管理学原理(全套课件598P)

管理学原理管理学原理1第1章

管理的历史与发展第1章

管理的历史与发展2本章要点★历史上的管理实践★泰罗——科学管理原理★法约尔——管理职能及一般管理★韦伯——理想的行政组织理论★巴纳德——一般组织管理原理★梅奥——早期人际关系学说★当代管理理论的流派★管理发展的新趋势★管理历史演进的规律和线索

本章要点★历史上的管理实践3引子

管理经验、管理思想的历史和人类的历史一样古老。有关管理的理论和知识体系，是人类长期实践、长期积累基础上形成的。

管理的思想和智慧可以从广义和狭义两种角度把握。广义上，管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般的人文学科。狭义上的管理学指一个世纪以来，特别是近代工业革命以来主要通过自然科学分析方法调查、试验、研究提炼归纳形成的理论和知识体系。

到目前为止，管理的历史发展经过了史前的积累、古典管理理论、近代管理的发展、当代管理理论等几个大的发展阶段。

引子4第1节古典管理理论一、史前的积累二、古典管理理论第1节古典管理理论5一、史前的积累历史上的管理实践发端于解决生存需要的大规模集体活动实践

政治控制、社会管理实际

战争过程宗教的世界一、史前的积累历史上的管理解决生存需要的大规模集体活动实践6一、史前的积累史前管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认识管理过程奠定了理解的基础为企业管理的发展奠定了制度背景为管理研究提供了方法论基础对管理技术进步提出迫切而现实的需要一、史前的积累史前管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认7古典管理理论

——泰罗：科学管理理论

泰罗制要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。4.采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。5.工人和雇主两方面都应来一次“精神革命”。6.把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。7.实行职能工长制。8.管理控制中实行例外原则。

古典管理理论

——泰罗：科8古典管理理论

——泰罗：科学管理理论解决了工业化初期企业发展中的劳动生产率问题，为工业化初期的企业发展作出了巨大贡献。泰罗率先在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、试验等近代分析科学方法，开创科学管理先河，奠定了科学管理的坚实基础，成为名副其实的“科学管理之父”。意义古典管理理论

——泰罗：科9古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理☆六种经营活动☆五大管理职能☆14条管理原则古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理10古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理

技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动六种经营活动：古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理技术活动11古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理计划组织指挥协调控制五大管理职能古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理计划组织指挥协调12古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理劳动分工原则权力与责任对等纪律原则统一指挥原则统一领导原则个人利益服从整体利益的原则员工报酬原则14条管理原则：集权原则等级系列原则秩序原则公平原则人员稳定原则首创精神原则团结合作原则古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理14条管理原则：13古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理意义法约尔第一个明确提出管理的五大要素或五大职能，提出管理是一种专业化的，具有一般性的工作，为管理过程的研究奠定了基础。他提出的关于管理五大要素或五大职能的思想，成为后来人们认识管理职能和管理过程的一般性框架。

古典管理理论

——法约尔：管理职能及一般管理意义14古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理论§1.权威的基础§2.官僚制的特征§3.官僚制的优越性古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理15古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理论一、权威的基础由个人转向“法理”，以理性的、正式化的制度规范为权威中心实施管理。古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理16古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理论二、官僚制的特征1.规定每个岗位的权力和责任，并制度化。2.按照不同职位权力的大小，形成有序的等级系统。3.明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求。根据技术资格挑选组织成员。4.原则上所有人都服从制度规定,而不是服从于某个人。5.每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，权力受到严格的限制。6.管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按业绩表现晋升的机会，应忠于职守而不是忠于个人。古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理17古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理论三.官僚制的优越性

个人与权力相分离体现理性精神和合理化精神适合工业革命以来大型企业组织的需要古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理18古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理论意义：

马克斯·韦伯深刻揭示了管理过程中制度权威的地位，奠定了制度化管理的基础，奠定了现代管理的一个基本方面。更为重要的是，他在理想的行政组织理论中倡导的理性精神、合理化精神，揭示了科学管理的精髓。$古典管理理论

——马克思·韦伯：理想的行政组织理19第二节近代管理的发展一、巴纳德——一般组织管理原理二、梅奥——人际关系学说第二节近代管理的发展20一、巴纳德——一般组织管理原理组织论的管理论正式组织与非正式组织组织平衡管理人员的职能一、巴纳德——一般组织管理原理组织论的管理论21一、巴纳德——一般组织管理原理协作系统组织管理个体巴纳德理论的结构一、巴纳德——一般组织管理原理协作系统组织管理个体巴纳德理论22二、梅奥——人际关系学说（一）霍桑试验（二）工人是社会人（三）企业中存在非正式组织（四）行为科学二、梅奥——人际关系学说（一）霍桑试验23第三节当代管理理论一、管理理论中的主要流派二、管理发展的新趋势第三节当代管理理论一、管理理论中的主要流派24一、管理理论中的主要流派（一）管理过程流派（二）管理科学流派（三）组织管理流派（四）行为科学流派（五）经验管理流派（六）其他学说和主张一、管理理论中的主要流派（一）管理过程流派25一、管理理论中的主要流派管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作？”侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。

