集团关于组建资金结算中心方案

集团关于组建资金结算中心方案随着集团公司规模的不断扩大，资金规模也在不断增长。如果各企业部门各自为政，资金管理难以协调，容易出现资金闲置、流失等问题。因此，建立资金结算中心，集中管理资金，充分发挥规模效益，可以更好地利用集团公司的资金资源，提高资金使用效率，降低资金成本。（三）提高资金管理的精细化水平建立资金结算中心可以实现资金管理的精细化，通过专业的管理人员和系统化的管理模式，对资金的流向、使用情况等进行全面监控和分析，及时调整资金运作策略，提高资金管理的精细化水平，为集团公司的发展提供有力的支持。三、组建资金结算中心的可行性分析（一）集团公司内部条件的支持集团公司内部已经具备了组建资金结算中心的基本条件，包括完善的组织架构、专业的人才队伍、先进的信息化技术和完备的内部控制体系等。这些条件为资金结算中心的组建提供了有力的保障。（二）市场环境的支持随着我国金融市场的不断发展和开放，各类金融服务机构和产品不断涌现，为资金结算中心的运作提供了广阔的市场空间和更多的选择。同时，各级政府也在积极推进金融市场的改革和创新，提供了更加优惠的政策和环境，为资金结算中心的发展创造了良好的条件。四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路资金结算中心的总体思路是以集团公司为核心，以各企业部门为支撑，实行资金集中管理，统一规划、调度、使用和监督集团公司的资金，提高资金使用效率，降低资金成本，为集团公司的发展提供有力的支持。（二）功能定位资金结算中心的主要功能包括资金计划、帐户管理、资金结算、部门贷款、融资业务集中管理、收益分配和风险防控等方面。通过对各项功能的协调和管理，实现资金的科学运作和全面监控，提高资金使用效率，降低资金成本。（三）组织架构资金结算中心的组织架构应该合理、简洁、高效，包括中心领导、各职能部门和专业团队等。中心领导应该具备资金管理的专业知识和丰富经验，能够有效地协调和管理各职能部门和专业团队。各职能部门和专业团队应该具备专业的技能和知识，能够独立完成各项任务。（四）管理容资金结算中心的管理容应该包括资金计划、帐户管理、资金结算、部门贷款、融资业务集中管理、收益分配和风险防控等方面。具体包括以下几个方面：1.资金计划：制定年度、季度、月度的资金计划，根据集团公司的发展需要，合理配置资金。2.帐户管理：统一管理集团公司的各类账户，确保资金安全和流动性。3.资金结算：负责集团公司内部的资金结算和对外的结算业务，确保资金的快捷、安全、准确。4.部贷款：负责管理集团公司内部的部门贷款业务，确保贷款的合理使用和追收。5.融资业务集中管理：负责集团公司的融资业务，协调各企业部门的融资需求，提高融资效率和成本控制。6.收益分配：负责集团公司内部的收益分配工作，根据各企业部门的贡献和利润情况，合理分配收益。7.风险防控：负责集团公司内部的风险防控工作，制定风险控制策略和应对措施，确保资金安全和稳定。五、资金结算中心组建步骤资金结算中心的组建步骤应该包括以下几个方面：（一）确定组建资金结算中心的必要性和可行性；（二）制定资金结算中心的组织架构和管理容；（三）确定资金结算中心的功能定位和运作方案；（四）选派专业人员组成资金结算中心的管理团队；（五）制定资金结算中心的管理制度和流程；（六）实施资金结算中心的运作，并进行监控和评估。六、建议为了顺利实施资金结算中心的组建方案，建议集团公司做好以下几个方面的工作：（一）加强内部沟通和协调，确保各企业部门的支持和配合；（二）加强人才培养和引进，提高资金管理的专业水平；（三）加强信息化建设，提高资金管理的效率和精度；（四）加强内部控制和风险管理，确保资金安全和稳定；（五）加强对外交流和合作，拓宽资金运作的渠道和方式。资金结算中心是集团公司的一个重要部门，它可以将各个子公司的资金进行统一归集，从而提高资金使用效益。此外，资金集中归集后，还能增加对外投资的信誉和实力，同时在资金匮乏时，还可以利用集团优势，增加对外融资能力。通过结算中心完成对外收付款及各企业之间的交易，可以降低成员单位的资金管理风险，同时保障对外资金的及时结算，特别是各企业之间的部分资金。这样做还能够帮助集团各企业之间进行资金调控，平衡资金，短期缓解企业资金紧张问题，促进集团整体发展。资金结算中心的建立还有利于获得税收上的差别利益，合理避税。通过部资金融通，将高税率企业的利润调剂到低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高净利润和企业价值。国家相关文件和法规为集团公司组建资金结算中心提供了政策依据。财政部出台了一系列政策文件，鼓励企业集团实行资金统一集中管理。