管理人员必备知识讲座课件

管理人员必备知识讲座主讲：黄齐发管理人员必备知识讲座1第一部分管理者及其职业素质第二部分目标与计划第三部分现场管理的目标第四部分价值工程第一部分管理者及其职业素质2第一部分管理者及其职业要素第一部分3一、管理者及其素质

（一）管理者的概念“管理学之父”德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。一、管理者及其素质4（二）管理者的本分“管理者的本分就是追求效率”（德鲁克）如何理解效率与效果?（二）管理者的本分5效率：指输入和输出的关系。何为高效率？效果：组织预定目标的实现与否。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。两者互相联系并相互区别。手段：效率结果：效果资源利用目标实现目标低浪费高成就管理追求效率和效果效率：指输入和输出的关系。手段：效率结果：效果资源利用6（三）管理者的类别

1、高层管理者（如公司经理）2、中层管理者（如项目经理）3、基层管理者（如施工队长）（三）管理者的类别7（四）管理者应具备的基本素质

（1）行业和企业知识；（2）在公司和行业中的人际关系；（3）信誉和工作记录；（4）能力和技能；（5）个人价值观；（6）进取精神。

（四）管理者应具备的基本素质8（五）管理者应具备的品质与能力1、身体方面——管理者应当身体健康、精力充沛、谈吐清楚。2、智力方面——管理者应具有学习能力、理解能力、判断能力、自控能力和适应能力。3、精神方面——管理者应干劲大、信心足、有尊严、责任感强、主动性高、忠诚刚毅。（五）管理者应具备的品质与能力94、教育方面——管理者应该熟悉不完全属于自己所执行的任何职能的问题。5、知识方面——管理者应该掌握任何职能所特有的知识技术职能，如管理的职能等。6、经验方面——管理者应该从本职工作中获得知识。4、教育方面——管理者应该熟悉不完全属于自己所执行的任何职能10（六）管理者应具备的管理技能

1、技术技能

指对某一特殊活动（特别是包含方法、、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练程度，包括在进行工作中运用具体的知识、工具或技巧的能力。2、人际技能

指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。3、概念技能

指综观全局，认清要做某事的能力，即洞察组织与环境相互影响和相互作用的能力。（六）管理者应具备的管理技能11不同层次管理者对各管理技能的需求比例概念技能人际技能技术技能高层管理者中层管理者基层管理者不同层次管理者对各管理技能的需求比例概念技12二、有效的管理者（一）有效的管理者应当着重把握的六项有效管理原则——即注重成果把握整体专注要点利用优点相互信任正面思维二、有效的管理者13（二）有效的管理者应当完成的五项有效管理任务——即设定目标组织决策控制人才扶持和培养。（二）有效的管理者应当完成的五项有效管理任务14（三）有效的管理者必须获得的五项心理习惯

一是合理安排时间二是致力外界贡献三是重视发挥长处四是集中少数领域五是作出有效决策。（三）有效的管理者必须获得的五项心理习惯15（四）有效的管理者应当悟到的人生8条隐规则一是管理者消除矛盾于无形的平衡学问；二是管理者方圆互用的变通学问；三是管理者提升个人影响力的包装学问；四是管理者识人用人的御下学问；五是管理者无声无息显威力的藏权学问；六是管理者释放权力能量的强权学问；七是管理者进退自如的决策学问；八是管理者滴水不漏的说话学问。（四）有效的管理者应当悟到的人生8条隐规则16（五）有效的管理者的8个思维规则

——审视自我好奇求知抛弃常规挖据证据估量影响综观全局审慎行事溯本求源（五）有效的管理者的8个思维规则17三、现代企业管理人才职业要素

现代企业管理人才最基本的职业要素是：

1、任务——要学习完成一个职业任务，主要指有一个条件，即掌握一定的知识；

2、工具——要掌握完成任务所使用的工具，不需要什么特殊的天赋，只要求一样东西，就是训练，孜孜不倦、坚持不懈的训练；3、原则——完成任务和运用工具所遵守的原则，要认识和遵守这些原则，也不需要什么天分，而是需要一种判断力，遵守这些原则还要求一定的纪律性；

