某国际设计培训学校入职人员须知及某国际咨询公司绩效考核文件

PAGE万维国际设计培训学校入职人员须知目录（一）万维国际设计培训学校简介…………3（二）教师辅导课考评标准…9（三）学校学生考评标准……10（四）学习流程………………13万维国际设计学校简介万维国际设计学校是知名设计公司——万维设计总公司旗下直属的设计人才教育基地。万维设计总公司以其国际化、专业化、实战化的经营理念，“务实有效，卓越创新”的设计思想，多年来一直保持着稳健有速的发展态势。公司主营企业视觉形象设计、广告设计、空间装饰设计、网站建设与推广等创意项目。万维设计公司以品牌国际化为发展方向，以帮助企业树立个性化、国际化的形象为己任，整合有效资源，塑造国际企业品牌。公司凭借着多年的行业实战经验和一流的精干团队，本着打造顶尖设计人才的理念创办了——万维国际设计培训学校。万维国际培训学校的独到之处就是设计公司自身办校，真正做到理论与实践相结合。学校以万维设计总公司的实战经验为依托，注重的是“实战，实效，实用”技能传授，而非“填鸭式”的工具培训。软件只是工具，不是设计本身，我们旨在培训学员的创作思想与创新理念。学校精心打造了全国唯一的“实战工厂”。你将以准设计师的身份直接与客户交流，直接接单，直接创作。万维国际以最直接的方式，让你掌握市场中的客户需求、设计标准及创作思路。“实战工厂”中，每个人都有可能成为设计师！万维观点：一流的环境建造一流的团队，一流的教师培养一流学生。在万维国际，全是由驰骋设计领域多年的资深设计师亲自授课。公司设计总监将与学员定期面对面对话，国内知名设计人士签约万维，每月一次学员沙龙会。万维国际的团队精神就是激情、责任、付出。没有一到两年的从业时间、没有资深的设计经验、没有独特的教学技巧、没有“燃烛照人”的育人精神将无法加入万维国际设计团队。万维国际同样拥有独特的学习氛围及教学条件。教室宽敞明亮、整洁有秩，学习环境轻松优雅，教学设施先进完备。1200余平米的教学场地，专业的计算机优质配置，多媒体网络教室，实战投影仪教学。全日制授课，一人一机，“实战工厂”全天开放供学员作业练习，小班额授课（十五人左右）确保学员学有所成，为外地学员安排住宿（费用自理）。学校还匠心独具的打造了实战会议室、实战办公环境等等，让学员亲身体验实战工作状态带来的愉悦.万维国际全副武装了设计人才“专业、专一、专注”的思想。万维国际要打造直接为社会“供血”的直输“绿色设计通道”。我们坚信，原本一切可以设计更美……办学特色高端设计师培训，“实战工厂”实战体验；每班十五人，人手一机，确保学员学有所成；设计总监亲身授课，传授经验；在学员的学习的整个过程中，首先，我们从最基本的手绘入手，让学员掌握基本的美术基础，培养基本的设计感觉。接着是基本理论知识的与软件工具的传授与练习，本阶段，老师对学员的要求是十分严格的，因为，学员所学理论是整个行业发展到今天，经过许许多多设计泰斗提炼出的精华，理论是学员实践的基石。接下来，是学员将会进入“实战化工厂”。在实战化工厂中，每位学员都有可能成为设计师，学员不仅会接触到模拟练习，而且会参与商业实战。我们是设计公司自身办学，设计公司接到的单子会直接送到实战工厂，让我们的学员亲自策划、制作、成稿、定稿。在此过程中，学员会同客户直接交流，了解市场需求，快速成长。每一位学员走出校门时，我们都会让满载而归。他手中会拿着一本厚厚的作品来证明他的实力，进入社会后，每一位学员也不是孤独的潜行者，万维国际永远是他坚实的后盾与避风港。正因为学员能真正掌握到的切实可用的设计理念与被市场认可的作品，能在就职企业无须再培训即可工作，越来越多的企业也向万维国际要学员直接参与项目的设计。万维国际设计培训学校已经与北京、青岛等多家设计公司、装饰公司、传媒公司达成协议，万维成为多家企业的人才输送基地。如此良性循环的就业保障体系，也是学员选择万维国际的重要因素之一。选择万维国际，即是学员成就事业的开始。从学习的第一天开始，乃至在毕业后的工作中，你都不再是设计路上孤独地前行者，也不会是再是设计路上无助的求援者。你的同学、你的设计老师、你的就业指导老师都会在你需要的时候都会伸出双手，助你一臂之力。只要你来到万维，就是万维的家人。当你进入企业，开始打拼，你的设计上司很可能就是万维国际的老学员，你们会的话题不只是工作，还会情不自禁的谈起都曾拥有的万维生活。从此，你生活在一个设计领域的圈子中。原来，一切可以设计更美。教学特色实战工厂训练法：引导学员不应该从学生的角度看待设计，帮助学员将设计同社会、商业进行连接。1、总监亲临授课，解读广告全程推广与执行、装修全程方案与施工、网站设计与网络营销，使学员绝对独立完成独到的执行案例。2、修炼内功以及如何将内功外化，缩短手与脑的距离，短时间内迅速成长为设计相关企业的急需人才、3、每天10小时授课、辅导及课外强化练习，让你在上岗前适应真正的工作要求及节奏。4、商业实战比稿，学员现场设计比稿，获得设计奖金及创意设计大奖、学校商业设计大奖。5、参与公司真实项目，按照真实工作流程及工作强度，直接获取工作经验，帮你全面诊断技能，修补欠缺，完成应聘商业设计作品，为你提出未来职业规划，请将你的试用期交给我们。特色六步教学法：即把培训过程分为六个步骤，步步为赢，环环相扣，实现教、学、练的有效组合。第一步学习素描、色彩、三大构成，引导学员以艺术的思维走进设计。第二步教师讲授基本概念、理论，要求讲深讲透，引导学生在理解的基础上练习和提高。第三步学员在计算机房一人一机进行软件辅助设计培训。采用系统讲授和单个辅导相结合的训练方法，由浅入深，使学员能够熟练运用现代先进设计软件独立完设计作品。第四步1.模拟实例演练，使学员运用所学专业知识进行系统化操练，起到提纲挈领的作用。2.学员拿出自己的设计作品进行设计答辩,培训师以专业做法和行业标准对学员进行指导，强化提高学员的设计实战能力水平。3.邀请设计行业专家、著名设计师举行专题讲座、交流，开阔视野、提高思维层次。第五步1.带领学员进行市场调研，熟悉行业材料市场，辨识各类设计材料；参观各类品牌设计工程，分析设计风格，探讨优点和不足，加深对知识的理解和运用。2.把学员分成多个创意小组，进行单组实践训练，从与客户进行电话沟通到当面洽谈直至做出客户所满意的全套设计方案。3.参与全真项目，深入下单、交流、创意、设计、比稿等真实工作环节，对优秀作品学员发放丰厚的奖学金。第六步学校根据当前设计热点及流行趋势编制《毕业设计任务书》，通常为3至5项设计任务。完成毕业设计后，学校组织学员参加毕业答辩，并邀请部分设计相关企业莅临现场交流指导。专业课程简介一、平面广告设计培养目标通过系统、全面、深入、专业的学习，让学生加深美术素养，强化理论基础，精通电脑操作，提高沟通能力。