这些文件明确规定，有条件的企业应逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。同时，还强调了资金集中管理的重要性，提高资金保障能力，并为非金融企业向非金融企业借款的利息支出准予在税前扣除。此外，对于企业主管部门或企业集团的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息，不征收营业税。资金结算中心作为集团的资金融通平台，通过资金池的统筹运作，实现资金的内部流转，优化资金使用效率，提高资金利用效益，同时为所属企业提供融资支持，促进企业发展。3.财务管理功能资金结算中心作为集团的财务管理部门，负责资金预算、财务核算、财务报表编制等工作，确保资金使用符合预算，财务信息真实准确，为集团公司的决策提供科学依据。4.风险管理功能资金结算中心作为集团的风险管理部门，对市场风险、信用风险、操作风险等进行全面管理和控制，确保资金安全，降低风险损失。（三）运作流程资金结算中心的运作流程包括资金预算、资金池管理、资金融通、财务管理和风险管理等环节。具体流程如下：1.资金预算：根据集团公司的经营计划和预算，制定资金预算计划，明确资金使用方向和重点。2.资金池管理：将所属企业的资金集中到资金池中，统一管理和调度，实现资金的内部流转和优化。3.资金融通：为所属企业提供融资支持，促进企业发展。4.财务管理：负责资金核算、报表编制等工作，确保财务信息真实准确。5.风险管理：对市场风险、信用风险、操作风险等进行全面管理和控制，确保资金安全。（四）运作效果通过资金结算中心的运作，可以实现资金的集中管理和优化利用，提高资金使用效率，降低资金成本，增强集团公司的融资能力和信用扩能力，提升企业管理水平，从而实现集团公司整体效益最大化。资金结算岗位负责管理各企业账户，包括收支结算、利息计算、部门账务管理、银行结算、银行对账、现金管理以及资金管理报表的编制等工作。出纳岗位则主要负责现金管理，包括对外资金划拨的记账和编制资金日报表等。1.资金计划资金结算中心的管理以资金计划为主导。各企业必须严格执行计划管控制度，将资金的调拨和支付纳入年度预算，并在年度资金预算框架下分解为月度资金计划和周资金计划。计划内容包括收入计划、支出计划和融资计划，按具体项目分项列示。为了在有效管控的前提下提高效率，资金计划实行分级审批制度：月度资金计划报集团公司相关管理部门审核后，报集团公司主管财务副总、总裁审批；周资金计划报资金结算中心审批；资金计划以外的开支按照月度资金计划程序审核批准后方可实施。2.账户管理（1）管理模式：资金结算中心采用收支两条线结合备用金拨付的模式进行结算管理。按照收入和支出两种类型在银行开设结算户（支出户可以沿用企业基本户）。收入户资金由资金结算中心定时归集到总账户（每日清零），支出户资金根据预算和资金计划从总账户下拨，由结算中心（或企业自行办理）办理结算业务，并根据各企业的实际情况核定账户资金备用金余额。该模式的优点是收支账户分开，资金走向明晰，既便于监控管理又确保运转灵活、通畅。（2）账户设置：资金结算中心在结算银行开设集团公司本部主账户作为各企业的“资金池”，用于归集各企业上划资金和向各企业划拨资金。各企业在结算中心指定的银行开设外部账户，分为收入户和支出户。收入户专用于收款，其资金支付仅限于定时上划到资金结算中心总账户上，该账户余额每日保持为零，归结算中心管理。支出户专用于支付，其资金来源于所属资金结算中心部账户下拨款，各企业定期按计划向资金结算中心申请下拨资金，下拨的资金由各企业自行办理支付业务。3.资金结算（1）结算原则：谁的钱进谁的账，由谁使用；集团资金结算中心不垫款；存贷款有偿使用；日清月结按时核对。（2）收款结算：对于在结算中心主账户下开立了部账户的各企业，其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部收入账户中，再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至结算中心主账户。其流程为：本文介绍了公司内部的资金管理流程，主要包括外部交易、资金结算和利息计算三个方面。首先，外部客户与各企业进行交易时，资金直接汇入各企业的外部收入账户。其次，银行根据银企三方协议，定时或实时从各企业外部收入账户上划资金至结算中心管理的集团主账户。若未实现银企直联，则各企业需直接将资金划至结算中心管理的集团主账户。资金结算中心根据外部银行的进账回单，制定部传票，记载外部银行账户和各企业的收款情况。接着，结算中心生成贷记通知（收款通知单）并加盖结算中心业务章及经办人印章，连同银行进账单复印件交给收款单位。收款单位凭此单据编制会计凭证。其次，付款结算方面，结算中心采用预算驱动模式向各企业拨款，将资金结算系统与预算管理系统街接，生成资金收支计划。