管理过程流派的开山鼻祖为古典管理时期的法约尔，70——80年代最著名的代表人物是孔茨，当代则以罗宾斯（StephenP．Robbins）更具代表性管理过程流派管理科学流派组织管理流派行为科学流派经验管理流派其他学说和主张一、管理理论中的主要流派管理过程流派一直致力于研究和说明“管26一、管理理论中的主要流派管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的内容和可数量化的侧面。管理科学的研究可以追溯到泰罗所从事的科学管理运动。其突破性进展应当说是在二战后运筹学在工商管理中的应用。特别是电子计算机技术的突飞猛进发展，为组织管理过程中运用数量方法和科学方法提供了广阔的空间。管理过程流派管理科学流派组织管理流派行为科学流派经验管理流派其他学说和主张一、管理理论中的主要流派管理科学流派指管理过程中采用科学方法27一、管理理论中的主要流派通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。巴纳德是组织管理流派的奠基人。西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出很大贡献。管理过程流派管理科学流派组织管理流派行为科学流派经验管理流派其他学说和主张一、管理理论中的主要流派通过揭示组织形成、生存和发展的内在必28一、管理理论中的主要流派从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面。其中著名的成果如马斯洛（AbrahamH．Maslow）的“需求五层次论”，麦格雷戈（DouglasM．McGregor）的“X理论——Y理论”，赫茨伯格（FrederickHerzberg）的“双因素理论”，利克特（RensisLikert）的“领导方式”理论等等管理过程流派管理科学流派组织管理流派行为科学流派经验管理流派其他学说和主张一、管理理论中的主要流派从心理学、社会学角度侧重研究个体需求29一、管理理论中的主要流派重视管理经验的传统古已有之。作为管理学体系中的一种主张，经验管理流派是以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。该流派的主要代表人物有德鲁克（PeterF．Droccker）、戴尔（ErnestDale）等管理过程流派管理科学流派组织管理流派行为科学流派经验管理流派

其他学说和主张一、管理理论中的主要流派重视管理经验的传统古已有之。作为管理30一、管理理论中的主要流派除以上几个方面以外，按照孔茨的划分，还有社会技术系统学派，系统学派，决策理论学派，权变理论学派，经理角色学派等学说和主张。

管理过程流派管理科学流派组织管理流派行为科学流派经验管理流派其他学说和主张一、管理理论中的主要流派除以上几个方面以外，31二、管理发展的新趋势（一）企业文化理论（二）信息技术对管理的影响二、管理发展的新趋势32第四节管理历史演进的规律和线索一、管理思想发展与历史发展二、管理思想演进的主要线索三、管理涉及到的层次和侧面第四节管理历史演进的规律和线索33管理思想发展与历史发展技术变革生产组织方式和过程发生变化科学管理泰罗制出现行为科学理论制度层/战略、营销、竞争、社会责任意识形态、文化层次管理思想发展与历史发展34管理思想演进的主要线索1.科学化、理性化线索2.重视人的趋势3.管理过程线索4.实证分析线索管理思想演进的主要线索1.科学化、理性化线索35管理涉及到的侧面和层次社

会技术经济政治文化五侧面：管理涉及到的侧面和层次社会技术经济政治文化36管理涉及到的侧面和层次三层次高层管理中层管理基层管理管理涉及到的侧面和层次三层次高层管理中层管理基层管37第2章

组织管理原理第2章

组织管理原理38本章要点个体行为假设行为与学习心理能量正式组织与非正式组织组织内部平衡组织与环境的平衡动态平衡管理的概念及其职能本章要点个体行为假设39第1节个体层次的基础知识

个体假设行为与学习组织中的学习心理能量学习与心理能量的相互作用第1节个体层次的基础知识40一、个体假设个体假设

“人之初，性本善。性相近，习相远”

个体假设的意义管理学是关于人类集体化协作行为的协调的科学

管理过程中几乎所有的方面都离不开人的基本特征的影响由独立个体到集体化协作行为的过程，是组织管理的基础

一、个体假设41个体假设传统的看法经济人假设社会人假设管理人假设上述各种假设，都只强调个体的某一个侧面。现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。

个体假设42

经济人假设理论（X理论）是美国行为科学家道格拉斯.麦格雷戈在1957年出版的《企业中的人性面》一文中提出的,主要内容有：大多数人都生性懒惰，尽可能地逃避工作大多数人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。大多数人天生以我为中心，对组织需要漠不关心。大多数人天生反对改革，安于现状。大多数人都缺乏理智，常常轻信别人，易于受到别人的影响。大多数人都是有经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。人都是希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并且为此可以不择手段。 经济人假设理论（X理论）是美国行为科学家道格拉斯.麦格雷戈43根据经济人的假设，管理人员的职责和相应的管理方式为：管理人员关心的是如何完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引和监督。管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，而不考虑在情感和道义上给人以尊重。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，以金钱报酬激励员工。这是一种“胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力。这种经济人观点在现代社会已经过时了。根据经济人的假设，管理人员的职责和相应的管理方式为：44社会人假设理论（Y理论）：以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。个人不单纯为追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。从"社会人"的假设出发，采取的管理措施，主要有以下几点： 第一、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。 第二、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。 第三、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。 第四、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。 第五、提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。社会人假设理论（Y理论）：以追求满足社会需要为主要目的而进行45管理人假设:管理人是遵循令人满意准则进行经济活动的主体。即：人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策。假设的解释：“蚂蚁”的故事——一只蚂蚁在海边布满大大小小的石块的沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹决不表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只表示着海岸的复杂性。当我们把人当作一个行为系统来看的时候，人和蚂蚁一样，其认知能力是极其单纯的。蚂蚁在海边爬行，它虽然能感知蚁巢的大致方向，但它既不能预知途中可能出现的障碍物，其视野也是很有限的。由于这种认知能力的局限性，所以每当蚂蚁遇到一块石头或什么别的障碍时，就不得不改变前进的方向。蚂蚁行为看起来的复杂性是由于海岸的复杂性引起的。管理人假设:管理人是遵循令人满意准则进行经济活动的主体。46对管理者的启示第一，人和蚂蚁一样是一个极其简单的行为系统，人的认知能力是有局限性的；第二，因为人的认知能力有局限性，所以人的决策就不得不以满意原则为标准，而不能以追求合理性的经济学所使用的最优化（最大化）原则为标准。第三，为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性，就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。对管理者的启示第一，人和蚂蚁一样是一个极其简单的行为系统，人47个体假设几个基本问题管理学研究人的什么？人的需求结构如何？支配人的行为的力量有哪些？人的理性能力有无限度，限度何在？个体假设48个体假设巴纳德把人看作一个由物的、生物的、社会的三方面因素综合而成的独立的个体管理学研究人的行为和学习，研究行为背后的需求和心理力量，对人的理性能力给出判断和假设，研究社会性的交往和学习过程。行为、需求、理性能力、学习过程，构成管理学中个体层次的基本范畴

