战略管理培训讲义-总揽战略管理课件

战略管理培训讲义战略管理1目录中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略分析目录中国企业战略管理中常见的问题和误区2中国企业战略管理中常见的问题“老板”战略现象流浪汉现象追星族现象见异思迁现象航母情结现象事后诸葛亮现象中国企业战略管理中常见的问题“老板”战略现象3老板战略现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统老板战略现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直4流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿5追星族现象“东施效颦”盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。追星族现象“东施效颦”盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方6见异思迁现象短期利益导向不良后果企业往往经不住"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，……原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果却"在运动中消灭了自己"。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。见异思迁现象短期利益导向不良后果企业往往经不住"利润增长点"7航母情结思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭航母情结思维方面：贪大求全许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果8事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业9对企业战略认识的六大误区企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。对企业战略认识的六大误区企业必须从战略误区中走出来，树立战略10目录中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略分析目录中国企业战略管理中常见的问题和误区11战略管理什么是战略战略管理的五项任务战略层次战略管理步骤战略管理什么是战略12什么是战略军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。什么是战略军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术经济视13实用的说法通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中（1）确定企业的经营方向；（2）确定企业的经营范围；（3）使用或开发竞争优势；（4）满足市场和企业的需求；（5）达到组织协同的效应实用的说法通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环14战略的视角战略的视角15战略管理的五项任务明确战略展望设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整战略管理的五项任务明确战略展望设置目标体系：战略目标和财务目16愿景Vision

用文字描绘的企业未来图景1.从发展的角度陈述索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2、从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3、从相关角色的角度陈述斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛4、从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司愿景Vision

用文字描绘的企业未来图景1.从发展17企业使命Mission麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。企业使命Mission麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食18目标体系公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。目标由四部分构成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表你测量不了的事情，你是管理不了的，只有那些能够被测量的东西才能被完成。----比尔.休利特惠普合伙创始人目标体系公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业19目标举例通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。目标举例通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第20战略层次公司层战略业务层战略职能层战略战略层次公司层战略21公司战略根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素公司战略根据企业的使命和企业总目标，选择经营22业务战略（经营单位战略）资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。

业务战略是由具有共同战略因素的部门组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。业务战略（经营单位战略）资源配置和竞争优势是经营单位战略23职能战略