经过审批后，按计划从各企业在结算中心主账户下的部账户拨付至期外部账户中。各企业按照资金预算及资金收支计划自行对外支付，结算中心对其预算执行情况进行监控。如已拨款项2日后仍未实际支出，由银行根据银企协议，划转至结算中心主账户。最后，利息计算方面，各企业的存款及贷款利息计算均可通过软件系统自动生成。企业存款按照设定的存款利率计算，每月批量计息后自动入息；企业贷款根据贷款合同利率计算，从贷款合同中确定的扣息账户扣取。本文强调了对资金划拨业务的风险控制，将对外和对支付资金分开不同的流程，设定一道防火墙，防止资金调度风险。同时，通过软件系统自动生成利息计算，提高了管理效率。在企业存款时，银行通常会按月或按季计算并出具计算单，以便企业记账。然而，随着结算中心的成立，各企业可以在该中心开立部账户，由结算中心收集各企业的资金。为了解决入账凭证的合法性和税前抵扣问题，税务机关建议采取复印结算中心计算单并加盖公章的方式，并与结算中心出具的计算单一同入账。对于各企业的贷款需求，集团主账户“资金池”资金充足的情况下，优先考虑部门调剂供给。如果不足，集团公司将统一对外融资解决。为确保部门贷款的安全和高效使用，结算中心按照银行贷款管理模式进行管理。部门贷款的审批需要向结算中心提出申请并提交相关资料。结算中心会对借款人的生产经营及财务状况、借款用途、偿还能力等进行必要的调查，并向集团公司上报审批。在各企业经批准的年度融资预算内，审批权限暂按集团公司相关规定执行。部门贷款的发放遵循效益性、安全性和流动性的原则。为了让各企业享受到部门贷款的优惠，结算中心提供的利率略高于银行同期贷款利率。对于生产经营较差、预计到期不能收回贷款、信用状况不符合贷款要求的企业，结算中心将不予提供部门贷款。部门贷款的发放需要与借款企业签订借款合同，明确借款用途、方式、金额、期限、利率、还款方式、借贷双方权利与义务、违约责任和双方认为需要约定的其他事项。贷款发放后，结算中心应对各企业执行借款合同情况及借款人的经营情况进行追踪调查。结算中心应监督各企业按时还本付息。如果因特殊原因不能按期归还贷款，借款企业应提前20天提出展期贷款申请，按贷款审批程序报经集团公司同意后签订展期还款协议书，展期只限一次。如果各企业到期未能还款又未获准展期还款，结算中心将从其账户中无条件自动扣还借款及利息。最后，融资业务需要集中管理。结算中心应按照银行贷款管理模式对部门贷款进行管理，确保部门贷款的安全和高效使用。资金结算中心会根据头寸状况来判断是否需要向银行借款。如果需要借款，计划财务部会负责办理。在资金结算中心筹备阶段，下属企业需要融资时，集团计划财务部会与银行谈判，争取最优惠的融资条件。在资金结算中心试运行阶段，会制定融资业务管理制度等。各企业对外融资必须经过集团公司审批才能实施，以实现融资业务的集中管理。这种集中管理有利于发挥集团整体优势，争取更优惠的融资条件，降低财务费用。资金结算中心在集团管理中更多是起监控管理、防财务风险的作用。在资金运作过程中也可能会产生一定的经济效益。虽然效益来自于归集的各企业的资金运作，但考虑到资金运作前期并不稳定，归集各企业资金运作产生的效益暂时不在各企业之间进行分配。不过可以将此效益及各企业配合度作为对各企业目标考核项之一，以提高各企业的积极性，避免效益分配所带来的不必要支出。如果结算中心资金运作的效益高于各企业自身运作的效益，各企业的认可度和配合程度相应也会提高。资金结算中心面临的风险主要体现在制度风险、业务系统风险和操作风险。为了控制这些风险，可以采取如下措施：建立完善的部规章制度、控制度和操作规程，规避管理制度上的盲点；选择安全性高的应用软件，并在试运行阶段着重对软件安全系统进行测试、完善，确保系统安全运行；严格按岗位分离原则分配管理权限，办理资金的审批、结算、支付；充分利用银企直联系统对各企业帐户资金实行实时监控；加强结算中心和各企业操作人员的风险防意识培训。资金结算中心的组建步骤需要分三个阶段进行。第一阶段是资金结算中心组建筹备阶段，计划从本方案批准之日起至2019年3月31日，完成各项筹备工作。第二阶段计划从2019年4月1日至2019年6月30日，试点企业开始试运行资金结算中心，并总结经验，完善制度体系及业务运行系统，为下一阶段全面实施资金集中管理工作打下良好基础。第三阶段计划从2019年7月1日开始，在试运行成功的基础上，将条件成熟的其他企业纳入全面推行资金集中管理工作。第一阶段的主要工作包括成立资金结算中心筹备领导小组、建立资金管理制度体系、与信息科技部完成资金管理系统的建立和测试工作、确定试点企业、确定合作银行和组织培训。为了保障资金集中改革的组织和协调，建议成立集团公司董事长为组长的资金结算中心筹备领导小组。该领导小组下设筹备办公室，设在计划财务部，由专业人员组成，开展具体的筹建工作