个体假设巴纳德把人看作一个由物的、生物的、社会的三方49二、行为与学习

行为的含义

行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。个体选择决策心理能量努力程度行为方向行为强度干什么为什么干工作积极性二、行为与学习行为的含义个体选择决策心理能量努力程度行为方50行为与学习

学习的含义

个体通过行为过程，通过行为的结果，可以获得新的技能、知识，会导致新的判断，从而导致行为的改变。这种由于时间、场合、情境变化和行为过程以及结果导致的行为改变，我们称之为个体的学习过程。行为与学习学习的含义51行为与学习学习的方式1直接的实践（对掌握管理能力尤为重要）

例：某企业的裁员2其他人经验的提示3专门的理论知识学习和技能训练

行为与学习52行为与学习行为学习1理论学习、训练2间接经验3直接实践：经历、经验技能见识人际关系企业文化目标知识决策思维方式生理、心理基础心理力量个体层次的基本要素行为和学习是组织中个体的两个最基本的特征。行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地将来的企业发展起影响作用。通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力。二者相互促进。行为与学习行为学习1理论学习、训练目标个体层53三、组织中的学习学习过程包括个体和组织两个层次：个体在组织中学习的特点个人的学习过程是在行为过程中的学习（干中学）

学习的模仿性质

稳定化、定型化的倾向

（惯性思维）两种不同学习的区别在无重大环境变化前提下，因循既定方式的、渐进的、累积的、连续的学习当组织面临变革时，与组织变革相伴随的、非连续性的、飞跃的、革新性的学习三、组织中的学习学习过程包括个体和组织两个层次：54组织中的学习1.组织中的两种知识个人的知识储备，即在组织成员头脑中保有的知识组织的或大家共享，或一部分人享有的知识，例：规章、工作程序、组织文化等。2.组织的学习过程个人层次的学习组织层次的学习

个人的学习只有从组织层次衡量才有现实意义，学习过程实际上是一个如何促进个人的学习和如何发掘、利用个人知识储备中的有关部分，使之转化为组织的知识组成部分的问题。组织中的学习1.组织中的两种知识55四、心理能量

心理能量的定义

心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。

四、心理能量心理能量的定义56心理能量组织整体能量的形成组织自上而下的影响（管理、领导）人与人之间相互作用个人潜在能量的表面化个人能量的有效化A诸如激励、领导等与个人积极性直接相关的因素作用于个人→个人潜在能量在较高程度上成为组织的力量。B通过科学有效的分工协调、计划控制过程，以及有效的领导→个人围绕组织的基本目标和任务发挥作用，个人力量成为组织力量的有效部分。D在个人相互之间的接触、影响过程中所形成的默契、配合、理解和沟通→对个人行起其调节作用C由于受周围人的工作精神感染，或者比较、竞争的作用→个人焕发出更大的能量为组织工作个人能量转化为组织能量的两个环节组织中引导、调动和协调个人能量的两个因素心理能量组织整体能量的形成组织自上而下的影响（管理、领导）57学习与心理能量的相互作用在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超过了必要的限度，反而会影响学习的效果，这是一个方面；另一方面，不同类型的学习行为，对心理能量的要求也是不同的。组织中学习与心理能量相互之间的作用有两条轨迹

个体：组织：学习知识积累成功能量改变学习信息共享相互激励集团能量学习与心理能量的相互作用在一定范围内，心理能量的提高有促进学58第2节正式组织和非正式组织正式组织及其要素非正式组织组织的正式侧面和非正式侧面第2节正式组织和非正式组织59正式组织及其要素（一）正式组织的概念正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

正式组织概念包含的基本点构成正式组织内容的，是人的行为

不是个人自由独立行事、体现个人人格的行为；是个人作为组织成员行事、以组织人格为特征的行为个人所提供的行为的相互作用，是正式组织的本质特征

是包含各种人与人之间对立、利害关系在内的相互作用的行为体系正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合，质和量，各方面都经过有意识的调整而体系化的系统

正式组织及其要素（一）正式组织的概念60正式组织及其要素（二）正式组织三要素协作意愿（劳动/工作积极性）：个体为组织贡献力量的愿望共同目标：协作意愿的必要前提信息沟通：组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系

正式组织及其要素（二）正式组织三要素61非正式组织（一）非正式组织的特征无明确结构、形态，可辩识性差。

没有明确的组织名称、结构、没有清楚的上下级关系，初步接触很难辨认出来。非正式组织本质在于人与人之间的协调

因自发形成，不同于正式组织的硬性安排，人与人的协调程度高非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。非正式组织（一）非正式组织的特征62（二）非正式组织对正式组织的作用创造正式组织正常运转的条件

非正式接触形成员工之间共同的心理基础、习惯和行为方式，有助于正式组织实现好的沟通和理解。赋予正式组织以活力

正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性、机械的行为系统。而非正式组织产生感情交流、认同、刺激，赋予正式组织以血肉、活力和创造性。促进信息沟通

同质化思维方式为共同理解创造条件。有助于维持正式组织的内聚力

心理满足（感情交流、认同、理解）有助于强化个人的协作意愿，培养个人对组织的忠诚。维护个人人格完整

正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格支配，导致人格偏离。（二）非正式组织对正式组织的作用63（三）正式组织对非正式组织的作用正式组织为非正式组织形成创造条件