使学员掌握印刷制版、Logo标志、VI系统设计、包装、画册、书籍装帧设计、海报、户外广告、商业广告摄影，平面广告创意设计等技术，能独立完成实用平面作品的设计制作就业方向学员毕业后可以进入平面设计广告设计公司,印刷、出版、传媒、服务业等行业,从事专业讲师、网页美编、企划美编设计师、多媒体设计师、行销企划部门、业务客服部门，专案经理等职业，也可成立SOHO个人工作室。你会学到1.认识广告公司及平面设计广告学基本概论平面广告设计创意平面广告创意的思维方式训练平面广告创意的表现形式Photoshopcs4CorelDrawGraphicsSuiteX42.中国风格设计学习国际化(西欧)风格学习静物摄影人物摄影3.LOGO设计艺术名片与常用小品设计海报设计户内外广告设计4.企业画册设计产品型录(样册)设计包装设计VI系统项目设计5.平面艺术与中国广告行业分析DM广告行业的特征与分类6.印刷技术的印前设计与菲林制版印刷技术的印后工艺制作及流程印刷厂实地参观学习7.广告设计全案工作流程(实战经验)毕业作品设计及指导学员就业应聘技巧及从业后的知识培训二．室内空间设计专业培养目标熟练掌握室内空间设计理论常识，能够绘制设计草图；能够绘制设计图纸；了解并掌握装修材料与施工的相关知识；掌握投票策略与报价技巧；通过绘制多种有代表性的室内设计案例，快速掌握Photoshop、3DSMAX、Vray、CAD、Lightscape等各种设计软件的熟练使用，能制作出具有真实阴影（和效果细腻的渲染效果图；掌握效果图后期处理；具备现代设计理论与制作能力，具备创意、策划等高端的设计水平，成为优秀的室内外设计师。就业方向室内外效果图，建筑装饰公司，环艺设计单位，城市规范部门，房地产企划，房产行销，各级建筑设计院，建筑动画设计，房屋中介，三维设计的经营、管理工作，模型设计师等相关领域的工作等。你会学到制图与识图基础应用节点大样图制作节点大样图制作平面施工图制作立面施工图制作完整施工方案制作装饰材料与工艺三维设计软件基本操作灯光的基础知识vray基础知识vray材料编辑器vray灯光vray材质与灯光vray渲染输出Lightscape基础知识Lightscape材料Lightscape灯光Lightscape灯光与材料的综合调整Lightscape日光表现Lightscape实战技巧商业展示空间实战中式室内设计实战欧式室内设计实战效果图的输出打印模拟工作全案室内空间装饰及设计风格毕业生就业应聘技巧及从业后的知识培训三、网站新媒体设计专业培养目标将网页设计师所需具备的知识内容和相关平面设计专业知识融合在一起设置的专业体系，能够设计各类精美网页，掌握Web站点设计，图形图像处理，Flash动画制作，精美网页制作等技术，胜任网络行业中美工设计、页面开发制作、flash动画制作等相关工作。开发网上互动平台包括论坛、公告栏、聊天室等等。就业方向可胜任网页设计、FLASH动画、网站的搭建、多媒体制作等工作。就业领域：IT界各类公司的网站制作及维护、企事业单位，网络公司等。可胜任网页设计、FLASH动画、网站的搭建、多媒体制作等工作。你会学到电脑基础应用经典美术作品赏析素描强化训练色彩表现强化训练美术字设计1、网站新媒体设计专业课程网页设计与程序基本概述认识网络公司及网页设计2、网页配色网站logo设计网站VI系统设计优秀网站作品赏析3、网页设计的元素网站导航条设计网站Banner设计DreamweaverCS3Css样式Web2.0网站的制作Flash片头设计网站动画制作秘籍4、国内网站风格设计国外网站风格设计交互式动态网页制作--后台程序编写网站论坛程序的制作5、电子商务网站的制作各行业网站属性综合案例制作之企业网站制作综合案例制作之门户网站制作网页制作综合技巧6、不同类型网站设计创意网站全案的工作流程毕业作品设计及指导毕业生就业应聘技巧及从业后的知识培训教师辅导课考评标准1、严格按照上课时间辅导练机：8：30——10：00、10：30——12：00、13：30——15：00、15：30——17：002、辅导课时间应手把手去辅导每位学员练机操作3、辅导课时间不宜与学生谈与学习无关的事情，不宜与同事闲聊，不宜看报纸、杂志，不宜频繁离开机房4、在辅导软件操作时，要穿插实战经验的传授5、要主动去询问每名学员的学习效果和接受程度6、当学员提出意见时，要耐心听取，虚心接受7、发现学员停止练习，要主动出击，询问他原因，解决它的疑问8、回答学员问题提出的问题要详细、具体、启发式教育，要让他明白这类问题的解决方法9、回答学员提出的问题要及时10、遇见自己不确定的问题，在确定答案之前不要盲目回答；给学员一个明确的时间，在规定时间内给学员明确的答案11、自己的弱项要利用课余时间加强学习，不能立刻回答学员问题的情况不宜过多12、回答问题要到位，切忌答非所问、泛泛而谈13、辅导课时间督促学员完成当天作业、练习14、发现学员从事与学习无关的事情要及时制止，并与其单独沟通15、辅导课时间要完成身份的转变，以设计总监、项目经理的身份辅导学员完成实例作品学校学生考评标准附件教务处和老师协同负责学员日常行为的考核，共同维持良好的班级纪律。教务处拥有最终扣分权与加分权，任课老师可以为学员申请取消扣分或申请加分、教务处应认真听取任课老师的意见。第一部分扣分迟到一次扣1分，早退一次扣1分，旷课一次扣3分，纳入日常考核成绩（下课时间未到私自外出，未超过一节课视为早退，超过一节课时间视为旷课：晚自习、周六亦按此执行）。事假一天以上家长或监护人与学校取得联系，每月事假不得超过3天，超过按旷课论；病假需出示病例。请假任课老师与教务处同时同意后有效。老师单独批准无效、事后请假无效、托人带请无效，均视为旷课。5、上课不认真听讲、睡觉者，发现一次扣1分：课堂影响他人学习者（如大声喧哗、老师讲课时交头接耳等），发现一次扣除3分。以上均纳入日常考核成绩。6、未按时上交作业者，每次扣除1分；连续三次没按时完成者再扣5分。以上纳入日常考核成绩。7、按时上交作业但经学校检查或老师点评未合格者，每次扣除1分，纳入日常考核成绩。8、日常考试满分200分（笔试100分，上级考试100分），成绩纳入日常考核成绩。未满160分者视为不及格，每次扣除1分，纳入日常考核成绩。未满及格者须参加补考，仍未满160分，再扣除2分，纳入日查过考核成绩，本人须提交书面总结。9、以任何理由不参加考试者，视为缺考，考试成绩为0分，纳入日常考试成绩；扣除1分，纳入日常考核成绩。10、未按时参加学校卫生值日，每次扣除1分，纳入日常考核成绩。11、在教室吸烟者，发现一次扣3分，劝阻不听者通报批评。12、在教室内玩游戏者，发现一次扣5分并通知家长，劝阻不同者通报批评。13、出现以上违纪情况，学员应在《违纪登记表》扇签字。