补充资料二(学习型组织)

...v.学习型组织〔补充资料〕学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一，它是一种宏观的管理理论。学习型组织管理理论可以用来指导各种组织管理，如建立学习型家庭，建立学习型团队，建立企业型企业，建立学习型国家等等。新加坡作为亚洲四小龙，经济很兴旺，它就提出创立学习型新加波，把整个国家建立成学习型国家，新加坡的企业老板自己组织起来成立了——总裁书香轩。他们要求自己每月读一本书，每月研究一次，美国企业老总每年读50本书，中层干部读100本书，中国企业干部每年读1.5本书，这就是差距！新加坡的总裁书香轩有这样一副对联：“茶也醉人何必酒，书能香我何需花〞什么是学习型组织？概括成一句话：它的全体人员能全身心投入并有持续增长学习力的组织。请注意学习力三个字，学习力组成要素：1、学习的动力2、学习的毅力3、学习的能力。所以你的员工、你的朋友、你的孩子学习出了问题，请不要盲目的批评，应该耐心帮助他分析原因，看看终究是学习的哪个要素方面出了问题。企业之间的竞争最终是学习力的竞争。我们都知道企业之间的竞争是人才的竞争，但今天学习型组织告诉我们，仅仅认识到这一层深度还不够，注意是学习力的竞争。打个比方，我的企业有200名高级人才，你的企业只有100名高级人才，我的企业不一定能战胜你的企业，如果我们的学习力不是很强的话，而你们的学习力很强，你们的中级人才就可以变成高级人才，不是人才就可以成为人才，你们就会超过我们。专家测定：1976年——1980年——1986年知识老化50%〔4年〕知识老化100%〔10年〕所以，学习型组织提醒我们，企业竞争是学习力的竞争。市场产品技术人才学习力包袱下面介绍一个“树根理论〞我们把企业比喻成一棵树，这棵树郁郁葱葱、果实累累、非常茂盛，象征着产品丰富、利润丰厚，这时候许多领导、许多员工都陶醉了。学习型组织告诉我们，如果你是高明的领导，你是聪明的员工，你千万不要陶醉，此时你要看看“根〞怎么样？根是什么？是学习力，是企业生命之源。学习力——企业生命之源海尔总裁X瑞敏与惠普总裁有这样一个对话：惠普总裁讲了四个任何，我们公司能作到任何一名员工在任何时候可以找任何一位领导谈任何问题。当时X瑞敏说：“这样不会影响你公司领导的工作吗？〞惠普总裁当时答复：“会，但很值得。〞再回头看中国企业的领导，如果你的公司工资不太高，奖金也不多，你的员工见了领导唯唯诺诺，连话都不敢讲。人家的公司，工资也高，奖金也多，人活的像个人样，请问，有能耐的人哪里去？一定离你而去，什么人不会离开，一定是别人不要的，请问你怎么带者这样的队伍去跟别人抗衡？学习型组织的企业文化怎么创立学习型组织？首先要建立学习型组织的企业文化，学习型组织企业文化的特点：1、是学习力的文化。2、是快乐工作的文化。3、是创新的文化4、是反思的文化。5、是共享的文化。学习型组织中首先重用什么样的人？不光看学历，要看他的学习力，一个重要岗位，就不交给一个学习力不强的人，一定要把重要工作，交给一个学习力强的人。第二个特点就是快乐工作。我们大家要努力营造一种气氛，能活出生命意义，这才是真正的快乐。第五代管理核心讲了四个理念：1、感恩2、善念3、包容4、快乐。第一是感恩，让员工有感恩之心，组织对他培养，国家对他教育，让他感谢。一个成功的人，一定是感恩的人。第二是善念，要有善良的理念，积极的心态。一个成功的人，一定是一个始终有积极心态的人，一个心态始终消极的人不可能成功。第三是包容，许多企业都推行6西格玛管理，其中第六个要素就是追求完美、允许失误。怎么才能完美？如果不允许失败，别人就不敢实验，大家都不敢实验，永远就不能创新，一个企业不能创新，就要僵化，僵化的结果就会导致失败。一个不犯错误的员工不是好员工，但这个错误不是品德上的错误，一个重复犯同样错误的员工，也不是一个好员工。不实验不创新僵化失败反之允许别人失败，别人就敢于实验。实验创新完美第五代管理的第四个理念是快乐，我们要营造这样一种气氛，让我们的员工走进这个企业就非常快乐，能活出生命的意义。第三个特点是创新。世界上有三种学习：1、转化为生产力的学习。2、无效的学习。3、转化为破坏力的学习。大家有没有这样的经历，大家开会，念完文件，你发几句牢骚，他发几句牢骚，我们这个处室不行，我们这个公司搞不好。大家想一想，这种学习具有什么力量？破坏力！这种学习松散了组织，熄灭了斗志。学习型组织特别强调创新，有人问?第五项修炼?作者彼得圣吉，什么是学习型组织？他说用两个字答复：“创新〞。用四个字答复：“持续创新〞。可见创新是学习型组织的核心理念。