4、责任——从事管理职业所要负担的责任。一个职业越重要，它的风险越大，与它相关的责任也越大。一个不能承担责任的人，不可能成为现代企业的管理人才。

三、现代企业管理人才职业要素18四、处理好上下左右的关系（1）要勇于推功揽过，不要把责任推给下属。（2）对下级布置任务不要含糊，要尽量用数据说话。（3）不可对下级傲慢，要平等相待，光明磊落。（4）不因下级的小过不信任他，更不因小过而不用他。（5）尽量挖掘下级的优势、潜能，多加帮助，少加责备，更忌讽刺、挖苦、唠叨下级。（6）要关心下级的生活，了解下级的辛苦，听取下级的意见，下级才会全心工作。1、对下级重在关心四、处理好上下左右的关系（1）要勇于推功揽过，不要把责任推给192、对同级重在尊重（1）对同级合作要坦诚，相互信任。（2）遇到扯皮问题，不要光打个人的小算盘，要从全局出发，想尽办法解决。（3）要了解同级的职责范围，知道同级也有难处，不要故意去为难他。（4）不要把同级的荣誉拿过来贴在自己脸上，学会善意地赞美同级。（5）遇到部门间的棘手事，不要耍小聪明，让别人做难，要共同尽力解决。（6）要学会真诚地补台，不使同级尴尬。2、对同级重在尊重（1）对同级合作要坦诚，相互信任。203、对上级重在体谅（1）要理解上级的苦衷，知道上级肩上的担子比我们的重，风险比我们大；上级有了棘手的事，要想法替上级分担。（2）向上级汇报工作，要实事求是，切忌添枝加叶，文过饰非。（3）对上级指示不明白时，一定要问清楚。（4）解决问题要有主见，方案最少有三种，从中选优。（5）要多学上级看问题的视野、角度与思路，少挑上级毛病。（6）对重大、原则、例外事件，要及时向上级汇报。（7）上级批评不找借口。（8）学会预测下步全局工作的重点，不要被动地等上级安排。3、对上级重在体谅（1）要理解上级的苦衷，知道上级肩上的担子214、对自己重在修养（1）处事要精明，待人要真诚。（2）不用权谋算计人，要用人格感动人。（3）对官位和金钱要看得淡一些。（4）要学会善待他人，尤其是有缺点的人，不要泼冷水。（5）对关系全局的事，要排除任何困难，做到底。（6）对吃不透的，要先调查，后发言。（7）不知道的要多问，不要不懂装懂。（8）对自己错的，要坦诚承认。（9）不该知道的事不打听，即便听后也不说，更不道听途说。4、对自己重在修养（1）处事要精明，待人要真诚。22第二部分

目标与计划第二部分

目标与计划23所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标和方向，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标和方向，管理手段只有24管理艺术包括：1、计划与决策（要做什么，做得怎么样）2、组织（要那些人来完成）3、领导与沟通（下命令、培训、激励）4、控制（实施后检查与反馈）5、创新（寻求变革）管理是通过他人来完成任务的一种艺术。管理艺术包括：1、计划与决策（要做什么，做得怎么样）管理是通25总经理：制定企业发展规划副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规划，下达计划部门(项目)经理及车间主任：根据企业总计划分解下达计划班组长：根据部门经理的计划分解下达计划员工：根据班组的计划，实现最终目标总经理：制定企业发展规划26通过他人来完成任务的组织结构总经理项目(车间)班组班组班组班组员工员工员工最终目标通过他人来完成任务的组织结构总经理项目(车间)班组班组班组班27一、目标1.什么是目标2.目标的重要性3.如何设置目标4.怎样做目标的评估二、计划1.什么是计划2.计划的种类3.计划的特性4.制订计划的步骤一、目标二、计划28以终为始——我们的起点对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动。这话真够深奥的啊，看的有点眼晕。不过仔细想想的确很有道理。以终为始——我们的起点对专业管理人士的最真实的考验不是你知道29项目的三重限制时间限制质量&数量限制资源限制核心利益干系人

做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。项目的三重限制时间限制质量&数量限制资源限制核心利益30做项目的误区（一）

“三边行动”边计划边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（一）

“三边行动”边计划造成“31做项目的误区（二）

“六拍运动”第一拍：拍脑门

经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。

看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！

拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……做项目的误区（二）

“六拍运动”第一拍：拍脑门看来这个项目真32做项目的误区（二）

“六拍运动”第二拍：拍肩膀

领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。

但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！

“好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）

“六拍运动”第二拍：拍肩膀但事实证明，错33做项目的误区（二）

“六拍运动”第三拍：拍胸脯

受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）

“六拍运动”第三拍：拍胸脯“老板，放心吧34做项目的误区（二）

“六拍运动”第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。经理：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”项目组成员：“！◎＃￥％※×……”

出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）

“六拍运动”第四拍：拍桌子经理：“你们都35做项目的误区（二）

“六拍运动”第五拍：拍屁股

项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”做项目的误区（二）

“六拍运动”第五拍：拍屁股“当初不论证清36做项目的误区（二）

“六拍运动”第六拍：拍大腿

五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。

在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”做项目的误区（二）

“六拍运动”第六拍：拍大腿37反思

无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？反思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会38一、目标1、什么是目标目标是希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。

一、目标1、什么是目标39你为什么不愿意设定目标呢第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。第二，不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。第四，害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。你为什么不愿意设定目标呢第一，不了解目标的重要性，从小没有402、目标的重要性（1）哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：2、目标的重要性（1）哈佛的调查41结果：

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标结果：

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短423%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界3%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自43案例分析

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝`查德威克。这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。案例分析1952年7月4日清晨，加利福尼44案例分析

几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说："说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。"人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。

