材料消耗多的产品或零部件；产量大，有可能改进生产工艺的产品；投入少、收益大、见效快的产品；有发展前途的产品。二、产品功能成本决策的程序（一）选择分析对象34二、产品功能成本决策的程序（二）围绕分析对象收集各种资料所需资料大致包括以下几个方面：产品需求状况；产品的竞争状况；产品设计、工艺加工状况；经济分析资料；国内外同类型产品的其他有关资料。二、产品功能成本决策的程序（二）围绕分析对象收集各种资料35二、产品功能成本决策的程序（三）功能评价功能评价的基本步骤：确定价值系数；确定目标成本分配额与目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。二、产品功能成本决策的程序（三）功能评价36二、产品功能成本决策的程序价值系数的计算二、产品功能成本决策的程序价值系数的计算37二、产品功能成本决策的程序价值系数表明每一元产品成本能够获得多大的产品功能，它反映功能和成本的比例是否合适。通过计算可能出现以下三种情况，用表表示如下：

价值系数状况各种状况说明价值系数大于1说明产品或零部件的功能较大或成本较低，这种状态比较理想。价值系数趋近于1说明功能与成本比例适宜，不必改进。价值系数小于1说明功能可能不太大或成本过高，这是改进的目标。二、产品功能成本决策的程序价值系数表明每一元产品成本能够获得38二、产品功能成本决策的程序提高价值系数的途径：在保持产品必要功能的前提下，降低产品成本；在不增加成本的情况下，提高产品功能；提高产品功能，同时降低产品成本；成本增加不多，产品功能却有较大的提高；消除过剩功能，同时成本有较大降低。二、产品功能成本决策的程序提高价值系数的途径：39二、产品功能成本决策的程序（四）试验与提案在功能分析评价的基础上，对于分析对象可能会提出多种改进的措施和方案，此时需要进行筛选，对于那些技术上、经济上明显不合理的方案首先要淘汰，其次对留下的方案再作进一步的分析比较，比较改进前后的成本降低额，比较不同方案的价值系数，最终确定的优选方案应该是：能够以最低的成本来实现产品必备功能的方案。二、产品功能成本决策的程序（四）试验与提案40三、产品功能成本决策应用举例例：假定某企业生产的甲产品由A、B、C、D、E五个零部件组成。如果该产品的目标成本为28000元，设计成本为32000元。相关资料如下表所示：要求：编制功能成本决策分析表并进行分析。三、产品功能成本决策应用举例例：假定某企业生产的甲产品由A、41三、产品功能成本决策应用举例零件名称得分累计功能评价系数目标成本设计成本

A

3

0.3

8400

8000

B

2

0.2

5600

9000

C

1

0.1

2800

6000

D

3

0.3

8400

7000

E

1

0.1

2800

2000合计

10

1

28000

32000三、产品功能成本决策应用举例零件得分功能评价系数目标42

功能成本决策分析表

零件名称功能评价系数设计成本成本系数价值系数目标成本成本降低额①②③=②÷合计②④=①÷③⑤=⑤合计×①⑥=②－⑤

A

0.3

80000.251.2

8400-400

B

0.2

90000.281250.71

56003400

C

0.1

60000.18750.53

28003200

D

0.3

70000.218751.37

8400-1400

E

0.1

20000.06251.6

2800-800合计

132000

1

280004000功能成本决策分析表零件名称功能评价系数设计成本成本系43第三节品种决策讲课内容：一、生产何种新产品二、增产或转产的决策三、追加订货决策四、亏损产品决策五、自制还是外购决策六、半产品（联产品）是否进一步加工七、风险型（不确定型）决策第三节品种决策讲课内容：44一、生产何种新产品决策（一）不追加专属成本条件下的品种决策单位资源贡献毛益分析法、贡献毛益总额法（二）追加专属成本的品种决策追加贡献毛益分析法