正式组织为人们聚集在一起发生接触、相互交往创造了条件。正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造条件

离开正式组织，人与人之间的相互接触是一时的、转瞬即逝的。正式组织非正式组织（三）正式组织对非正式组织的作用正式组织非正式组织64组织的正式侧面与非正式侧面现实的组织是正式组织与非正式组织的统一正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质正式组织与非正式组织之间的结合程度，我们称之为组织的一体化程度A一体化程度高：非正式组织的心理倾向、作用方向与正式组织的目标高度一致，个人在行为层次、心理层次、价值观念等方面都与正式组织一致。→组织整体目标和个人目标都能够在较高程度上实现。B一体化程度低：非正式组织的心理倾向、作用方向与正式组织的目标相偏离，但还有没有达到退出组织协作的程度。→组织面临解体危险。组织的正式侧面与非正式侧面现实的组织是正式组织与非正式组织的65组织的正式侧面与非正式侧面组织是正式侧面与非正式侧面的统一正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法组织的正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实

，为理解和把握现实的组织管理过程提供了武器。组织的正式侧面与非正式侧面组织是正式侧面与非正式侧面的统一66第3节组织平衡组织内部平衡组织与环境的平衡组织动态平衡第3节组织平衡67组织内部平衡

组织内部平衡的含义

组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。

组织内部平衡的相关因素个人的需求、动机及标准1每个人需求结构不同，同样的激励因素对不同人的效果不同。2个人的需求不断膨胀，仅靠满足需求是不现实的，必须设法改变动机。诱因的分配过程1诱因满足需求的局限：一是资源有限；二是效果有限2说服教育方法和强制方法可以在一定程度上抑制和改变个体动机组织目标实现程度组织目标的实现程度直接关系到可供分配的资源。组织内部平衡组织内部平衡的含义68组织与环境的平衡组织与环境的平衡含义

组织与环境关系的基本方面，是适应性的行为。 从环境侧面看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况。是不是环境系统一个合理组成部分。 从组织侧面看，是组织是否适应环境、确定合理的目标和战略，有效地实现了组织目标，即组织效率如何。

组织与环境的平衡组织与环境的平衡含义69组织与环境的平衡组织与环境的平衡取决于组织目标与环境状况的适应性

A目标有无发展前途；B是否合理、可行目标实现程度

取决于各种组织要素的协调性；协作过程中的协调性；内部平衡状况组织平衡是内外平衡的统一个人与组织整体之间的平衡组织与环境之间的平衡内外两个方面、互为条件、相互促进、相辅相成：

诱因与贡献取得平衡，组织获得成员较高程度的努力，有助于实现组织与环境的平衡；组织效率高、组织与环境平衡实现程度高，又可以为实现内部平衡积累资源创造条件。组织与环境的平衡组织与环境的平衡取决于70组织动态平衡组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。组织本身存在打破平衡的力量除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。

组织动态平衡71第4节管理概念与管理职能管理的概念管理的职能第4节管理概念与管理职能72管理的概念管理的概念

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为

管理的概念管理的概念73管理的概念

管理概念的基本点管理是组织的特殊器官管理的实质是协调管理协调是有意识的协调管理是维持集体协作延续发展的行为

作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。管理的概念管理概念的基本点74管理的职能按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括组织目标的设定和转化确立和维持信息沟通系统确保必要的活动领导过程管理的职能按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理75管理的职能当代管理过程学派的管理职能思想

计划组织人员配置领导控制计划组织领导人员配置控制管理就是……管理的职能当代管理过程学派的管理职能思想计划组织领导人员配76第三章中国式管理的含义第三章中国式管理的含义77中国式管理的含义美国式管理:紧张忙碌.日本式管理:集体主义.中国式管理:轻松愉快.

中:即合理之意,中庸之道即合理主义.中国式管理的含义美国式管理:紧张忙碌.78一个美国老总，一年下来做不好就被炒掉，一个日本老总如果在任内做不好，就要准备已死来表示你的愧疚，而中国人呢，刚刚好，拍拍屁股走路，回家。全世界最爱面子的不是中国人，是日本人，他爱到没有面子他就去死，而中国人比较厉害，中国人爱面子爱到刚刚不会死的地步。中国人要忍辱偷生，将来东山再起。总结：美国管理紧张忙碌。日本管理辛苦劳累。中国管理轻松愉快。但是现实好像大家也不愉快，你可以看看你的领导可能并不愉快，这说明他做错了，他的本事不够。一个美国老总，一年下来做不好就被炒掉，一个日本老总如果在任内79管理的全部意义是管的合理.美国人在会议上会不停的讨论,日本人会一而再再而三的把文字用口头让上司了解他,中国人和上司讲不通,就不哼声,然后把你活活气死.管理的全部意义是管的合理.80中国式管理的含义合理不合理是变动的，不是固定的，西方人合理不合理是固定的，日本人也是固定的。西方的合理为什么是固定的？西方合法就是合理。西方人对法是没通过以前想尽办法干扰你，想尽办法找到一条我可以接受的东西，但一旦通过，就全力配合，非常守法。中国人绝对不遵守不合理的法。中国式管理的含义合理不合理是变动的，不是固定的，西方人合理不81中国式管理的含义中国人的法律有几个西方人没有的特色：中国人的法律永远少一条。一个公司的典章制度可能已经多如牛毛，但是你却发现还差一条。差哪一条？就是差你需要的那一条。你不需要的都规定的很清楚，你需要的找来找去找不到。中国人绝对不违法，只是做法律没有规定的事情。中国式管理的含义中国人的法律有几个西方人没有的特色：82第二:法律定在那里，你不用它的时候你会觉得法律很好，等你用它的时候，当你认真一看，你就不知道该怎么解释，十个人有十种解释。中国人，中国制，中国化都是很宽松的，很有弹性，没什么文法结构的。中国人是世界上最会找理由的人，叫理由专家。最后实在找不到理由就不好意思，我忘记了。第二:法律定在那里，你不用它的时候你会觉得法律很好，等你用它83中国式管理的含义第三:中国人讲的合理就合法的意思是：如果合理而居然不合法，就表示此法根本不合理，那不合理的法还要遵守吗？中国是凡事都讲合理的国家。朱熹：无一事不合理叫中。中国人是什么事情都要做到合理的地步，这就叫中国人。合理可以用一个字代替“安”