案例分析几十分钟之后--从她出发算起1545（2）目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力（2）目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每4619世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人473、如何设置目标目标的选取明确设立目标的目的目标的要求设立目标的误区3、如何设置目标目标的选取48（1）目标的选取人生目标工作目标（1）目标的选取人生目标49人生目标序号目标本月一年三年五年十年梦想1薪水2职位3主管人数4存款5资产6学历7住房8交通9旅游10作品11奖项12社交13社会名声14家庭15业务人生目标序号目标本月一年三年五年十年梦想1薪水2职位3主管人50（2）明确设立目标的目的为什么要达到这个目标这个目标是不是必须的（2）明确设立目标的目的为什么要达到这个目标51为什么要达到这个目标目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情为什么要达到这个目标目的与目标的区别52例:如何挣到大钱每个人都想赚大钱，但有人不知道自己为何要赚大钱，一段时间后，当他遇到瓶颈时，他就会自我宽慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多钱干吗

例:如何挣到大钱534、目标的评估评估你的目标，对每一个目标扪心自问：

(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现吗?

(2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平吗？

(3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？

(4)我是否乐意全身心的投入？

(5)能否想象达到这个目标的情景？

以上五个问题的答案，都必须是肯定的。否则目标即需要修正甚至删除。

4、目标的评估评估你的目标，对每一个目标扪心自问：

(54这个目标是必须的吗然后接着自问：

(1)达到这个目标会使我更快乐吗？

(2)达到这个目标会使我更健康吗？

(3)达到这个目标会使我更富足吗？

(4)达到这个目标会使我交到更多的朋友吗

(5)达到这个目标会使我内心祥和吗？

(6)达到这个目标会使我有安全感吗？

(7)达到这个目标会使我和别人相处的更愉快吗？

如果以上七个问题的答案皆为否定，那么该目标即应重新考虑。这个目标是必须的吗然后接着自问：

(1)达到这个目标会使55T字型评估法在日常生活中,有许多值得我们追求的东西,但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件事,我们就要做出选择,而T字评估法,正是用于多个案的深度分析对比,以帮助我们做出正确选择我工具T字型评估法在日常生活中,有许多值得我们追求的东西,56T字型评估法B方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.A方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.例如:选择对象是读研究生还是在本单位等机会是换工作还是努力工作T字型评估法B方案A方案例如:选择对象57T字型评估法取舍抉择的原则:两害相权,取其轻;两利相权,取其重或许两案无好坏之分,这时应问自己:我到底想要什么?我的价值取向是什么?什么是第一重要的事?若仍无答案,就应提醒自己是否有最好的选择T字型评估法取舍抉择的原则:58什么是一个有效果的目标目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则明确的目标(Specific)、可衡量的目标(Measurable)、可达成的目标（Achievable）、相适的目标（Relevance）时间性目标（Timeliness）什么是一个有效果的目标目标的SMART原则都要遵循目标制定的59目标的分解(1)剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标目标的分解(1)剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标60生涯规划系统的剥洋葱图

总体目标（人生核心轴）终极目标（人生真谛）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（5-1年）0.近期目标（月、周、日、即时等）生涯规划系统的剥洋葱图总体目标终极61(2)多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事(2)多杈树法树干代表大目标62目标分解的原则小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现目标分解的原则小目标是大目标的条件63多杈树的画法1、写下一个大目标2、写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈3、写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈4、如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解5、检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝多杈树的画法1、写下一个大目标64如意配偶（量化标准）相遇条件你的条件对象条件能力品格生理条件工作他可能期望你达到的条件如何吸引他如何找到他如何创造缘份收入未来感情长期维系的条件个人条件个人观念家庭条件基本条件应自我塑造的条件他会在哪里如何处理竞争者如何接触到他事业条件相遇条件你的条件对象条件能力品格生理条件工作他可能期望你达到65目标可行性评估在目标管理课程上，有个同学举手问老师："老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？"老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"他说："只要我努力，就一定能达成。"“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力?”他说。“根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做500万的业绩。一年：500万业绩。一个月：40万业绩。每一天：13000元业绩。”“每一天：13000元业绩。大概要拜访多少人?”老师接着问他.“大概要50个人。”，"那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。"的确，计划是目标的度量仪。目标可行性评估在目标管理课程上，有个同学举手问老师："老师，66避免订立目时陷入误区将没有量化、没有时间限的想法当成是目标依据自已现有的能力确定目标；避免订立目时陷入误区将没有量化、没有时间限的想法当成是目标67二、计划什么是计划计划的种类计划的特性制订计划的步骤二、计划什么是计划681、什么是计划

计划是对未来的工作进行科学预见的基础上，确定未来的行动方案计划工作的任务：（1）预测——对组织环境及行动后果进行预测。（2）决策——从多种方案中选择一种最优方案。（3）部署——将行动方式具体化为可操作的计划要素。1、什么是计划计划是对未来的工作进行科学预见的基础上，69行之有效的计划要素何时—时间（Wnen)何地—地点(Where)何人—谁做(Who)何物—做什么(What)为何—为什么做(Why)如何做—用什么方法(How)花多少钱(Money)行之有效的计划要素何时—时间（Wnen)702、计划的种类计划的种类很多