例6—3一、生产何种新产品决策（一）不追加专属成本条件下的品种决策45二、增产或转产决策例：某企业原来生产甲、乙、丙三种产品，它们的变动成本率分别为80%，60%和50%；它们的年收入分别为20000元、30000元和40000元。如果将生产甲产品的生产能力转移，可分别用于以下用途：（1）增产现有产品乙产品，可使其年收入达到45000元；（2）增产现有产品丙产品，可使其年收入增加14000元；（3）开发变动成本率为40%的丁产品，每年可实现13500元收入。要求：作出增产或转产哪种产品的决策二、增产或转产决策例：某企业原来生产甲、乙、丙三种产品，它们46二、增产或转产决策解：（1）增产乙产品的贡献毛益=（45000-30000）*（1-60%）=6000（元）（2）增产丙产品的贡献毛益=14000*（1-50%）=7000（元）（3）开发丁产品的贡献毛益=13500*（1-40%）=8100（元）（4）继续生产甲产品的贡献毛益=20000*（1-80%）=4000（元）决策结论：应当转产开发丁产品。二、增产或转产决策解：47三、追加订货决策1.追加订货量小于或等于剩余生产能力追加订货的单价大于该产品的单位变动成本，接受追加订货。追加订货的单价小于该产品的单位变动成本，拒绝接受追加订货。追加订货的单价等于该产品的单位变动成本，拒绝或接受追加订货都可以。2.追加订货量大于剩余生产能力，就要考虑不同的处理方案，进行不同的决策。三、追加订货决策1.追加订货量小于或等于剩余生产能力48三、追加订货决策例：某企业只生产一种产品，全年最大生产能力为1200件，年初已按100元/件的价格接受正常任务1000件，该产品的单位成本为80元/件（其中，直接材料为30元，直接人工20元，变动性制造费用5元，固定性制造费用为25元）。剩余生产能力无法转移，现有一客户要求以70元/件的价格追加订货。要求：分析企业是否接受追加订货？（1）追加订货量为200件，不追加专属成本。（2）追加订货量为200件，追加专属成本1000元。（3）同（1），但若出租，租金收入5000元。（4）追加订货量为300件，追加专属成本900元。三、追加订货决策例：某企业只生产一种产品，全年最大生产能力为49三、追加订货决策解：（1）企业的剩余生产能力=1200-1000=200（件）单位变动成本=30+20+5=55（元）小于订货价格70元企业应当接受此项追加订货。（2）差量损益=200*70-200*55-1000=2000（元）应当接受追加订货（3）差量损益=200*70-200*55-5000=-2000（元）不应当接受追加订货（4）差量损益=300*70-200*55-900-100*100=-900（元）不应当接受追加订货三、追加订货决策解：50四、亏损产品决策(一）是否停产的决策1.相对剩余生产经营能力无法转移例6—52.相对剩余生产经营能力可以转移贡献毛益>相关的机会成本，继续生产贡献毛益<相关的机会成本，停止生产贡献毛益=相关的机会成本，可停可不停四、亏损产品决策(一）是否停产的决策51四、亏损产品决策（二）是否转产某种产品的的决策

贡献毛益总额分析法（例6—6）（三）是否增产亏损产品的决策1.企业已经具备增产能力全部贡献毛益大于有关机会成本，应该增产全部贡献毛益为正，但小于停产后生产能力转移的机会成本，应比较增产后全部产量与生产能力转移的机会成本的大小。四、亏损产品决策（二）是否转产某种产品的的决策52四、亏损产品决策2.企业已经不具备增产亏损产品的能力如果不应当停止生产某亏损产品，而且增产该亏损产品所增加的贡献边际大于专属成本，那么就应当增产该亏损产品四、亏损产品决策2.企业已经不具备增产亏损产品的能力53四、亏损产品决策例：某企业生产丁产品，单价为20元/件，单位变动成本为15元/件，产销量为1000件，固定成本为6000元，丁产品停产后可获得6000元的贡献毛益。试分析下列情况是否增产丁产品：（1）剩余能力无法转移，可以增加丁产量30%，不追加专属成本；（2）剩余能力可以转移，可以增加丁产量30%，也可以用于临时承揽零星加工业务，预计可获贡献毛益2000元。四、亏损产品决策例：某企业生产丁产品，单价为20元/件，单位54四、亏损产品决策解：（1）增产丁产品的贡献毛益=（20000-15000）*（1+30%）=6500（元）