安顿中国式管理的含义第三:中国人讲的合理就合法的意思是：如果合理84中国式管理的含义企业管理在做四件事：

1、安股东(为资本主创造利益)

退股2、安员工（为员工谋求福利）人走了是好人都走了，坏人都留下来，坏人永远是最后一个走。3、安顾客（为消费者谋求品质）

顾客最无情，说翻脸就翻脸。4、安社会大众（为社会谋求就业）

尊亲睦邻要去找不安的原因，使其安，这样效果就好中国式管理的含义企业管理在做四件事：

1、安股东(为资本主创85中国式管理的含义中国式管理就是样样管的合理，就是应该你管的才去管，不应你管的，你千万别去管。中国人很矛盾，你管你的干部，他就会很烦，样样管就表示你不放心嘛，那既然不放心你自已去做好了，只要你管他，他就觉得你不放心，觉得你管的太多，心底是不满意你的，你管那么多做什么？我怎么做？中国式管理的含义86中国式管理的含义不管，他又觉得奇怪，你领那么多钱，都不管，那我也不管，我领的钱比你少。这也是一种态度。你干嘛管那么多也是一种态度,都对.中国式管理的含义不管，他又觉得奇怪，你领那么多钱，都不管，那87中国式管理的含义应该不应该是彼此的立场,不是个人的立场,你看应该的，可能你的部署就看不应该。有时情况又相反。同理：人会吵架是人的立场不同,不是感情不好,时空不一样,合理化的标准就不一样,时空一改变,合理的标准就跟着改变.例：请客中国式管理的含义应该不应该是彼此的立场,不是个人的立场,你看88公平与不公平的问题：中国人是维持一个不公平,不是维持一个公平,公平是绝对做不到的;不公平,只要合理就好,所以叫合理的不公平.资源不足,机会有限不可能公平.要追求公平,结局只有两个(1)在外流浪(2)回国坐牢中国式管理的含义公平与不公平的问题：中国式管理的含义89最后的境界是无为一个人要轻松愉快，就要保持无为。职位越高的人越需要无为，职位越低的人越需要有为，这样才搭配的好。中国式管理的含义最后的境界是无为中国式管理的含义90第4章

企业环境管理概述第4章企业环境管理概述91本章要点企业与环境的关系企业环境管理的目的谋求企业发展与稳定的途径本章要点企业与环境的关系92一、企业与环境的关系与企业发生关系的主要对象交换关系（1）顾客（2）资金供应者（3）劳动者（4）原材料、设备、商品供应者（5）政府竞争关系竞争对手一、企业与环境的关系与企业发生关系的主要对象93一、企业与环境的关系企业在市场中的位置资本市场原材料市场劳动力市场政府(所有交换关系的基础)销售市场企业输入输出一、企业与环境的关系企业在市场中的位置资本市场原材料市场劳动94一、企业与环境的关系企业面临的三种关系以市场为中心对相关者进行分类，企业面临三类关系：

与销售市场的关系（输出）例如：向顾客提供何种产品和服务，业务经营范围和类型，如何取得竞争优势，扩大市场份额。——企业管理基本选择问题——环境管理要解决的首要问题——战略问题与供应市场的关系（输入）人、财、物。1.企业与劳动者的关系和企业与出资者的关系——国企、民营、合资；雇佣形态——企业制度选择。2.原材料、工具设备市场——战略问题与政府的关系1.企业与所在国政府的关系问题2.企业采用国际化经营战略一、企业与环境的关系企业面临的三种关系95二、企业环境管理的基本目的企业环境管理的基本目的企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。经济利益并非企业的全部——企业是人组成的集团，经济利益概括不了人类生活企业要为满足个人的自我实现需求服务——调动工作积极性1.企业的首要目的是发展——发展可以带来满足企业内外各方面需求的结果。2.发展与风险并存、机会与风险并存——发展同时要设法降低风险，保持一定的安全性和稳定性。3.追求两者的平衡二、企业环境管理的基本目的企业环境管理的基本目的96二、企业环境管理的基本目的企业发展、克服风险所需的决策企业战略决策即与对手争夺市场占有率和覆盖面方面的决策。企业制度决策

决定合资、购并、股份化、上市、融资，扩大资金来源，争取良好政策环境，从人员和资金两方面保证企业发展。二、企业环境管理的基本目的企业发展、克服风险所需的决策97适应变化的途径

从降低风险、增强稳定性的出发考虑，竞争战略和多种经营战略是两个基本的杠杆。1.由于无法预见竞争对手可能采取竞争战略带来风险→设法降低风险→竞争战略竞争对手：新技术出现，消费重心转移，时尚变化2.由于经营环境变化导致企业处于不利地位→设法降低风险→多种经营战略经营环境变化：电视机给电影的困境、网络对邮政的影响、羽绒服对皮革服装的影响适应变化的途径98二、企业环境管理的基本目的企业发展企业战略企业稳定制度选择企业环境管理基本框架二、企业环境管理的基本目的企业发展企业战略企业稳定制度选择企99第5章企业目标与竞争战略