从性质上说，有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划等；从内容上说，有综合性计划、专业计划；从时间上说，有长期计划、季度计划和月度计划，等等。2、计划的种类计划的种类很多

从性质上说，有工作计划、713、计划的特点

（1）预见性和可行性。（2）指导性和可变性。3、计划的特点（1）预见性和可行性。72预见性和可行性

制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。

预见性和可行性制订计划要对未来一段时间或一个时期73案例分析你会先救谁？有一天，你正走在一个道口上，在一条正在使用中的铁轨上发现一群小孩在的玩，而另一个小孩在另一边一条废弃的铁轨上玩，他们玩得这样专注，以至一列火车开来也不知道，司机想刹车已来不及了，火车直向那群小孩冲去。而你的旁边，恰好是一个改变火车轨道的拉杆，只要你推一下，火车就会改变轨道，不会撞向一群小孩，救下他们的生命，但是会撞向在废弃轨道上玩的小孩，讨论一下，你会怎么办。案例分析你会先救谁？74指导性和可变性

制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变性。指导性和可变性制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间75精神胜利法

牛仔大王李维斯的西部发迹史中曾有这样一段传奇:当年他像许多年轻人一样，带着发财的梦想前往西部淘金.一天,他发现有一条大河挡住了他前往西部的路,苦等数日，被阻隔的行人越来越多，但都无法过河。于是陆续有人转往上游、下游，绕道而行;也有人打道回府，更多的则是怨声一片。而心情慢慢平静下来的李维斯,面对河水,想起了曾有人传授给自己的一个思考制胜的法宝，“精神胜利法”--那是一段话：太棒了，这样的事情竟然发生在我的身上，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。于是他非常兴奋地不断重复着对自己在声说：太棒了，大河居然挡住了我的去路，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。精神胜利法

76果然，随后他真的有了一个绝妙的创业主意--摆渡。没有人因为吝啬一点小钱而不坐他的渡船过河，因此，他人生的第一笔财富居然因大河挡延面获得成功。一段时间后，摆渡的人多了起来，生意开始清淡，他决定放弃，并继续前往西部淘金。来到西部，到处是人，他买了工具，找到一块合适的空地，便开始淘起金来。没多久，来了几个恶汉，围住他叫他离开，说是他们的地盘.他刚想论理,那伙人便失去耐心,给了他一顿拳脚。无奈之下,他只好灰溜溜地离开.好不容易又找到一个地方，同样的悲剧再次上演,这样的事情多次发生。最后一次被人打完后,看着那些人的背影,他又一次想起他的精神胜利法:太棒了,这样的事情竟然发生在我的身上,上天又给了我一次成长的机会,凡事的发生必有其因果,必有助于我他真切地、兴奋地反复说着,终于,他又想出了另一个绝妙的创业主意-卖水。西部黄金不缺,但自己似乎无力与人争雄；西部缺水,可似乎没什么人能想到它,不久他卖水的生意便红红火火开张了。果然，随后他真的有了一个绝妙的创业主意-77慢慢地,也有人参与了他的新行业，再后来,同行的人越来越多.终于有一天,在他旁边卖水的一个壮汉对他发出了最后通牒：“小子,以后你再不用来卖水了,从明天早上开始,这个地盘归我了。”他以为那人是在开玩笑,第二天依然来了,没想到那家伙立即冲上来,不由分说,便对他一顿暴打,最后还将他的水车也一起拆烂了在当时没有法律,只有武力的西部,李维斯不得不再次无奈地接受现实。然而当这家伙扬长而去时,他却立即开始调整自己的心情,再次强行让自己兴奋起来,不断对自己大声说：太棒了,这样的事情竟然发生在我的身上,上天又给了我一次成长的机会,凡事的发生必有其因果,必有助于我！他开始再次调整自己注意的焦点,后来发现西部人的衣服极易磨破,同时又发现西部到处都有废弃的帐篷,于是他又有了一个绝妙的主意：把那些废弃的帐篷收集起来,洗干净,缝出了世界上第一条用帐篷做的裤子--牛仔裤.从此他一发不可收拾,最终成为举世闻名的牛仔裤大王。慢慢地,也有人参与了他的新行业，再后来78案例分析这案例与目标与计划有何关系？如他设立的目标是一定要找到黄金,那结果又如何？案例分析这案例与目标与计划有何关系？79英国谚语:

计划写在沙滩上,目标刻在石头上英国谚语:

计划写在沙滩上,目标刻在石头上804、计划的步骤(1)收集情报,分析现状(2)确定前提

(3)选择评价各种方法(4)结合方法,对目标具体化(5)形成书面文稿(6)确认计划

4、计划的步骤(1)收集情报,分析现状81（1）收集情报,分析现状人:人数、技能、态度物：设备、机器、原料等时间：期间、时期、期限等场地：地点、区域、范围等经费：预算及成本方法：方法的类别及控制手段是否有遗漏彼此之间的关系各事物的重要程度（1）收集情报,分析现状人:人数、技能、态度82（2）确定前提前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。

（2）确定前提前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时83（3）评价选择执行的方法按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各方法进行评价。

选择执行的方法。

（3）评价选择执行的方法按照前提和目标来权衡各种因素，以此84（4）具体化形象化（用表格与图形表示）数字化（用数据说话）

（4）具体化形象化（用表格与图形表示）85（5）制订计划，形成书面文稿具体明确让下属共同参与从执行者的立场考虑确认工作程序，列出时间表（5）制订计划，形成书面文稿具体明确86（6）确定计划是否符合目标与方针正确性、经济性、迅速性及安全性相关者能否配合时机是否合适（6）确定计划是否符合目标与方针87案例分析：诸葛亮的烦恼？

诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯，最近一次，因为村里把地都租给外商办厂了，已无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变，为了提高管理水平，公司派他出去参加一个管理培训，经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的诸葛亮急切希望运用新学到的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周末的自我管理训练课依然历历在目。"我原来的管理方法确实需要改进一番！"他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又"冒"出许多问题亟待解决。案例分析：诸葛亮的烦恼？

诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改88有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想："这又是我采用'自主管理'方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。"诸葛亮管理监督着五个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想89诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。可第二天下午，他们在讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说："我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线--相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。"诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机90诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行"决策"，又怎能断然否定他们的结果呢？"我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？"诸葛亮很痛苦。问题1．诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？3．如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境？诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是915、计划的方法5、计划的方法92这是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。五年计划新的五年计划2006200720082010201120072008200920102011实际完成分析计划修正因素宏观政策外部环境内部环境2005年编2006年编（1）滚动式计划方法这是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划五93（2）网络计划技术网络计划技术的概念网络计划技术是运用网络图形式来表达一项计划中各个工序（任务、活动等）的先后顺序和相互关系，其次通过计算找出关键活动和关键路线，接着不断改善网络计划，选择最优方案，并付诸实践，然后在计划执行中进行有效的控制与监督，保证人、财、物的合理使用。（2）网络计划技术94

网络计划技术50年代中期产生于美国目前广泛应用的网络计划技术，主要有：

关键路线法（CPM）；

计划评审技术两种。

网络计划技术适用于一次性的大规模工程项目,如大型科研和新产品试制项目、设备大修、大型建筑项目等。网络计划技术50年代中期产生于美国95例：有一工程项目，具体资料数据如下图所示：设计订购土建安装试程周期=1+3+8+6+1=19(个月)订购设计土建安装试车13工程周期=1+8+6+1=16(个月)861123456例：有一工程项目，具体资料数据如下图所示：设计订购土建安装试96653214设计1土建Ⅰ4土建Ⅱ43安装6试车1工程周期=1+4+6+1=12(个月)订购653214设计1土建Ⅰ4土建Ⅱ43安装6试车1工程周期=197例：建造一幢房屋，施工顺序如下表所示，试求工程周期及关键路线。序号施工项目所需时间（月）工序代号紧前项目1清理地面1A－2打地基4BA3砌墙4CB4安装电线3DC5抹灰4ED,H6画图案6FC7室内工程4GE8上屋顶5HC解：1、绘制网络结构图1A123B44C4D3F6H556E47G4例：建造一幢房屋，施工顺序如下表所示，试求工程周期及关键路981A123B44C4D3F6H556E47G4对上图进行整理。整理后的结果如下图所示。F1A123B44C4D36H567E48G451A123B44C4D3F6H56E47G4对上图进行整理。992、在网络图上计算每一节点的最早开始时间和最迟开始时间。最早开始时间采用顺向计算，依次相加，在“汇点”取最大值；最迟开始时间采用逆向计算，依次相减，在“源点”取最小值。例子：用表示最早开始或结束时间。用表示最迟开始或结束时间91087F2H4G5201618?Max(20+2,18+5,16+4)=23汇点2543B5C4D29810?Min（9-5,10-4,8-2)=4源点2、在网络图上计算每一节点的最早开始时间和最迟开始时间。最早1001A123B44C4D3F6H567E48G45915014014182222(1)首先计算最早开始时间（2）计算最早结束时间1A123B44C4D3F6H567E48G459911550014141414181822223、确定关键路线注意：D工序不是关键工序，EF＝9＋3＝12，LF＝14。1A123B44C4D3F6H67E48G459150140101