最早的时候提起彩电，我们很容易想到XX的飞跃、凯歌、金星等牌子，现在XX还有谁？就一个金星了。金星的老总说他们靠什么坚持下来？靠创新！靠每个月推出3个新产品，靠每年推出30个新产品支撑着。但是金星的老总也不要乐观啊，看海信的老总怎么说，我们每60个小时推出一个新产品，60个小时是多少天？两天半，一周3个新产品。大家知道海尔更厉害，一天一个新产品，2天一个专利。但松下1天10个新产品，还感觉如履薄冰。比拟一下，金星怎么不会处境困难啊，怎么不输掉！所以学习型组织特别强调创新。世界上没有疲软的市场，只有疲软的产品。XX复兴高科技公司90年起步创业3.8万元，2000年42.5亿，8年时间，他们做什么了？生物医药，他们的老总郭总说：“我们当初5个年轻人，根本都是团干部，不懂生物医药，为什么做这么大？体会有两点：第一是把企业建立成学习型组织，不怕你不懂，就怕你没有学习能力：第二是把企业创立成学习型团队，不怕你没新产品，不怕你没市场，就怕你没有创新力。所以学习型组织提醒我们：谁先知、先觉、先实践，您就先得益。谁后知、后觉、后实践，您就后得益。各位注意，世界上还有第三种人，永远是不知不觉者，不知不觉者还有一个特点，他自我感觉特别好，他在低水平运转。为什么学习型企业优于等级权利型企业？等级权利型企业领导者思考〔主动、盲目〕学习型企业领导者思考等级权利型企业被领导者行动〔被动易消极〕学习型企业被领导者思考、行动〔上下互动、积极主动〕等级权利型企业结果领导者有现成答案、被动、等待、低效低质学习型企业结果没有人有现成答案、主动、创造、高效高质传统权利等级控制型企业是这样定义的：领导者做思考，被领导者做执行、行动。这样果然领导者主动，他做决策。学习型组织提醒我们，最了解企业情况的是谁？是被领导者，作为领导者你不能主动虚心听取被领导者的意见，你就容易盲目。我们被领导者往往容易被动、消极。一切等你领导决策，认为领导都有现成答案。大家回忆一下我们的企业，一遇到问题就问领导怎么办？这样导致结果怎么样？被领导者始终被动、等待永远等你拿出答案，当然导致的结果是低质、低效。而学习型组织的领导也是身居高位，要认真负责思考决策，被领导者当然要负责行动，要去执行。不能一个企业大家都做思考，没人执行。但学习型企业强调被领导者也要做思考，因为被领导者了解情况，也要认真思考。所以学习型企业的特点是领导者非常重视被领导者思考，这样就形成上下互动。领导者身居高位，有很好的决策，来推动你的被领导者思考。被领导者了解实际情况，他有许多好的意见，推动领导者思考，这样上下互动，就产生能量，学习型组织认为，上下互动，能量就产生了，对外竞争力就大，如果一个企业上面推不动下面，下面推不动上面，能量都消耗在中间，对外竞争力就很小。学习型企业与传统企业的根本区别：学习型企业处于主动性，传统企业处于被动性。企业里没有人有现成答案，注意创立学习型组织，没有人有现成答案，这是真理，这是事实，有了问题大家主动地创造性思考，不是等待领导，当然是高质、高效。管理重心与创造力：等级权力控制型企业学习型组织管理思路强调集中控制管理中心上移强调基层为主管理中心下移管理结果有人遥控我们侵蚀学习力创造力命运在自己手里增强学习力创造力我们传统企业强调集中控制，导致管理重心上移，我们经常看到一个企业的总经理插手处长的工作，处长插手科长的工作，真正从他本质上看不出来什么坏意。主管厂长就怕处长设备管不好影响生产，处长就怕科长管不好影响生产，学习型组织告诉我们：管理重心上移，使各级被管理者始终感到有人在遥控我们，请问下面的一个学员，你在单位是做什么的？答：做培训。关于培训工作，你一定根据公司的要求，认真思考，我们培训工作怎么改革？现在我请问你一下？你拿出一个改革方案后去向领导汇报时，最担忧的是什么？答：我最担忧未被批准。对，三句话没等讲完，就枪毙了。你最后的想法是什么？算了，何必这么努力学习和这么创造，一切听他的就行了。这样导致的结果是什么？轻视学习力。我们知道学习力是什么？是企业生命字之根。根被损伤，这棵树怎么茁壮成长。学习型组织强调基层为主，强调管理重心下移，一个聪明的领导者，越善于授权：越是善于授权的领导越是聪明的领导。作为领导，事无俱细，都要我来，你一个人的精力有限啊，你具体问题越管多了，你宏观的战略决策一定思考少。大家都知道，战略上的一些失误，往往是致命的。管理重心下移的结果是什么？各级被管理者感到命运掌握在自己手中。比方刚刚说的培训工作，领导大政方针已定，具体怎么搞？领导是不会管的，老X最清楚怎么搞了，终究怎么搞？就看老X的学习力、创造力强不强？因此，这样的结果，是增强学习力，学习力是生命力之根，你根好了，企业就会茁壮成长。