也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。协同作用是职能战略的重要因素。职能战略也称职能部门战略。职能部门是按专业24战略类型1、根据战略发展势态稳定战略发展战略（进攻型）收缩战略3.根据企业确定的战略中心分类市场战略产品战略质量战略成本战略2．根据决策者对风险的偏好分类风险型保守型战略类型1、根据战略发展势态3.根据企业确定的战略中心分类254．根据产品与市场的组合分类市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多种经营战略5.其他战略类别一体化战略。多样化战略4．根据产品与市场的组合分类5.其他战略类别26制定战略的步骤外部环境分析重申战略展望企业资源与能力评价设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施制定战略的步骤外部重申企业资源与能力评价设立战略目标和财务目27目录中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略分析目录中国企业战略管理中常见的问题和误区28战略分析一：环境分析宏观环境产业环境战略分析一：环境分析宏观环境29宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏环境分析方法：EFESWOT宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：环境分析方法：30一般环境构成图经济政策GNP可支配收入利率汇率投资经济政治产业政策政权稳定性立法政治联盟技术技术发展技术的产业影响技术的社会影响社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位置气候条件资源状况一般环境构成图经济政策经济政治产业政策政权稳定性立法政治联盟31外部因素评价矩阵（EFE）1、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。外部因素评价矩阵（EFE）1、识别外部因素。32产业环境分析产业竞争状况产业生命周期产业环境分析产业竞争状况33波特五力模型供应商议价力量替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型供应商议价力量替代品的开发购买者议价力量企业间竞34行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额行业/产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期时间销售额35用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量）来判断。当ΔY/ΔX的比值大于10％时，属于产业成长期。当ΔY/ΔX的比值在1％－10％之间，属于产业成熟期。当ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出现负值时，产业进入衰退期。产业寿命周期的定性分析产业寿命周期的定性分析36产业价值转移产业间的价值转移产业链上的价值转移产业价值转移产业间的价值转移37战略分析二：评估公司的资源和能力内部因素评价矩阵（IFE）公司面临哪些资源强势和弱势公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心能力战略分析二：评估公司的资源和能力内部因素评价矩阵（IFE）38内部因素评价矩阵（IFE）1、识别内部关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。内部因素评价矩阵（IFE）1、识别内部关键因素。39公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资源利用度资源转移性低低中中高高公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的40核心能力核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心能力核心能力是某一企业内部一系列互补的技41Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一，它是一家不足1000人的企业，但多次创造了世界生产率记录，并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业。该公司允许竞争对手参观其工厂和车间，因为“他们无法所我们最好的东西带回家”。Chaparral以其低成本和高技术而闻名，但它的核心能力却是“将技术快速转变为产品的能力”。Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一42战略分析三：做什么确定战略展望(业务领域、发展方向）明确发展目标选择相应的战略战略分析三：做什么确定战略展望(业务领域、发展方向）43哈默的故事哈默30年代初从前苏联回国时，正值富兰克林·罗期福入主白宫的前夕。当时，面对美国所遭受的严重经济危机，罗斯福提出了旨在尽快摆脱危机的“新政”。新政的主要精神是设法刺激私人投资；以大量货款和津贴挽救工商业；实行通货膨胀以提高物价；消除农产品生产过剩；增加就业等等。尽管当时罗斯福尚未就任总统，新政尚未实施，而且还有一部分人对“新政”最终能否被采纳和实行持怀疑态度，但哈默却认为“新政”肯定会成功，因为他潜心研究了当时美国总的政治经济形势以及罗斯福入主白官的可能性。结论是：罗期福不久肯定会成为美国新总统，新政也必将会得到全面实施。由此，他进一步推断，1920年公布的禁酒令不久也会被废除；禁酒令废止以后，美国市场上对酒的需要量将会在短时期内空前激增。哈默的故事哈默30年代初从前苏联回国时，正值富44也就是说，届时市场上将需要数量空前的特制白橡木酒桶。由于多年禁酒，当时美国市场上已没有酒桶。哈默想到了自己曾居住多年的苏联。那里有大量质地优良的桶板可供出口，价格便宜许多。他赶紧向前苏联联系，订购了几船桶板，并且在纽约码头前苏联货船到岸的泊位附近建造了一座比较简陋的临时酒桶加工厂。而后，他又在新泽西州的密尔敦建造了一座设备先进的“哈默酒桶厂”。当后者开始大量产出酒桶的时候，正值废酒令被国会废除之际。面对似乎突如其来的市场变化，美国各地酒厂纷纷仓促上马，生产啤酒和威士忌等酒。早已“守株待兔”的哈默不紧不慢地填补了一项“市场空白”，他的酒桶很快被酒厂用高价抢购一空。也就是说，届时市场上将需要数量空前的特制白橡木酒桶。由于多年45业务组合分析波士顿矩阵（BCG）业务地位—产业吸引力矩阵（GE）产品—市场周期矩阵（霍夫矩阵）业务设计业务组合分析波士顿矩阵（BCG）46波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题47业务地位—产业吸引力矩阵（GE）领导努力问号领导监管衰落现金供应者衰落无希望产业吸引力有吸引力（100%）一般（0）无吸引力（-100%）强（100%）一般（0）弱（-100%）业务地位业务地位—产业吸引力矩阵（GE）领导努力问号领导监管衰落现金48行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额

分析选择：I、II、Ⅵ象限内的业务，应采取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的49产品/市场演变矩阵圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；G业务属瘦狗业务，可能放弃。产品/市场演变矩阵圆圈表示经营业务对A业务，是一颗明星业务，50三种业务组合分析方法的比较波士顿矩阵所需分析性资料较少，分析过程较为简单，因而比较适合于刚开始进行战略管理，业务类型较少，各业务之间业绩差别不大的企业采用GE矩阵的分析更为全面，要求能对企业所在的产业环境和企业内部能力进行综合评判，因而比较适合于业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况。产品—市场生命周期分析的方法理论性较强，确切判断某一特定产业或产品（市场）所处的生命阶段并不是一件容易的事，因此，该分析方法虽然能够帮助企业从更深层次上了解自己的运营环境，但要据此得出可行的战略还是不够的。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据一定的自然规律三种业务组合分析方法的比较波士顿矩阵所需分析性资料较少，分析51业务设计

业务设计的内容

用户类别选择恰当的用户是业务设计的首要任务

获取价值的方式

企业如何通过为客户创造价值而获得自己的效益

战略控制重点

决定企业保护自己获利能力的方式，即企业用什么方法来使自己与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性业务范围