某公司总装车间扩建及技术改造施工网络计划图

12921342223325611新建、扩建基础新建、扩建控孔桩基础养护基础验收12扩建一层框架扩建二层框架柱加固（砼、碳纤维部分）施工准备13141516171820框架养护扩建填充墙主体验收扩建屋面工程扩建外装饰扩建楼地面扩建门窗钢梁吊装（彩板安装）衔接区屋面公用动力支架加工公用动力支架安装19扩建油漆涂料14参观通廊安装15第1段设备基础23第2段设备基础27第3段设备基础28第4段设备基础29第5段设备基础30改造部分外墙装饰（包括门、窗、零星砌体、抹灰等）3334353637第1段地面改造第2段地面改造第3段地面改造第4段地面改造第5段地面改造4546第4段内装修第6段内装修33公用动力调试48公用动力工程安装第7段内装修4950预验收扫尾竣工验收40414243第1段地面养护第1段内装修第2段内装修第3段内装修877152347钢结构制作拆除部分装窗加工塑钢窗1、2段设备基础32-42轴1、2段地面1、2段地面养护1、2段室内装饰新增电缆沟、检测线施工其它零星工程4542181211515205181510418305156701510107542253812202424101810012151212121212121212121212121212121212第6段设备基础2006.11.12006.11.72007.4.52007.3.31自行葫芦设备安装2007.3.25302006.11.28自行葫芦钢结构吊装20某公司总装车间扩建及技术改造施工网络计划图

12921102第三部分

现场管理第三部分

现场管理103引言现场：指施工的工作现场，即利用人员、设备，建筑材料、既定的作业方法，在既定的场所进行建筑施工的现场。引言现场：指施工的工作现场，即利用人员、设备，建筑材料、既定104现场管理的要素人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）现场管理的要素人员：人力资源（合格的人才与人力）105现场管理人员（班组长、施工队长）在企业组织中拥有相应的权力，对施工现场的作业人员、材料、设备、作业等生产要素，直接指挥和监督的人。现场管理人员（班组长、施工队长）106案例：抓紧每天八小时不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃的边缘，可并不一定能取得良好的业绩。之所以如此，多半处于以下原因：管理人员配备不足，大事小事都要自己处理管理手法粗杂，不能有效管理节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公案例：抓紧每天八小时不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负107假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么我们可将每天的工作内容按时间顺序填写，然后检查哪些工作是该项做的，哪些是不必做的：做事的效率和效果如何，有无改进的余地等。时间工作内容8：00：9：009：00：10：0010：00：11：0011：00—12：0513：00：14：0014：00：15：0015：00：16：0016：00：17：00假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13108现场管理者扮演的角色领导者：领导部属，通过他人完成工作目标。监督者：对部属的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部属必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部属精神上、实质上最强有力的支持。好部属：善待上级，履行应尽的责任。现场管理者扮演的角色领导者：领导部属，通过他人完成工作目标。109现场管理者的自律准则要主动面对困难；我是经营者的化身，也是推动经营的原动力；部属和组织的失败，都是我的责任；工作迅速，讲求效率；以明确的数据来判断事项；自我启发、不断突破；积极行动；积极培育部署；恒心与毅力。现场管理者的自律准则要主动面对困难；110不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。然而无数个失败的实例告诉我们，管理没有这么简单，管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难111现场管理五大目标一、提高品质（Q）二、降低成本（C）三、确保交货期（D）四、确保安全（S）五、提高员工士气（M）现场管理五大目标一、提高品质（Q）112一、提高品质1、ISO9000与质量管理的关系ISO9000是质量保证体系质量管理是全员参与，实现工作质量和产品质量的关系例如：咨询与认证一、提高品质1、ISO9000与质量管理的关系1132、员工质量意识的再造全员、全过程、全企业的管理例如：砸冰箱、海尔员工三检制：自检、抽检、全检产品是生产出来的而不是检验出来的2、员工质量意识的再造全员、全过程、全企业的管理1143、“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准3、“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作1154、控制控制：进料控制、过程控制、成品控制材料入库前检验施工过程中的巡检、抽检，并提供一定的数据、报表施工完后验收4、控制控制：进料控制、过程控制、成品控制116品质的“三不政策”不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品品质的“三不政策”不制造不良品；117品质三种不良消费者感受到的不良管理的不良制造过程的不良品质三种不良消费者感受到的不良118消费者感受到的不良消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交货期不准的不良。顾客满意度的低落或者比竞争对手来的差，也算是不良。消费者感受到的不良消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是119管理的不良从销售接单错误开始，设计标准不良与上下道工序的关系不佳等都是属于管理的不良。例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配不良、材料不良等管理的不良从销售接单错误开始，设计标准不良与上下道工序的关系120制造过程的不良制造过程不良就是无法达到制造过程标准而产生的不良。制造过程的不良，是一般工厂每天在生产时，经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立即克服的不良，制造过程不良发生的类别，依其频率排位一般如下：制造过程的不良制造过程不良就是无法达到制造过程标准而产生的不121以一家企业制品不良分析为例第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过度加工的不良；第二位：在加工时，产品尺寸的大小偏差，或是位置不对的不良；第三位：在安装夹具或机器时，因为某些零件忘记装上，或是左右或正反方向安装错，或是安装不完全而发生外观不良，或未加工、逆加工等；第四位：制品在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是左右方向装配错误，或是装配不完全的不良；第五位：像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不良；第六位：混入异种物或零组件等所造成的不良；第七位：包装时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。以一家企业制品不良分析为例第一位：加工物在加工时，漏加工，或122以客户为中心的质量管理消费者满意度消费者