第5章企业目标与竞争战略100本章要点企业经营目标企业战略SWOT分析法基本竞争战略合作战略差异化战略产业结构分析经营资源核心能力本章要点企业经营目标101第一节企业目标和企业战略企业经营目标经济收益企业组织发展企业战略构成要素战略层次企业战略SWOT分析法第一节企业目标和企业战略企业经营目标102

企业经营目标

是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系

基本目标构成经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他目标的前提。企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真正体现企业组织价值、激励员工奋斗的方面，通常表现为销售额、总资产、规模等。一、企业经营目标企业经营目标一、企业经营目标103企业经营目标是体系，还是战略体现。在谈到企业长期经营目标时，不要只想到销售额达到多少，利润达到多少。这如同谈到一个孩子的发展时只想到身高、体重要达到多少，而不考虑其他方面一样过于狭隘。在企业长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。企业经营目标是体系，还是战略体现。104例：惠普的经营目标要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。-HP创始人之一戴维.帕卡德惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比尔·休利特HP的公司目标自1957年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡德制订，几十年来一直指引着公司的发展。包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。例：惠普的经营目标要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须105培养、发展忠诚的客户HP致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值，以赢得客户的信任和客户忠诚度。我们相信，HP的成功依赖于客户忠诚度的提高。注意听取客户意见以真正了解客户需求，提供帮助客户成功的解决方案，是提高客户忠诚度的必要前提。合理利润（超过行业平均水平）

HP致力于获得足够的利润来支持公司的发展，为股东创造价值，并为公司需要实现的其它提供必要的资源。我们相信，赢利是所有人的责任，赢利可以让我们投资于新的商业机会。而长期目标和短期目标的平衡则是赢利的关键。行业领导地位HP致力于不断向现有市场提供有重大意义和重要用途的产品、服务和解决方案来获得增长，并不断向其他具有优势的新领域拓展。我们必须成为市场的领导者，在我们所选择的领域中必须成为第一或第二。马太效应持续增长HP致力于利用我们的利润和能力，开发和生产创新性的产品、服务和解决方案以满足最新的客户需求。我们相信市场的变化也是增长的机会。我们不仅需要研究市场发展趋势，还要促成行业变化。HP较大的公司规模以及业务多元化的优势是我们能够安然度过经济周期，并将其变成有利于HP发展的市场环境。培养、发展忠诚的客户106员工发展HP致力于让员工分享公司的成功，根据表现提供就业机会，为员工创建一个安全可靠、振奋人心且具有包容性的工作环境，尊重员工的个人价值并认可他们的贡献，帮助员工从工作中获得满足感和成就感。我们相信，公司的成就源于有动力的员工，他们对公司的忠诚是关键。我们相信员工在为公司做正确和重要的事情。不论头衔大小、级别高低或任期长短，每一个员工都应有所贡献，并有责任不断学习新知。令人振奋且具有激励性的工作环境对于员工的发明创造来说至关重要，而多元化的员工队伍则赋予我们更大的竞争优势。团队领导力提升HP致力于在每个阶层都培养出能够完成业务目标并体现公司价值的领导者。我们相信，领导者激发和鼓励合作，并将计划和策略转变为具有明确目标的实际行动。领导者的言行要保持一致，并应当有接受反馈和不断改进的自我意识和意愿。此外，领导者应根据员工的实际工作成果（而不是根据他们帮助创建的目标）对他们进行评估。社会责任（全球企业公民）

HP致力于在我们开展业务的每个国家和地区内，为他们的经济、知识和社会做出贡献，从而实现我们对社会的责任。我们相信先做好公民才能成为好企业，谨守诚实和正直对于培养客户和股东忠诚度来说至关重要。社会的改良不是少数人的事情，而是所有人都应当共同承担的责任。员工发展107P80的一句话企业的社会责任，并不属于企业目标的组成部分，而是企业正常经营，实现企业经营目标的一个基本约束条件。（？）企业社会责任相关知识P80的一句话企业的社会责任，并不属于企业目标的组成部分，108一、企业经营目标经营目标在企业组织中的重要作用目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。一、企业经营目标经营目标在企业组织中的重要作用109二、企业战略及其类型企业战略

是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。

Strategy

isHOW

to...二、企业战略及其类型企业战略Strategy

isHO110二、企业战略及其类型企业战略特征企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。二、企业战略及其类型企业战略特征111二、企业战略及其类型企业战略构成要素

经营范围

指企业从事生产经营活动的领域。它反映企业现阶段与其外部环境相互作用的领域、范围和程度，也是企业计划与外部环境发生作用的领域。资源配置

战略必须与公司的资源优势和劣势以及竞争能力很好地匹配起来。竞争优势

指企业通过有效的资源配置与经营范围选择，在市场上所形成的与其他竞争对手不同的竞争地位。协同作用

指企业从资源配置和经营范围选择中所获得的各种共同努力的效果。二、企业战略及其类型企业战略构成要素112二、企业战略及其类型企业战略的层次公司战略经营战略职能战略

二、企业战略及其类型企业战略的层次113二、企业战略及其类型公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。

二、企业战略及其类型公司战略114二、企业战略及其类型经营战略

就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。

经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。

二、企业战略及其类型经营战略115二、企业战略及其类型职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。

例如：研究开发职能领域通过使公司资源产出率最大化来实现公司和事业部的目标和战略。我们的战略是...二、企业战略及其类型职能战略我们的战略是..116三、SWOT分析法

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。1234S是指企业内部的优势（Strengths）W是指企业内部的劣势（Weaknesses）O是指企业外部环境的机会（Opportunities）T是指企业外部环境的威胁（Threats）SWOT三、SWOT分析法SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件117三、SWOT分析法企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。三、SWOT分析法企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的118三、SWOT分析法SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。三、SWOT分析法SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产119三、SWOT分析法SWOT