企业提供的产品和服务种类以及所需要的主要技术种类对业务范围的选择决定了企业活动的具体内容和特征业务设计业务设计的内容用户类别52通用电气公司的业务设计及变化业务设计内容1981年1997年用户选择（1）消费者（2）制造商（3）工程技术人员（1）消费者（2）制造商（3）高级管理人员获取价值的方式出售产品（1）各种产品、部件、服务（2）解决问题的方案（3）融资手段战略控制重点（1）产品品牌（2）市场领导（1）解决用户问题的方案（2）用户关系（3）CEO营销（4）6σ管理业务范围制造产品（1）解决用户问题的方案（2）融资手段（3）服务（4）制造品Back通用电气公司的业务设计及变化业务设计内容1981年1997年53可口可乐公司的业务设计及变革业务设计内容1977年1987年1997年用户（1）所有的软饮料用户（2）集中于国内（1）集中于饮食店和饮料机用户（2）瓶装商国际用户获取价值方式（1）售浆（2）平行重视零售店、饮食店和饮料机（1）售浆（2）瓶装商收入（3）集中于更活力的销售渠道（1）集中于饮食店和饮料机在国际市场上的领先（2）出售瓶装厂的收益战略控制重点（1）品牌（2）秘密配方（1）瓶装商关系（2）品牌（3）低资产密度（1）瓶装商关系（2）全球品牌（3）低成本全球分销业务范围（1）生产糖浆（2）多样化业务（1）饮料（2）糖浆（3）国内瓶装商关系全球价值链管理可口可乐公司的业务设计及变革业务设计内容1977年1987年54美国迪斯尼公司业务设计模型变迁过程业务设计内容1984年1990年1996年用户类儿童（1）儿童（2）成年人（1）儿童（2）成年人（3）家庭获取价值的方式（1）电影（2）形象使用许可（1）专场电影（2）主题公园（3）零售（1）专场电影（2）利润乘数业务战略控制重点版权版权（1）版权（2）分销（3）品牌业务范围（1）制作电影（2）主题公园（3）消费品许可（1）主题公园（2）专场电影（3）消费品零售录像带（1）专场电影（2）主题公园（3）零售（4）电视（5）体育队（6）其他利润乘数业务美国迪斯尼公司业务设计模型变迁过程业务设计内容1984年1955战略分析之四：战略选择的分析方法SWOT方法波士顿矩阵行业吸引力矩阵（GE矩阵）战略聚类模型（大战略矩阵）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）战略分析之四：战略选择的分析方法SWOT方法56SWOT方法进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境SWOT方法进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各57SWOT—分析矩阵

关键竞争要素关键环境要素优势（S）S10.75S20.21S30.39S40.15S50.421.92劣势（W）W10.11W20.10W30.30W40.42W50.201.13机会（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO战略WO战略威胁（T）T10.40T20.43T30.45T40.06T50.161.5ST战略WT战略SWOT—分析矩阵关键竞争要素优势（S）劣58SWOT综合分析—战略图

2.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素机会威胁劣势关键竞争要素优势SWOT综合分析—战略图2.01.559SWOT分析模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退（2）（1）（3）（4）SWOT分析模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战60一个食品公司的SWOT矩阵内部优势与劣势

外部机会与威胁优势（S）1．流动比率增长到2.522．盈利率上升到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息系统5．市场份额提高到24%弱点（W）