不增产丁产品的贡献毛益=20000-15000=5000（元）应增产丁产品（2）增产丁产品的贡献毛益=（20000-15000）*（1+30%）=6500（元）增产丁产品的相关成本=6000+2000=8000（元）应停产丁产品四、亏损产品决策解：55五、自制还是外购决策(一）外购不减少固定成本的决策

判断：自制：自制单位变动成本＜购买价格外购：自制单位变动成本＞购买价格例6-8五、自制还是外购决策(一）外购不减少固定成本的决策56五、自制还是外购决策（二）自制增加固定成本的决策成本分界点的分析方法（例6—9）（三）外购时有租金收入的决策要考虑租金，作为机会成本（例6—11）（四）不分配订购费用、准备费用的决策例6—12五、自制还是外购决策（二）自制增加固定成本的决策57六、半产品（联产品）是否进一步加工（一）半产品是否进一步加工1.应进一步加工的条件差量收入大于差量成本2.应出售半产品的条件差量收入小于差量成本例6—13六、半产品（联产品）是否进一步加工（一）半产品是否进一步加工58六、半产品（联产品）是否进一步加工（二）联产品是否进一步加工联产品是指通过对同一种原材料按照同一工艺过程加工，所产出的性质相近、价值相差不多的多种产品的统称。1.应进一步加工的条件差量收入大于差量成本2.应出售联产品的条件差量收入小于差量成本例6—14六、半产品（联产品）是否进一步加工（二）联产品是否进一步加工59七、风险型（不确定型）决策（一）风险型决策风险型决策是指决策者对某一决策的未来结果不能完全肯定情况下作出的决策。风险型决策通常采用决策树的分析方法进行辅助决策。所谓决策树分析法是指在决策过程中，将各种方案以及可能出现的结果，用树枝的图形表示出来。决策树分析法的基本原理如下图所示。七、风险型（不确定型）决策（一）风险型决策60七、风险型（不确定型）决策代表决策点，从它引出若干条直线，每条直线代表一个方案，所以称为方案技；代表自然状态点，从它引出若干条直线，代表不同的自然状态，故把它称为概率枝；代表结果节点，它反映各个方案在不同自然状态下的效益值。七、风险型（不确定型）决策代表决策点，从它引出若干条直61七、风险型（不确定型）决策例：某公司计划生产甲产品．为此须投资兴建一个车间、现拟订了两个方案，A方案是兴建一个自动化程度较高的车间，B方案则是兴建一个自动化程度较低的车间。预计项目寿命期限均为10年。A方案投资为480万元，B方案投资为290万元。两个方案的每年效益以及自然状态的概率如下所示。采用哪个方案更有利?自然状态概率A方案年收益B方案年收益销路好0.79637销路差0.3-1825七、风险型（不确定型）决策例：某公司计划生产甲产品．为此须投62七、风险型（不确定型）决策解：根据资料，绘制决策树图形，如下图所示。

96A-18B37

25计算各点的收益期望值。E1＝0．7×96×10十0．3×(-18)×10＝138(万元)E2＝0．7×37×10十0．3×25×10—290＝44(万元)所以，应选择兴建自动化程度高的A方案。E1E2七、风险型（不确定型）决策解：根据资料，绘制决策树图形，如下63七、风险型（不确定型）决策