拒不签字、态度蛮横者，学校通报批评并通知其家长或监护人。第二比分加分14、本月作业全部按时上交且作业保质保量完成，经老师批准，加1分，纳入日常考核成绩。15、每班前3名，一次加3分、2分、1分，均纳入日常考核成绩。16、本次考试名次减去上次考试名次，数字≥班级总人数的二分之一，加3分；数字大于等于班级人数的三分之一，加2分（上次考试缺考者除外）。17、本制度的最终解释权归万维国际设计培训学校教务处。注明：①、学员成绩分为日常考试成绩（含毕业设计成绩）和日常考核成绩，即成绩的好坏与安置工作的月薪高低等挂钩。②、日常考试成绩毕业时取平均值，如截止到学校共组织两次考试，甲学员成绩分别为180分和170分，日常考试成绩则为175分；乙学员成绩为分别为缺考和200分，日常还考试承诺国际则为100分。③、日常考核成绩总总分为为100分，凡出现违纪情况按照以上标准扣分。学校每月公布本月扣分和加分情况。学员违反以上规定被扣除分数达10分（包括10分）者，通知家长或监护人，学校一律不予推荐实习，不予安置工作。所有学员，扣除总分数达15分者，通知家长或监护人，勒令开除学籍。填写学员信息表填写学员信息表参观学校环境，整体介绍学校概况本校特色介绍6步教学法、实战工厂设计行业前景，就业导向确认学习专业设置、专业特色介绍专业选择、优惠是否住宿财务确认是否150元／月，押金300床单褥子参观宿舍宿舍管理规定签订培训合同，全科班签订就业协议合同熟悉学校制度填写学生档案信息表配发学生证参加学习岗位绩效评量表TOC\o"1-3"\h\z岗位：总经理（年度考核） 3岗位：总经理助理（季度考核） 4岗位：技术副总（季度考核） 6岗位：营销副总(年度考核) 8岗位：财务总监(季度考核) 10岗位：总经理助理(季度考核) 11部门：研究发展部岗位：经理 12部门：技术部岗位：副经理 13部门：公共事业部岗位：经理 14部门：生产部岗位：副经理 15部门：市场部岗位：经理 16部门：项目工程部岗位：经理 17部门：医疗器械部岗位：经理 18部门：生产部岗位：经理 18部门：计划财务部岗位：成本管理组主管 20部门：生产部岗位：经理助理 21部门：企管部岗位：副经理 23部门：计划财务部岗位：计财组主管 24部门：技术服务部岗位：副主任 25部门：生产部岗位：检验车间主任 26部门：生产部岗位：总装、调试车间主任 27部门：企管办岗位：主任 28部门：采供办岗位：主任 29部门：营销部岗位：副经理 30部门：信息分公司岗位：副经理 31部门：计财部岗位：一般财务人员 32部门：公共事业部岗位：水电安全员 33部门：公共事业部岗位：保洁收发员 34部门：公共事业部、公司总部岗位：门卫 35部门：公共事业部岗位：商务中心主管 36部门：公共事业部岗位：商务中心出纳兼复印员 37部门：公共事业部岗位：培训中心副主任 38部门：公共事业部岗位：培训中心教务员兼出纳 39部门：公共事业部岗位：印务中心印务员 40部门：公共事业部岗位：印务中心主管 41部门：技术服务部岗位：内勤 42部门：技术服务部岗位：调试、维修工 43部门：技术服务部岗位：安装工 45部门：研究发展部岗位：内勤 47部门：企管部岗位：人事秘书 48部门：企管部岗位：总经理秘书 49部门：企管部岗位：企管员 50部门：企管部岗位：采购员 51部门：企管部岗位：质管员 52部门：技术部机械、电气、语音、电力传动工程师（方案1） 53部门：生产部岗位：仓管人员 55部门：生产部岗位：装配工 56部门：生产部岗位：钳工 57部门：生产部岗位：生产工艺管理员 58部门：生产部岗位：发货员 59部门：生产部岗位：调试工 60部门：生产部岗位：检验员 61部门：研究发展部岗位：研究开发工程师（方案1） 62部门：研究发展部岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案2） 64部门：研究发展部岗位：语音设备硬件开发工程师（方案2） 66部门：研究发展部岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案2） 68部门：研究发展部岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案2） 70部门：研究发展部岗位：软件开发工程师（方案2） 72部门：生产技术部岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案2） 74部门：生产技术部岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师（方案2） 76部门：生产技术部岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案2） 78部门：生产技术部岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案2） 80部门：生产技术部岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案2） 82部门：生产技术部岗位：软件主管工艺工程师（方案2） 84部门：生产技术部岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案2） 86部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案2） 88部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案2） 90部门：生产技术部岗位：工艺兼计量管理员（方案2） 92部门：生产技术部岗位：工艺兼标准化管理员（方案2） 94部门：岗位：驾驶员 96部门：市场部岗位：产品主管 97部门：市场部岗位：渠道主管 98部门：市场部岗位：促销主管 99部门：市场部岗位：信息主管 100公共指标说明： 101满意度评分表 102部门互评表 103岗位：总经理（年度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会满意度（10%）董事会决议的执行效果10全体董事全体董事综合能力战略规划能力实际业绩（80%）财务指标（60%）公司经营利润（与本年度计划比较）45财务总监公司销售额15管理指标（20%）公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、及时性5全体董事对各职能部门的督导（计划的执行，人员的配备）5各级部门间的协作5制度建设和落实情况5其他（10%）发现、培养下属能力5各高管的重大成绩/失误5说明：1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。