1．法律诉讼尚未了结2．工厂设备利用率已降到74%3．缺少一个战略管理系统4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会（O）1．西欧的联合2．用户选购商品对健康因素的关切3．亚洲自由市场经济的兴起4．对汤料的需求每年增长10%5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁（T）1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）一个食品公司的SWOT矩阵内部优势优势（S）弱点（61应注意的问题及误区SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。应注意的问题及误区SWOT分析容易被加工成用来支持现有的62战略聚类模型（大战略矩阵）市场开发业务开发纵向一体化同心多角化多角化市场渗透合资经营转变压缩多角化分离清算战略收缩横向一体化分离清算竞争地位市场增长强弱慢快战略聚类模型（大战略矩阵）市场开发多角化转变战略收缩竞争地位63战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA保守防御进取竞争FS64财务实力（FS）要素类投资收益杠杆比率偿债能力现金流量资本需要量与可供性退出市场的难易程度经营风险竞争优势（CA）要素类市场份额产品质量产品生命周期产品更换周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制财务实力（FS）要素类投资收益竞争优势（CA）要素类市场65环境稳定性（ES）要素类技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)要素类增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用率资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率环境稳定性（ES）要素类技术变化产业优势(IS)要素类增66战略分析五：几个问题一体化与多元化大好还是小好败招处理战略分析五：几个问题一体化与多元化67问题一：一体化与多元化一体化战略横向一体化纵向一体化：前向一体化与后向一体化问题一：一体化与多元化一体化战略68后向一体化诱因：确保资源供应商的价格威胁前向一体化诱因：稳定销售渠道避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务纵向一体化的不利资源不够管理复杂生产能力平衡的矛盾后向一体化诱因：前向一体化诱因：纵向一体化的不利69横向一体化战略生产同类产品的企业之间的联合或并购。目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。横向一体化战略目的是为了扩大规模、降低成本；70多元化战略相关多元化混合多元化多元化战略71问题二：大好？小好？大企业好小企业美规模经济的来源大象能跳舞吗？问题二：大好？小好？大企业好大象能跳舞吗？72中国行业最大的公司（亿美元）全球行业最大的公司（亿美元）宝钢集团公司（86）德国蒂森克虏伯公司（338）中国石油集团（415）埃克森美孚公司（1916）中国工商银行（198）美国花旗银行（1120）中国移动通信集团公司（158）日本电报电话公司（934）中国化工进出口总公司（162）日本三菱商事（1058）中国普天集团公司（78）德国西门子公司（774）中国第一汽车集团公司（63）美国通用汽车公司（1773）中国宜宾王粮液集团公司（10）瑞士雀巢公司（502）上海联华集团公司（23）美国沃尔玛公司（2198）上海医药集团公司（16）美国的默克公司（477）中国联想集团公司（30）美国IBM公司（860）中国行业最大的公司（亿美元）全球行业最大的公司（亿美元）宝钢73中国公司创立时期年收入规模对照公司创立时期年收入规模联想公司198430戴尔公司1984300华为公司198827思科公司1984300海尔公司198450三星电子1976260中国移动1994200DoCoMo1992400东软公司19912.5微软公司1975280一汽公司1953100现代汽车1967350联华超市199117沃尔玛19622400新浪网19980.3美国在线198580全聚德18640.4麦当劳1955350中国公司创立时期年收入规模对照公司创立时期年收入规模联想公司74问题三：败招处理三株与强生危机处理问题三：败招处理三株与强生75三株八瓶三株喝死一老汉1996年6月服用，9月病故，12月陈伯顺之子陈然之在常德起诉，1998年3月一审，由三株赔30万15万人的营销大军削减为2万人，吴总病倒，经济损失达40亿元。三株八瓶三株喝死一老汉76强生公司1982年，8位芝加哥居民服用了含氰化污染物的增效泰诺胶囊后死亡；1986年，纽约市一妇女也因服用这种氰化污染的胶囊而死亡；后经全面调查证实，两起中毒事件都是使用者的不慎造成的，但这对强生公司的影响是巨大的。82年事件发生后，强生公司马上收回并销毁了3100万瓶胶囊，税后销账5000万美元，而后，公司又花了3亿美元把包装改为“三层密封抗损坏”胶囊。86年事件再次发生后，强生公司决定，柜台上出售的所有药品不再使用胶囊包装，全部采用塑料封装的片剂形式，对此，强生公司又付出了1.5亿美元。经过这些努力，强生公司重新恢复了在公众中的信誉。强生公司1982年，8位芝加哥居民服用了含氰化污染物的增效泰77对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中生存下来，并将损害限制在最低限度内的目的。主要程序：分析危机因素；运用概率和影响程度识别主要因素；拟定应急方案；预警系统建立；危机后的评估。对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人78战略分析六：竞争优势三种基本的竞争战略竞争战略三角形战略成本分析战略分析六：竞争优势三种基本的竞争战略79三种基本竞争战略类型图成本领先战略差别化战略成本集中战略差别化集中战略低成本差别化竞争优势广窄优势利用三种基本竞争战略类型图成本领先战略差别化战略成本集中战略差别80竞争战略三角形模型用户一体化战略：以用户经济性为竞争优势降低用户成本或是提高用户利益传统的一般竞争战略：以产品经济性为竞争优势低成本或差别化系统一体化战略：以系统经济性为竞争优势锁住业务互补方将对手排除在系统之外领导系统标准的建立竞争战略三角形模型用户一体化战略：传统的一般竞争战略：系统一81战略成本分析战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉分析本公司价值链上成本的构成，找到高成本的关键环节，对与竞争对手的各个环节进行比较，找到成本差异。战略成本分析战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争82公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值