交期不良

感性不良

成品销售部门制造工厂制程不良供应商材料

管理不良

人力技术其他设备设计以客户为中心的质量管理123内部质量信息与外部质量信息内部质量信息是由检验员提供，质量经理作分析外部质量信息是由客户提供（退货），由营销部反馈后由质量经理分析内部质量信息与外部质量信息内部质量信息是由检验员提供，质量经1245、七种工具（传统的方法）如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。（1）统计法（2）分层法（3）排列图（4）因果分析图（5）散布图（6）控制图（7）直方图5、七种工具（传统的方法）如何运用数据统计的原理将质量问题分125（1）统计法亦即将多种多样的数据，因应的目的的需要分类成不同的类别。统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。（1）统计法亦即将多种多样的数据，因应的目的的需要分类成不同126范例1：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计409100范例1：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409127（2）排列图（柏拉图）在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。柏拉图是美国质量管理大师朱兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的。原理：关键的少数，次要的多数（2）排列图（柏拉图）在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从128绘制排列图画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的序号，从左到右，在每个刻度间矩下填写每个项目的名称。如：破损、变形等画左纵坐标，表示频数（件数、金额等）确定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应的数值。如100、200、300等按频数画出每一项目的直方图形，并在上方标以相应的项目频数。如：破损195，变形90等绘制排列图画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的序号，从左129画右纵坐标，表示累计百分比，画累计百分比折线。标明必要的说明。在图的左上方标以总频数N，并注明频数的单位。在图的下方或适当位置上填写排列图的名称、作图时间、绘制者及分析结论等。画右纵坐标，表示累计百分比，画累计百分比折线。130如图（1）4003002001000100%80604020不良数比率频数（件）N=414累计百分比（%）破损变形刮痕尺寸其它项目47.121.715.810.94.5如图（1）4003002001000100%80604020131由上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占了47.1%。前三项加起来超过了80%以上，进行处理以前三项为重点。由上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占了47132范例（2）：沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品用排列图进行分析：如下：破损不良数=195件产品依次为范例（2）：沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产133破损不良产品统计表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100总计195100破损不良产品统计表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累134有以上统计数据，现在我们大家来自行绘制排列图，找出破损的关键环节，所占比重。有以上统计数据，现在我们大家来自行绘制排列图，找出破损的关键135（3）因果分析图所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）这个概念是日本质量管理权威石川馨博士提出的。又可以称为“石川图”也可以叫树枝图。是QC小组进行课题攻关的一种方法。（3）因果分析图所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因136基本形状机人法环料质量问题基本形状机人法环料质量问题137（4）分层法将混合的数据分别开来，然后进行比较的方法。ABCABC（4）分层法将混合的数据分别开来，然后进行比较的方法。ABC138（5）散布图观察二种数据之间关系的图。.（5）散布图观察二种数据之间关系的图。.139（6）直方图观察数据的分配状况的图（6）直方图观察数据的分配状况的图140（7）控制图判断制造过程、数据是否正常的图。（7）控制图判断制造过程、数据是否正常的图。141提示不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟上，你的产品，才有机会在市场上成为“知名产品”“追求品质”乃是企业建立竞争优势的关键性因素，所以引导企业并动员全体员工不断进行教育、不断改善，朝“追求品质”的目标迈进。质量是企业的生命。提示不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟上，你的产品，才有142做好质量管理的方向最高主管的决心和承诺调整质量管理组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客做好质量管理的方向最高主管的决心和承诺143二、降低成本以利润为中心的经营运作方式中，只有力图控制成本，才能确保利润空间，二、降低成本以利润为中心的经营运作方式中，144为什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳楼价”的招牌在高声兜售，其中很重要的原因就是它的成本很低，高成本的产品注定难于在竞争中胜出，材料成本始终贯穿着设计和制造两个重要阶段。是降低成本的“主角”。