岗位：总经理助理李志明（季度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（55%）季度目标计划完成情况季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）10总经理总经理质量管理指标开箱合格率15考核中心质管办用户反馈情况5考核中心质管办采购管理指标采购成本降低率15考核中心计财部采购品检验合格率5考核中心质管办人事人员流失率5考核中心人事主管内部管理（14%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用5考核中心计财部下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）5总经理总经理互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果（见部门考核互评表）10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管说明：互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。4、人员流失率：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）岗位：技术副总任国海（季度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（55%）研发管理指标研发项目完成率15考核中心研发部生产工艺管理指标生产工艺完成质量状况12考核中心质管办非常规合同执行情况8考核中心研发部季度目标计划完成情况季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）12总经理总经理成本控制指标实际研发、技改经费支出/预算经费支出8考核中心计财部内部管理（14%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用4考核中心计财部下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）5总经理总经理主管的部门人员流失2考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心互评表其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)；2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）0.5%，加（减）1分。6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）岗位：营销副总王文荣(年度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（60%）销售指标完成率（25%）实际完成销售额与本年度计划完成相比25考核中心计财部年度目标计划完成情况（15%）年度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）10总经理总经理信息分公司年度目标计划完成率5成本控制指标（20%）应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比）5考核中心计财部营销费用/总销售额（与本年度计划相比）10考核中心计财部技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比）5考核中心计财部内部管理（8%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用3考核中心计财部下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）2总经理总经理互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管服务管理客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）1总经理质管办说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率100%为25分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分；3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算；4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.5%,评分减(增)1分；5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为10分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5分，扣完为止。8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）岗位：财务总监(季度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（55%）季度目标计划完成情况季度目标计划达成率25总经理总经理成本管理效果各责任中心成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比）15总经理计财部税务筹划效果税赋率降低程度和节税效果15总经理计财部内部管理（14%）管理费用实际可控费用/计划预计费用5考核中心计财部部门出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管说明：互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增(减)1分;销售额达到计划销售额为10分,每增(减)1%,增(减)1分）岗位：总经理助理俞敏良(季度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（55%）经济指标公共事业部利润完成率（包括物管中心、商务中心、培训中心）25考核中心 