（二）不确定型决策是指决策所用数据不确定情况下作出的决策。不确定型决策通常采用以下三种方法。1.小中取大法也称为悲观决策方法，是指在每个投资机会的最低市场需求状况下，以最大收益值为标准，选取最优投资机会的决策方法。其决策过程是：首先从每个方案的收益值中选出一个最小的收益值，然后再从最小收益值中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。七、风险型（不确定型）决策（二）不确定型决策64七、风险型（不确定型）决策2.大中取大法大中取大法又称最大的最大收益值法，是在几种不确定的随机事件中，选择最有利的市场需求情况下的收益值最大的方案作为中选方案的决策方法。3.大中取小法大中取小法又称最小的最大后悔值法，是在几种不确定的随机事件中，选择最大后悔值中的最小值的方案作为中选方案。后悔值即损失值，是指各种不同需求情况下的最大收益值超过本方案收益值的差额。七、风险型（不确定型）决策2.大中取大法65七、风险型（不确定型）决策例：某公司准备开发一种新产品，根据市场调查提出三种不同产量方案，并预计销路好坏不同情况下的贡献毛益总额，有关资料如下：要求：（1）按大中取大法为该公司作出生产数量的决策。（2）按小中取大法为该公司作出生产数量的决策。（3）按大中取小法为该公司作出生产数量的决策。畅销一般滞销2000件

40000

29000170002500件49000

28000

215003000件

58500

33600

18600七、风险型（不确定型）决策例：某公司准备开发一种新产品，根据66七、风险型（不确定型）决策解：各种情况收益值按大小排列：（1）大中取大法应选择产量为3000件的方案（2）小中取大法应选择产量为2500件的方案畅销一般滞销最大收益最小收益2000件

40000

290001700040000170002500件49000

28000

21500

49000

215003000件

58500

33600

18600

58500

18600七、风险型（不确定型）决策解：各种情况收益值按大小排列：67七、风险型（不确定型）决策（3）大中取小法，最大后悔值如下：大中取小法应选择产量为3000件的方案畅销一般滞销最大后悔值2000件

40000

2900017000185002500件49000

28000

2150095003000件

58500

33600

186002900七、风险型（不确定型）决策（3）大中取小法，最大后悔值如下：68课堂练习某公司原有甲产品，现利用剩余能力开发A或B产品，开发A产品减产1/3，开发B减产1/2。有关资料如下：产品名称甲AB产销量（件）300010001400售价（元/件）509070单位变动成本（元/件）306548固定成本(元)18000要求：（1）不考虑减产时，进行生产A或B产品的决策。（2）考虑减产的影响，进行开发A或B产品的决策。课堂练习某公司原有甲产品，现利用剩余能力开发A或B产品，开发69课堂练习参考答案：解：（1）不考虑减产A产品TCM=1000*（90-65）=25000元B产品TCM=1400*（70-48）=30800元所以，生产B产品有利（2）考虑减产的影响A产品机会成本=（50-30）×3000×1/3=20000元B产品机会成本=（50-30）×3000×1/2=30000元则：A产品相关收益=25000-20000=5000元B产品相关收益=30800-30000=800元所以，开发A产品有利课堂练习参考答案：解：（1）不考虑减产70课堂练习某企业生产甲产品，单位变动成本为40元/件，售价为50元/件，年产量1000件。若继续加工成乙产品，还需追加变动性加工成本40元/件,乙产品的市价为100元。要求：就以下情况制作出是否进一步加工的决策。（1）假定企业生产能力无法转移且能够将甲产品全部加工成乙产品；（2）假定企业要想将甲产品加工成乙产品需支付11000元租入一台专用设备；（3）假定企业只能将甲产品的80%加工成乙产品，但可以将有关设备对外出租，预计一年租金收入7000元。课堂练习某企业生产甲产品，单位变动成本为40元/件，售价为571课堂练习参考答案：解：（1）差量损益=（100-50）*1000-40*1000=10000（元）应进一步加工（2）差量损益=（100-50）*1000-40*1000-11000=-1000（元）不应进一步加工（3）差量损益=（100-50）*1000*80%-40*1000*80%-7000=1000（元）应进一步加工课堂练习参考答案：解：72第四节产品组合优化决策讲课内容：一、逐次测算法二、图解法三、单纯形法第四节产品组合优化决策讲课内容：73一、逐次测算法逐次测算法是根据企业有限的各项生产条件和各种产品的情况及各项限制因素等数据资料，分别计算单位限制因素所提供的贡献毛益并加以比较，在此基础上，经过逐步测试，使各种产品达到最优组合。例6—15一、逐次测算法逐次测算法是根据企业有限的各项生产条件和各种产74二、图解法例6—16二、图解法例6—1675三、单纯形法任以例6—15资料：