企业内部优

企业外

劣势

部机会与威胁

内部优势(S)

1,2,3,…

内部劣势(W)

1,2,3,…

外部机会(O)

1,2,3,…

SO战略

依靠内部优势

利用外部机会WO战略

克服内部劣势

利用外部机会

外部威胁(T)

1,2,3,…

ST战略

利用内部优势

回避外部威胁WT战略

减少内部劣势

回避外部威胁增长型战略，如开发市场、增加产量扭转型战略，利用机会清除劣势多种经营战略，利用优势，寻找机会防御型战略，业务调整,设法避开风险三、SWOT分析法SWOT企业内部优企业120第二节企业竞争战略市场竞争的优劣非直接竞争的战略态势基本竞争战略第二节企业竞争战略市场竞争的优劣121一、市场竞争的优劣优势（竞争意义）最大限度地确保企业活动的自主性合理分配资源充分调动经营者的积极性和主动性局限性掌握信息的不确定性：盲目性例：前两年某水果涨价，于是各地农民（不管种植能力、条件是否适合）都大幅增加该水果的种植面积。不公平竞争

例：国内企业刚刚起步，与国外进入的跨国企业在同等条件下竞争

资源浪费

例：重复建设、重复投入

机会主义行为的出现

例：不择手段，欺诈顾客，损害竞争对手。一、市场竞争的优劣优势（竞争意义）122二、非直接竞争的战略态势绝对的竞争和无竞争状态都不是理想状态。绝对的竞争，特别是直接的、你死我活、两败俱伤的竞争，对竞争的任一方都有害无益。无竞争由于缺乏优胜劣汰机制，会是企业丧失活力。↓对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。

回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题

非直接竞争战略不是回避竞争或消除竞争的选择，而是一种积极回避直接竞争，避免两败俱伤，通过形成自身优势而获得竞争成功的战略。二、非直接竞争的战略态势绝对的竞争和无竞争状态都不是理想状态123三、基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中差异化战略合作战略三、基本竞争战略成本领先战略124三、基本竞争战略成本领先战略

就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。

例：丰田凌志产品面对不同层次的对手都具有成本领先优势

尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。三、基本竞争战略成本领先战略125三、基本竞争战略成本领先战略的条件必须使用先进生产设备产品产量要达到经济规模必须要有高的市场占有率节约一切费用开支三、基本竞争战略成本领先战略的条件必须使用先进生产设备产品产126三、基本竞争战略

差异化战略

差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

例：海尔良好的服务形象-体现在它所涉足的行业、不同类型的顾客，例如家用电器、电脑等-其服务优势可能是其竞争对手不具有或者不能匹敌的。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。三、基本竞争战略差异化战略127三、基本竞争战略集中差异化战略成本集中：成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。

差异化集中：差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细分市场。

例：Motel6-价格敏感客户；卡尔顿-富有的客户，需要上乘的住宿服务和个人服务三、基本竞争战略集中差异化战略128寻找市场空隙寻找市场空隙是指：向未开发的和未得到充分重视的局部市场或只有少数企业进入的市场发展。第一个进入市场或成为市场中少数企业中的一个，至少在初期阶段，企业可以垄断市场或者接近于垄断状态。寻找市场空隙寻找市场空隙是指：向未开发的和未得到充分重视的局129市场空隙及其产生原因市场空隙：指没有被满足的顾客需求。产生原因： ⑴现在企业虽然注意到某种需求，但经过核算，收益不高，因此现有企业不愿涉足。 ⑵现有企业没有注意到某种需求。（现实需求） ⑶顾客客观上有需求，但自己没有意识到。即要发现顾客的潜在需求，并诱导、说服顾客，使该需求成为现实的需求。市场空隙及其产生原因市场空隙：指没有被满足的顾客需求。130市场空隙的发现条件市场空隙发现须具备两个条件： ⑴信息支持 要发现竞争对手不能发现的需求，需要很强的市场信息收集、分析能力。 ⑵革新的思维。 市场空隙是按常识考虑不存在的东西，或者是不值得一提的东西。实际上市场空隙也许已经被许多人注意到，但真正做的人却可能没有。要打破旧的思维模式。市场空隙的发现条件市场空隙发现须具备两个条件：131例给和尚卖梳子一个公司招聘，经过重重面试最后还剩下甲乙丙三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。以10天为限，三个人回来汇报结果：负责人问甲：“卖出多少把？”答：“1把。”“怎么卖的？”甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚头痒难耐，因为头痒难耐，甲说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。负责人问乙：“卖出多少把？”答：“10把。”“怎么卖的？”乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是卖出了10把木梳。负责人问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么卖的？”丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。例给和尚卖梳子一个公司招聘，经过重重面试最后还剩下甲乙丙三132分析：甲：卖木梳给和尚这个题目初听觉得很矛盾，这是因为我们的定性思维告诉我们木梳的功效是用来梳头发的，和尚没头发，不能卖。客户群为零。甲卖的一把也只是给人挠养，梳的最基本的功能都没发挥，等于卖了一个挠养耙给人，把梳的价值转向到最小一部分，这类客户很难遇到。乙：和尚没头发，来庙的人是有头发的，在这里你能向佛求你的所愿，人们有所求时必定是恭敬的，形象当然要注意，给香客整理整理头发也好，基本发挥了梳的最基本的功能梳发。理论上这部分客户群很小，一庙一梳也就可以了。现实中庙里不大可能有这种梳子。