计财部公共事业部成本控制率10项目工程部利润完成率5总经理总经理季度目标计划完成情况季度目标计划达成率15总经理总经理内部管理（14%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用5考核中心计财部部门出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管说明：互评部门为计财部、企管部；2、利润完成率评分标准：达到100%，评分为25分，每增（减）0.5%，加（减）1分；3、成本控制率评分标准：达到100%，评分为15分，每减（增）0.5%，加（减）1分4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）部门：研究发展部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满意度（10%）见满意度评分表10技术副总满意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标研发项目完成情况20技术副总研发部内勤非常规合同执行情况15技术副总技术副总新产品工艺问题状况5考核中心质管办《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次10技术副总技术副总成本管理指标实际研发、技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用5考核中心计财部下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办说明：研发项目完成情况：；好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；3、非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：技术部岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满意度（10%）见满意度评分表10技术副总满意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标下达的计划任务完成情况20考核中心技术部非常规合同执行情况15技术副总技术副总产品工艺问题状况5考核中心质管办季度技术分析报告10技术副总技术副总成本管理指标实际技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用5考核中心计财部下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办说明：下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算；2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；3、非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：公共事业部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理助理满意度（20%）见满意度评分表20总经理助理满意度评分表实际业绩（55%）季度目标计划完成情况部门利润完成率（与本年度计划相比）包括物管中心、商务中心、印务中心30考核中心计财部部门成本控制率（与本年度计划相比）25考核中心计财部内部管理（14%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用9考核中心计财部下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）2总经理助理总经理助理部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（5%）评议得分根据每月部门互评结果5考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（5分），中（3分），差（1分）5考核中心企管办说明利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到100%，评分为30分，每增（减）0.5%，加（减）1分；成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到100%，评分为25分，每减（增）1%，加（减）1分互评部门：企管办、计财部部门：生产部岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理满意度（20%）见满意度评分表20生产部经理满意度评分表实际业绩（53%）业务管理指标发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性10生产部经理计财部储运管理发货的及时、准确性10生产部经理营销部库存控制的时效性10生产部经理计财部现场管理情况5考核中心企管办安全规范情况3考核中心企管办成本控制汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制9生产部经理计财部内部管理（10%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用4考核中心计财部下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）1生产部经理生产部经理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）2考核中心人事主管互评（15%）评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好率好（1分），中（0.5分），差（0分）1考核中心企管办说明：1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；发货的及时、准确性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；3、库存控制的时效性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；4、现场管理情况：好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；5、安全规范情况：好（3分）、中（2分）、差（1分）；6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6分）、较好（5分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。