约束条件：5x+6y≤240003x+5y≤18000x≤3000,x≥0y≤2000,y≥0目标函数：max(p)=42x+60y三、单纯形法任以例6—15资料：76在excel输入约束条件在excel输入约束条件77第五节生产组织决策讲课内容：一、生产工艺决策二、根据成本分配生产任务的决策三、赶工决策四、生产作业中的成本决策第五节生产组织决策讲课内容：78一、不同生产工艺方案的决策例：假设某企业决定生产某种规格的A零件，目前有甲、乙两种不同的工艺方案可供选择。甲方案是采用普通加工工艺，固定成本为10000元，单位变动成本为15元/件；乙方案是采用全自动加工工艺，相关固定成本为30000元，投产后单位变动成本将比普通工艺降低1/3。该种两件的市场售价为200元/件。要求：做出企业采用何种工艺方案决策。一、不同生产工艺方案的决策例：假设某企业决定生产某种规格的A79一、不同生产工艺方案的决策解：甲方案的单位变动成本为15元乙方案的单位变动成本=15*（1-1/3）=10元根据题意得甲方案：y1=10000+15x，乙方案：y2=30000+10x成本无差别点业务量=（30000-10000）÷（15-10）=2000（件）当A零件的全年需要量在2000件以下时，应采用甲方案普通加工工艺；当全年需要量超过2000件时，则应采用乙方案全自动化加工工艺。一、不同生产工艺方案的决策解：甲方案的单位变动成本为15元80二、根据成本分配生产任务决策（一）根据相对成本分配生产任务零件在不同类型、不同精密度的设备上生产，用相对成本分析，从而降低各零部件的总成本。所谓相对成本，是指在一种设备上可以加工几种零件时，以某一种零部件的单位成本为基数（一般为1），将其他各种零部件的单位成本逐一与之相比而得到的系数（倍数）。例6-21二、根据成本分配生产任务决策（一）根据相对成本分配生产任务81二、根据成本分配生产任务决策（二）根据单位变动成本分配生产任务生产同一产品的各个车间的成本水平存在差异，要使总成本最低，应以单位变动成本作为判断标准。例6-22二、根据成本分配生产任务决策（二）根据单位变动成本分配生产任82三、赶工决策（一）成本计划评审法原理1.成本计划评审法的概念“计划评审法”（PERT）主要是通过绘制网络图的形式来表达一项工程或生产项目中各个作业的优先顺序和相互关系，并利用系统论的科学方法来组织、协调和控制该项工程或生产的进度和成本；同时还要通过不断改善网络图，抉择最优的组织生产方案，以最快时间与最低成本来保证达到预定目标的一种科学管理技术，亦称“网络计划技术”。

三、赶工决策（一）成本计划评审法原理83三、赶工决策2.成本计划评审法的基本要点将一项工程或生产项目分解为前后连接的若干工作（或作业），并预计它们所需的正常时间、赶工时间、正常成本和赶工成本，以求在赶工安排中提高经济效益。赶工时间，是指尽可能提前完成任务所需的全部时间；赶工成本，是指尽可能提前完成任务所需的全部成本。