丙：和尚没头发，庙也没头发，庙里来的人都头发，但大家来庙里不是来买梳的，而是求富贵求平安求爱情求健康，有求必有所付出，佛说要积善，积善可以表现在日常生活中，但最好有个载体能时时提醒，（还有一例是说这梳子是经过开光，可以梳尽三千烦恼丝）这时的梳子已经不是梳子，而是积善的符号和形象，是解除烦恼的心理工具，赋予了更多的文化价值，是一种无形的价值。无形价值肯定大于功效价值。分析：甲：卖木梳给和尚这个题目初听觉得很矛盾，这是因为我们的133例：情侣苹果元旦，某高校俱乐部门前，一老妇守着两框大苹果叫卖。因为天寒，问者寥寥。一教授见此情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日用的红彩带，并与老妇一起将苹果两个一扎，接着高叫道：“情侣苹果！两元一对！”经过的情侣觉得新鲜，用红彩带扎在一起的苹果看起来很有情趣，于是买者甚众。不一会全部卖光。例：情侣苹果134三、基本竞争战略

合作战略

是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。

合作战略的主要类型是战略联盟。三、基本竞争战略合作战略135三、基本竞争战略战略联盟

定义：是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种合并关系。联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术分享，生产设施的联合使用，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或进行产成品的组装。三、基本竞争战略战略联盟136三、基本竞争战略依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式共同服务协议合资许可证协议价值链伙伴三、基本竞争战略依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括137三、基本竞争战略

共同服务协议

共同服务协议是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以获得某项利益。如果一个公司单独去开发，获得同样的利益时成本非常昂贵。三、基本竞争战略共同服务协议138三、基本竞争战略

合资

合资是一种合作经营活动，由两个或者多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且事先明确规定所有权、运营责任、财务风险以及经营成果的分配，各组织仍保留各自原来的身份和自主权。三、基本竞争战略合资139三、基本竞争战略

许可证协议

许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或者市场上生产或销售某产品，接受许可公司要对发出许可公司的技术专长进行回报。如果进入新市场比较困难，可以采用许可证协议。但不能把关键技术许可出去，否则会培养竞争者。

三、基本竞争战略许可证协议140三、基本竞争战略价值链伙伴

价值链伙伴关系是强且近的联盟关系。是公司或事业部为了共同的利益而与关键的供应商或分销商形成的一种长期协议。

三、基本竞争战略价值链伙伴141第三节差异化战略虽然基本的战略选择包括了成本领先、差异化和集中差异化，但由于成本优势很容易获得或复制，难以长久维持；也由于企业回避直接竞争的取向，竞争战略主流的选择仍然是“差异化战略”差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如何选择，需要从以下三方面综合考虑1顾客的需求是什么2竞争对手是谁3能否持续保持比较优势1和2决定了企业在市场中的竞争状态，3主要是考虑企业的经营资源和经营能力。第三节差异化战略虽然基本的战略选择包括了成本领先、差142一、差异化战略一、以顾客需求为核心

顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。顾客的需求是多方面的，是一组需求。我们称之为需求束。

一、差异化战略一、以顾客需求为核心143一、差异化战略需求束包括价格产品（性能、质量、设计、连带性服务等）服务（支付条件、售后服务等）形象（社会对产品和企业的认识）一、差异化战略需求束包括144实行差别化需要注意的问题如果企业把满足顾客多方面的需求作为差别化的出发点，即在需求束的所有部分都实行差别化，那么这样的差别化战略是很难成功的。原因：这种做法会导致企业资源分散，削弱企业实力。正确的做法：差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中、顾客最敏感的部分进行。

比如:企业如果认为价格是需求束中顾客最关心的因素，就可以在价格上实行差别化，即价格差别化（例：农村市场-普通洗衣粉）。顾客对售后服务最关心，就可以实行售后服务的差别化（例：明基保修期）。实行差别化需要注意的问题如果企业把满足顾客多方面的需求作为差145以顾客需求为核心的差异化具体情况有两种：⑴把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。 不同顾客群的需求核心不同，企业选择某一个或几个与其他企业不同的客户群，然后依据所选定的客户群进行差别化。

例：服装市场可以分为高档市场和中、低档市场；还可以按顾客年龄层次分为中老年服装市场、青年人、童装市场。每一个细分出来的市场中顾客需求核心是一致的。

以顾客需求为核心的差异化具体情况有两种：⑴把市场上的顾客按需146⑵企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法抗衡的优势。 由于企业具有某种特殊优势，顾客的购买兴趣完全被吸引到自己企业上来。

例：独特的技术优势吸引顾客。佳能小型彩色激光打印机--Hi-ScoA智能压缩体系和“按需定影”技术--高速和节能。？问题：①顾客的需求核心竞争对手也会关注，差别化无法长期保持②企业的某种优势也常常很难始终保持领先。→解决方法→超越单纯差异化⑵企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法抗衡的优势。147一、差异化战略二、超越单纯差异化微妙差别化个性差别化

追求成本优势一、差异化战略二、超越单纯差异化148一、差异化战略微妙差别化

是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品。这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。

例：不同风格的咖啡店，酒吧。海尔左开门冰箱-定制化生产一、差异化战略微妙差别化149一、差异化战略

个性差异化

是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。

例1：宝马-时尚、前卫-年轻人；奔驰-成熟、稳健、富有-中老年人 例2：英国著名零售品牌玛莎（Marks&Spencer）一、差异化战略个性差异化150一、差异化战略三、明确竞争对手

许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。

一、差异化战略三、明确竞争对手151例：如果只把圆珠笔看做一种书写工具，那么企业就会把其他生产圆珠笔的企业以及生产其他书写工具（钢笔）的企业作为竞争对手，在文化用品市场上进行竞争。 但如果把圆珠笔看成是与一次性打火机、礼品袋一样的赠送品，作为宣传企业和产品的手段，那么企业就要把提供各种赠品的企业作为自己的竞争对手。例：如果只把圆珠笔看做一种书写工具，那么企业就会把其他