部门：市场部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总经理满意度（25%）见满意度评分表25营销副总经理满意度评分表业务完成指标（50%）季度目标计划完成情况销售额完成率（与本年度计划相比）8考核中心计财部市场策划实施的实效性10营销副总经理市场部月度信息汇总的及时性与实效性15营销副总经理市场部计划工作达成率17营销副总经理营销副总内部管理（14%）下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）2营销副总经理营销副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管管理费用控制实际可控费用/计划预计费用7考核中心计财部互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管说明：1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。部门：项目工程部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总助满意度（10%）见满意度评分表10总助（三产）满意度评分表实际业绩（60%）季度目标计划完成情况部门销售额完成率（与本年度计划相比）20考核中心计财部部门利润完成率（与本年度计划相比）40考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用10考核中心计财部下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）2总助（三产）总助（三产）部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）2考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管说明：1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；3、互评部门：计财部、企管办。部门：医疗器械部岗位：经理考评内容具体指标分值考核者依据来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表业务完成指标（60%）利润完成率（与年度计划相比）35考核中心计财部项目成本控制率（与年度计划相比）25考核中心计财部内部管理（8%）管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用）2考核中心计财部部门出勤率1考核中心人事主管下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好率1考核中心企管部说明：1、互评部门为计财部;2、利润完成率评分标准：达到100%，评分为30分，每增（减）1%，加（减）2分；3、成本控制率评分标准：达到100%，评分为20分，每减（增）1%，加（减）1分；部门：生产部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理满意度(10%)见满意度评分表10总经理满意度评分表实际业绩(70%)生产、储运管理指标实际总工效/计划总工效15考核中心计财部跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务10考核中心营销部质量管理指标产品一次交验合格率和开箱合格率10考核中心质管办执行工艺规程状况5设备管理指标设备管理综合评价5考核中心技术部设备管理员成本控制实际生产成本/计划生产成本10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用15考核中心内部管理(8%)下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）4总经理总经理互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率实出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管说明：互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；总工效的评分标准：以100%为15分,每减(增)1%,评分增(减)1.5分;根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5%，依此类推，扣完为止；产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5、4、3、2、1；设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0；7．实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分；8．实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分部门：计划财务部岗位：成本管理组主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监满意度(20%)见满意度评分表20财务总监满意度评分表实际业绩(50%)财务管理指标成本管理达到的成本降低程度20财务总监计财部各种报表的及时性和准确性5产品计划成本计算的准确性和数据的规范性15定期分析、揭示成本变动的原因10内部管理(15%)下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）3财务总监计财部部门出勤率5考核中心人事主管管理费用控制实际费用/费用预算2考核中心计财部互评(10%)评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他(5%)个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监说明:互