三、赶工决策2.成本计划评审法的基本要点84三、赶工决策3.成本计划评审法的适用范围计划评审法适用于一次性的工程或生产项目。例如，新产品研制、油田开发、管道施工、设备维修，以及按期组织生产的单件小批定货等。

三、赶工决策3.成本计划评审法的适用范围85三、赶工决策（二）成本计划评审法的工作原则1.网络图及其绘制方法“所谓网络图就是反映工程项目或生产任务及其组成部分的内在逻辑关系的图形，是管理人员对工程或生产任务进行规划和控制的基础。网络图通常由作业、事件和路径组成。三、赶工决策（二）成本计划评审法的工作原则86三、赶工决策t=3t=5t=6符号说明表示某项工作；

表示工作起至的时间点；

t表示工作所需时间；表示关键路线。

012三、赶工决策01287三、赶工决策绘制网络图应注意：必须根据作业过程的内在联系，合理安排先后顺序，使其相互衔接。网络图中不应该出现闭环路径，即箭线不能从某一节点出发，再回到该节点，任何一条箭线的首尾都有节点，不能从箭线的中间引出另一条箭线。三、赶工决策绘制网络图应注意：88三、赶工决策2.遵循的原则：成本斜率，即提前一个单位时间完成工作所需要增加的成本。三、赶工决策2.遵循的原则：89三、赶工决策具体原则：应在关键路线上寻找需要赶工的而工作。如存在几条关键路线，应同时安排赶工，并且提前同样长时间。应先安排成本斜率低的工作。安排赶工的工作的成本斜率应低于提前完成整个项目一天的得益额。三、赶工决策具体原则：90三、赶工决策（三）成本计划评审法的步骤1.确定目标；2.分解任务，列出全部作业明细表；3.确定各项作业的先后顺序和相互关系；4.绘制网络图；5.计算网络时间；6.确定关键路劲；7.综合平衡，选择最优方案。三、赶工决策（三）成本计划评审法的步骤91三、赶工决策进行综合平衡时，必须注意以下五点：

保证在规定期限内完成任务。保证生产的连续性、协调性与均衡性。力求降低成本，提高经济效益。尽快形成新的生产能力，充分发挥投资的经济效益。坚持质量第一，确保安全生产。

三、赶工决策进行综合平衡时，必须注意以下五点：92四、生产作业中的成本决策例6-24四、生产作业中的成本决策例6-2493第六节定价决策讲课内容：一、影响价格的基本因素二、企业价格制定的目标三、以成本为基础的定价决策四、以需求为基础的定价决策五、产品寿命周期与价格策略第六节定价决策讲课内容：94一、影响价格的基本因素（一）成本因素（二）需求因素（三）商品的市场生命周期因素（四）政策法规因素（五）竞争因素（六）科学技术因素（七）相关工业产品的销售量一、影响价格的基本因素（一）成本因素95二、企业价格制定的目标（一）以追求最大利润为定价目标（二）以一定的投资利润率为定价目标（三）以保持和提高市场占有率为定价目标（四）以稳定的价格为定价目标（五）以应付和防止竞争为定价目标二、企业价格制定的目标（一）以追求最大利润为定价目标96三、以成本为基础的定价决策（一）成本加成定价法1.计划成本定价法三、以成本为基础的定价决策（一）成本加成定价法97三、以成本为基础的定价决策2.计划成本定价法三、以成本为基础的定价决策2.计划成本定价法98三、以成本为基础的定价决策3.销售利润率定价法例6-25三、以成本为基础的定价决策3.销售利润率定价法99三、以成本为基础的定价决策（二）损益平衡法式中：

F—固定费用

V—单位变动成本

Tr—销售税率

Q—销量

P—价格三、以成本为基础的定价决策（二）损益平衡法100三、以成本为基础的定价决策（三）边际成本定价法利用边