为什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳楼价”的招牌在高145成本降低应注意的方面产品的设计材料、零部件的标准化交货期的长短物料价格库存量的大小ABC物料分析法的利用进料的品质搬运和包装费用管理费用管理办法与流程的简洁化成本降低应注意的方面产品的设计1461、设计阶段设计完成后，先经试制后再决定是否大批订购材料加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料设计时要尽量使用标准化的材料如果可能，设计时尽量使用库房现有材料1、设计阶段设计完成后，先经试制后再决定是否大批订购材料1472、供应阶段有无货比三家？能否集中同一地点采购？单趟采购种类能否多些？采购地能否本地化？能否现用现订？付款方式是否最优惠？2、供应阶段1483、检验阶段物料验收时，进料严格检验加强检验仪器的精确度，并同供应商协商确定检验标准和方法3、检验阶段物料验收时，进料严格检验1494、销售阶段销售人员接受的订单内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递计划部门加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，造成因特殊型号与规格的变动4、销售阶段销售人员接受的订单内容应确实把握，并把正确1505、库存阶段根据生产能力与规模进行安全存量，可以减少流动资产的占用。库存规划是否能满足生产的需要。例：仓库超市5、库存阶段1516、制造阶段在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料的积压加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产错误而造成备料错误生产线加强发料、退料的管理6、制造阶段在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料的积152ABC物料分类A类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的70%左右；B类物料，占物料种类的20%左右，金额占总金额的20%左右；C类物料，占物料种类的70%左右，金额占总金额的10%左右；ABC物料分类A类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的153ABC分析法图例A类B类C类10%70%20%20%70%10%种类金额种类金额种类金额ABC分析法图例A类B类C类10%70%20%20%70%1154不当库存的弊端维护费的产生

库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费用资本的僵硬化

库存会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营呆、废料的损失

不适当的库存，会因呆料、废料的产生，导致企业收益的恶化库存会扼杀企业的改善意愿，会遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强所造成的各种问题库存好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现不当库存的弊端维护费的产生155三、确保交货期对制造企业而言，最重要任务的是如何正确地将产品送到顾客手中，站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。我们的施工管理同样要保证交货期。（举例）三、确保交货期对制造企业而言，最重要任务的是如何正确地将产品156确保交货期的三大支柱制造现场交货期的保证计划安排进度确保交货期的三大支柱制造现场交货期的1571、计划为使施工按交货期如期进行，施工计划要将有关各方的工作按现在至交货期为止的时间，在时间带上作一分配，必须把现在就要做的事，明天需要做的事，下周开始的作业，进而把下个月乃至再下个月要做的工作，都清楚地在计划日程表上加以列示。（实现滚动计划）1、计划为使施工按交货期如期进行，施工计划要将有关各方的工作158做计划要考虑计划设备完好率材料库存施工能力技术保证品质要求做计划要考虑计划设备完好率材料库存施工能力技术保证品质要求159做计划要明确的事项施工内容—名称、要求施工量—数量或重量施工地点—部门、单位施工期限—周期、交期做计划首先要做好施工能力分析！人员负荷、设备负荷，分析当能力不足时的对策。做计划要明确的事项施工内容—名称、要求160施工能力不足时的对策当生产能力‹负荷时，有如下对策：加班以增加能力他单位支援或部分工作拨给他单位承担调整日程计划或部分工作后推部分工作外包增加临时用工长期连续状况下，计划增加人员/设备施工能力不足时的对策当生产能力‹负荷时，有如下对策：161人力负荷分析案例：假如计划施工标准总工时为10000小时，每月工人的工作天数为22天，每天的工作时间为8小时，人员宽裕率为15%，则人员需求计算如下：人员需求=计划施工标准总工时÷（每天每月工作天数X每人每天工作时数）X（1+15%）=66人如上例，假如现有人员44人，则还要补充22人。解决人力不足的方法，一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数，二是向人力资源部门申请补充。人力负荷分析案例：1622、日程安排交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前客户分类原则，重点客户应优先安排产能平衡的原则施工工艺流程的原则注：日程安排要通盘考虑施工生产各环节，某一个环节不当，都会影响施工进度具体方法可采用“日程安排倒推法”、“作业时间推算表”和“网络图法”2、日程安排交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前163日程安排“倒推法”以制造企业的订单生产为例：因为订单已经确定了日期，采用“倒推法”安排日程。如图：交货日期出货准备时间包装时间制造时间备货时间采购运输时间用料分析时间设计时间日程安排“倒推法”以制造企业的订单生产为例：因为订单已经确定164作业时间推算表假如某公司接到一份订单，生产某产品100件，经过测算，其所需时间如下：1、出货准备（含包装）需1天。2、制造（投产至出成品）标准时间为6天。3、材料采购时间3—6天（不能准确确定）。4、材料运输时间2天。5、材料检验时间1天。6、备料及机动时间2天。7、用料分析时间1天。8、产品设计时间5天。下面请大家根据以上内容绘制作业时间推算表：作业时间推算表假如某公司接到一份订单，生产某产品101653、进度进度管理是施工生产控制机能中相当重要的一环。目的在于确保交期及提高施工速度。要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与工具。1、数字记录法；2、甘特图法；3、曲线图法。（略）3、进度进度管理是施工生产控制机能中相当重要的一环。目的在于166生产进度落后的解决措施协调进料，保证不待料；做好合同管理，减少突发性更改；提高施工生产效率；延长工作时间或增加人力；加强设备保养或增加瓶颈环节设备；通过协调，减少紧急合同的追加。生产进度落后的解决措施协调进料，保证不待料；1676S管理不仅