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减0.1分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.5分;定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；部门：生产部岗位：经理助理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理满意度（20%）见满意度评分表20生产部经理满意度评分表实际业绩（60%）经济指标据生产大纲和销售合同按时完成生产任务15生产部经理营销部实际总工效/计划总工效10考核中心计财部质量管理指标开箱合格率6考核中心质管办用户反馈情况4设备管理指标设备的完好情况1考核中心设备管理员生产管理指标成本控制实际生产成本/计划生产成本10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用5安全管理工伤事故次数1考核中心生产部现场管理突发事件处理情况3生产部经理现场管理情况5生产部经理内部管理（8%）下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）3生产部经理生产部经理部门出勤率实出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管管理费用实际费用/费用预算1考核中心计财部互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管说明：互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；总工效/计划总工效：以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分;根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%，依此类推，扣完为止；开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5,0；实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；工伤事故次数以0次为满分，如发生则为0分；突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分；现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5分、4分、3分、2分、1分；部门：企管部岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源企管部经理满意度（25%）见满意度评分表25企管部经理满意度评分表实际业绩（58%）质量管理指标ISO9000体系管理情况10企管部经理企管部经理开箱合格率10考核中心质管办用户反馈情况3考核中心质管办责任追溯与更正行动15企管部经理企管部经理考核职能履行情况工作量、完成质量、按规定时间完成20企管部经理企管部经理内部管理（4%）人员管理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办部门出勤率实际出勤率1考核中心人事主管管理费用控制实际费用/费用预算1考核中心计财部互评（5%）评议得分根据每月部门互评结果5考核中心考核中心其他（8%）个人出勤率实际出勤情况1考核中心人事主管制度建设和工作指令执行情况7企管部经理企管部经理说明：用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；ISO9000体系管理情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1；责任追溯与更正行动：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为15、12、8、6、3；考核职能履行情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为20、16、12、8、4；制度和工作指令执行情况：由企管部经理据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为7、5、3、2、1；

部门：计划财务部岗位：计财组主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监满意度（20%）见满意度评分表20财务总监满意度评分表实际业绩（50%）财务管理指标税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果20财务总监计财部报表的及时性、准确性和数据的规范性10报表注释和各项费用分析的工作质量10税务申报和发票管理的工作质量10内部管理（15%）下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表）3计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办实际出勤率5财务总监考核中心管理费用控制实际管理费用与费用预算相比2考核中心计财部互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（5%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监说明：互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1份，扣减0.1分;报表的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；税务申报和发票管理的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；部门：技术服务部岗位：副主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总满意度（20%）见满意度评分表20营销副总满意度评分表实际业绩（56%）业务完成指标实际业务费用/业务费用预算20营销副总计财部市场信息报告，质量、时效性4营销副总营销副总主要工作完成率20营销副总营销部质量管理指标用户反馈意见12考核中心质管办内部管理（13%）管理费用控制实际管理费用与费用预算相比7计财部部门出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）2营销副总营销副总互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管说明：互评部门：技术部、研发部、生产部、营销部、质管办；“市场信息报告”：每月5日前递交，延后一天扣1分，依此类推；“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣1。