华为业务组合战略

华为在不确定性下的战略选择（试发表非文学创作乔治.索罗斯曾经说过这样一句话“我什么也不害怕，也不害怕丢钱，但我害怕不确定性”。的确，我们生活在不确定的时代，过去的慢生活节奏已经被互联网时代的来临打破，企业也无法像上世纪90年代之前一样享受高枕无忧的经营状态，我们深陷入越来越高的不确定性中，不得时刻保持紧迫感。中国经济在过去的三十多年了取得高速的增长率，与此同时，也带来社会、经济和人们意识形态的转变、大规模的行业改革和企业调整等各方面的不确定性。不确定性影响的不仅仅是企业经营意识的改变，更是对企业战略选择的改变。传统方式的单一战略选择方式往往会误导企业走向穷途末路。企业往往花费巨大的物力、财力和时间去预测未来五年、十年以后的客户需求，可是却忽视了技术、市场上的种种变数，最终投资失败。回顾过去三十多年的改革开放历史，民营企业在中国取得的成就显著出现。以信息技术为类，人们喜欢把联想和华为作比较。从商业模式上看，华为选择“技术一产品一贸易”，联想恰恰相反，选择“贸易一产品一技术”，经过这多年的成长比较，华为成为以技术领先型的全球顶尖的通讯设备供应商，而联想则成了“又专又红”的国际贸易型公司。在不确定性的时期，两家公司选择了不同的战略选择，本文以华为为类。在面临诸多不确定性时，大多数公司通常会采取非常谨慎的态度，比如，集中精力改善成本机构和组织效率，甚至裁员，避免新投资项目的失误，当然，也有人会说，过于保守的决策可能会使公司在不确定性中失去良机，甚至可能会对公司的整个长期竞争力产生战略影响。我们来看，华为是怎样在不确定性时期选择战略？华为的不确定战略选择包括两方面：业务层面的选择和国际化的选择。2011年，华为宣布“为了适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协调发展‘云-管-端’业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验”。与此同时，竞争对手却朝着相反的方向发展，爱立信、阿尔卡特、摩托罗拉、西门子都卖掉了手机业务。华为的“云-管-端”业务主要包括三个方面的业务，即运营商网络、企业业务和消费者业务。运营商业务主要客户是电信运营商，以华为最具有优势的硬件和良好的数字中心解决方案，支撑电信网络能够无障碍地传递和交换数据信息流。企业业务则是聚焦ICT基础设施领域，满足政府、企业及事业单位的需求，提供被客户认可的集成ICT产品和解决方案，从而提高通信、办公和生产系统的效率，降低企业经营产本。消费者业务，简单的说，就是以消费者为中心，满足个人、家庭的对电子产品的要求，从而提高用户应用体验。根据笔者的研究，华为的战略选择有以下三种因素：因素一：历史偶然性选择。2011年，华为来自海外的收入占总收入比率高达68%，以前，2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。华为是国内为数不多的国际化程度最高的企业，没有之一。上世纪90年代初，华为就已经开始了国际化道路的探索，到了1998年，电信企业运营牌照基本被几家国有企业垄断，华为失去了CDMA、小灵通和手机的机会，为求发展，华为不得以进军国际市场。事实证明，华为当初的选择是正确的。华为失去了国内市场，却开拓了绝大多数发展中国家市场。目前，华为的产品和解决方案应用于全球140多个国家和地区，服务于全球1/3的人口。华为的战略选择是历史偶然性的选择，如果当初没有行业壁垒，华为的国际化也许还是停留在走出去，卖产品阶段。因素二：开拓新增长点，提高规模效应。当一个行业饱和时，企业为了未来的发展，必须寻求新的增长点，从而扩大规模效应。华为选择国际化道路，除了历史偶然性之外，与增长受限有关。电信行业在国内市场也许很大，但过不了多长时间，最终会饱和，此时再进入国际化市场为时已晚。华为走在众多企业的前面，赢得先机。目前，华为国际化程度已经超越走出去卖产品的阶段，在全球140多个多家和地区开展业务，走上了跨国运营的道路，华为的下一个阶段就是整体全球化。因素三：业务不同，但聚焦相同。不同的行业的公司的聚焦策略不一样。GE虽然是一家多元化跨国企业，它的聚焦是选择赢利数一数二的行业。华为的业务虽然有三种，运营商网络、企业业务、消费者业务，但是它所专注的战略选择是聚焦管道，华为所有的业务都将沿着管道进行整合和发展，都是基于ICT技术的数字逻辑产业。比如，电信运营商使用基站，消费者则使用的是手机终端。企业使用服务器，运营商则提供了各种专用设备。华为的业务一体化战略方式不仅可以满足客户需求，同时也可以通过技术不断升级给企业、消费者带来更好的应用体验。因此，可以说，华为之所以选择这样的业务一体化战略方式，是拘于对自身生产和能力的认识，通过业务组合提高价值驱动力。华为虽然在过去的二十多年里取得全球最大的通信设备供应商的地位，但它所面临的挑战依然很多，主要有三个方面：挑战一：不同业务对工作要求的挑战。华为原先是家专业的运营网络供应商，现在把业务延伸到企业业务、消费者业务层面。以前，华为的客户主要是政府、事业单位、企业，现在则延伸到消费者，以往的大宗商品销售体系必然面临转变。另一个就是，不同业务对工作能力的要求也不一样，起初，产品设计师可能会认为自己好的产品会受客户的欢迎，但是，现在产品设计师必须充分考虑消费者的需求，而更多情况下，消费者本身也不知道自己需要什么。员工的工作做法和思维模式都需面临改变，由团队创新转向个体创新，这其中是否会产生冲突呢？挑战二：全球化程度依然艰难。华为虽然是国内企业国际化程度最高的企业，但是依然难以进入国际化第三阶段一一整体国际化，包括人才、资本、资源、文化等各方面的国际化。国际化第三阶段主要表现在：全球资源整合、人才本地化、融入本地社区环境。中国企业面临的国际化挑战包括：语言障碍（各国之间语言文化差异很大）、人才本地化（无法提供竞争性的薪酬，难以吸引当地员工）、当地治安环境（欠发达国家治安环境通常比较差，员工生命安全无法得到保障）。挑战三：新的战略选择是否能够使华为再次蜕变？华为这次选择的“云-管-端”业务体系，看似提高价值驱动力，实际上，面临的挑战依然很大。在运营商网络业务上，虽然超过爱立信，但只是通过淘汰在市场占有率上取胜。在过去十多年内，通信设备行业发展规模很快，推动力信息技术革命的发展，但在利润上却没有产生多大的价值，包括中兴在内。企业业务，实际上主要是服务器、存储、路由器等业务，在这些领域IBM、思科、戴尔、惠普比华为更有优势。消费者业务，虽然在国内手机品牌进入前三强，但是与国际品牌相比，道路异常艰难。华为、联想、中兴等国产品牌智能机难以撼动苹果、三星、HTC的绝对领导地位。华为，无论在那个领域都面临多方面的挑战，这次战略选择能否给企业带来蜕变，还需历史的考验。华为实际上面临的挑战远远不止这些。华为所特有的员工持股计划、“轮值CEO”制度，一定程度上能够促使华为走得更远，但在企业紧迫期是否依然保持良好的运营状态，不苟认同。面对四面八方的竞争对手，华为依然选择保持紧迫感。