5分，扣完为止；实际业务费用/业务费用预算的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；“主要工作完成率”：按工作计划实际完成率计算；部门：生产部岗位：检验车间主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理助理满意度（20%）见满意度评分表20生产部经理助理满意度评分表实际业绩（55%）质量管理指标用户的反馈情况8考核中心质管办开箱合格率12设备管理指标设备的完好情况，好/中/差2（2/1/0）设备管理员生产管理指标成本控制实际制造费用/预计制造费用16考核中心计财部生产控制按时完成生产作业计划10生产部经理助理生产部经理助理安全管理工伤事故次数2考核中心企管办现场管理现场管理情况5生产部经理助理生产部经理助理内部管理（14%）检验记录的真实性、完整，好/较好/中/较差/差5考核中心质管办下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）5生产部经理助理生产部经理助理部门出勤率2考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管说明：互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣1.5分，扣完为止；“开箱合格率”：以99%为满分，降低1%扣1分，扣完为止；“工伤事故次数”：发生为0分，无发生满分；“实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分；“按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣0.5分；扣完为止；现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1；部门：生产部岗位：总装、调试车间主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理助理满意度（20%）见满意度评分表20生产部经理助理满意度评分表实际业绩（60%）质量管理指标检验合格率15考核中心质管办设备管理指标设备的完好情况，好/中/差2（2/1/0）设备管理员生产管理指标成本控制实际生产成本/计划生产成本12计财部实际制造费用/预计制造费用10安全管理工伤事故次数1考核中心企管办生产效率实际总工时/计划总工时7生产部经理助理生产部经理助理生产控制按时完成生产作业计划8现场管理现场管理情况，5内部管理（9%）下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）2生产部经理助理生产部经理助理部门出勤率2考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管说明：互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部；“实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分；“实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分；“实际总工时/计划工时”：100%为6分，每增（减）1%分数减（增）一分；“按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣0.5分；扣完为止；“工伤事故次数”：发生为0分，无发生满分；“检验合格率”：合格率为90%以上为满分，每减1%分数减一分；扣完为止；现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1部门：企管办岗位：主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源企管部经理满意度（25%）见满意度评分表25企管部经理满意度评分表实际业绩（40%）日常工作管理工作量、工作难度、工作质量15企管部经理企管部经理季度目标计划完成情况工作计划实际达成率25企管部经理内部管理（13%）管理费用控制实际管理费用与费用预算相比10考核中心计财部人员管理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办部门出勤率实际出勤率1企管部经理互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心其他（12%）个人出勤率实际出勤率2人事主管制度建设和工作指令执行情况10企管部经理企管部经理说明：互评部门：营销部、生产部、计财部；“工作计划实际达成率”：按实际达成率换算；日常工作管理：由主管根据实际情况评分，依工作量、工作难度、工作质量，分为好（15分），较好（13分），中（9分），较差（7分），差（4分）；制度建设和工作指令执行情况：由主管根据实际情况评分，分为好（10分），较好（8分），中（6分），较差（4分），差（2分）；部门：采供办岗位：主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源企管部经理满意度（20%）见满意度评分表20企管部经理满意度评分表实际业绩（40%）采购管理目标采购成本降低率（与核算值相比）20考核中心计财部采购品检验合格率10考核中心质管办采购计划达成率（及时性）10考核中心生产部经理内部管理（20%）人员管理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）10企管办部门出勤率实际出勤率2人事主管管理费用控制实际管理费用与费用预算相比8计财部互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（10%）出勤率实际出勤率2人事主管采购制度和工作指令执行情况8企管部经理企管部经理说明：互评部门：计财部、生产部、研发部、技术部；“采购计划达成率”：以