学习型企业文化第四个特点是反思文化。反思是最重要的学习，反思是学习的根底。我们注意到一个决策非常正确的领导决策1个，正确1个。他一定是一个非常注意反思的人，我们也会看到单位里面有些人始终感觉自我良好，从来不肯反思，要建立学习型组织，首先要建立学习型企业文化。所谓反思文化，我们走进一个企业，你会看到他们，大家都在反思，两个人发生了矛盾，我们不是互相埋怨，而是互相找自己的原因，互相先反省自己。我们也可以看到一个企业，出了问题，这个部门推那个部门，那个部门推下一个部门，这个企业工作做不好。一个单位、一个企业，不怕出问题，就怕不能正确对待问题。建立学习型组织，首先要把反思文化建立起来，反思之后，修正决策，然后行动，再对行动反思，并把行动反思文字化，把两次反思的东西写成文字。为什么文字化？为了共享。学习型组织靠什么打天下？靠团队。文字化以后，一人一本，大家共享，整个团队提高，再来决策，这个决策是更高水平的决策，再反思，再行动，再文字化，再决策，形成一个良性循环的过程。学习型组织企业文化第五个特点是共享文化关于共享学习，举个例子：我有一个苹果，你也一个苹果，我们交换一下，我有几个苹果？还是一个。再问一个问题，我有一个知识，你有一个知识。交换一下，我有几个知识？至少2个，甚至碰撞出3个4个或者更多。各位，前者是物质交换，一个交换还是一个，知识交换一个可以变成2个或更多。所以学习型组织企业文化第五个特点是共享文化。学习型组织里知识共享，不是怕你超越我，把知识锁在抽屉里，所以学习型组织是一个共享文化的组织。下面给大家介绍一个建立共享的方法：“快乐20分钟〞。假设你这个处室，有8个人，能不能每天拿出20分钟，快乐的交换一下，交换什么？把你一天工作中领悟到的一个最深刻的哲理，为什么这个难关、这个问题三年没攻下来？今天被我解决了。那个合同，很久没谈下来，今天终于与客户谈下来了。我们两人恩恩怨怨，三年都不理谁，为什么今天下午我们和解了？你通过这种活动，把自己领悟到的最深刻的东西，也可以把你从书上看到的一个最重要的理念，你听专家讲课，听到最生动的故事，我们来交换一下。各位！不用多，我们一交换，8个人，每人得到8个，坚持一年，你这个团队比他们那个团队就会不一样了。为什么我们是学习型组织，他们不是？我们小组8个人，365天，我们天天交换，把我们每天交换的记录下来，一年记录下来，不得了啊！2920个！你把它分类整理一下，出一本书，一定很精彩。在座的家长，我们回家以后，可以创立学习型家庭，吃完晚饭，你说：“孩子是否我们先不看电视，先拿出20分钟，我们来交换一下？爸爸妈妈把一天听到看到最生动的故事讲给你听，孩子你也拿出最生动的来交换？〞你真这么做了，你的孩子会跟同学说：“我的爸爸变了，过去爸爸老训我，今天爸爸说我们是伙伴来交换，你的孩子会很认真，晚上和爸爸妈妈交换，不要多，坚持一年，别人就会感到你的孩子好似什么都懂了，为什么你们是学习型家庭，他们不是？一家三口，每天交换，一天三个，一年1095个，各位！我们的孩子一天得到多少知识？爸爸妈妈每天拿最好的与他交换，一年1095个！你这样天天训练，你何愁你的孩子不成龙不成凤？学会交换，学会共享。学习型组织“学习〞的特点之一：工作学习化，学习工作化。工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程，学习型组织认为，这是一个人、一个企业成长开展最重要的学习。各位，企业里面有两种人；一种是像我这样的人，领导交给一项工作，我就往后退了。还有一种人，就是把工作过程看成学习的过程，他遇到困难，他不懂，他就去请教专家，他就学习，去查资料，最后他把问题解决了，请看，我们两个人之间的差距就是这样拉开的。同样是两个大学毕业生，我们两个人的工作观念不一样，我把工作看成负担，他把工作看成学习的过程，当他领导三、五个工程下来的时候，我是往后退了三步五步，他是往前走了三步五步，请看我们人生路就拉开之间的距离。我是一直往后退，他是一直往前进。工作学习化模型：作决策决策反思经历共享行动文字化行动反思下面讲学习工作化。学习工作化就是把学习与工作上的要求结合起来，我们的领导一般对工作有考核要求，而对学习那么没有要求，对工作考核费尽心机。我们请个专家来讲课，请他们来讲工作经历，你的部下想来就来，想走就走，没人管理。即使到了现场，有的人学习很认真，有的人那么心不在焉，没人管。学习型组织把这个问题看的很重要，所以把学习力看成企业生命力之源。根不好，这个企业怎么兴旺，但是好多企业没有人管理。学习型组织的特点——组织的学习学过组织行为学的人知道，学习的最低层次是个人，稍高一个层次是团队，最高一个层次是组织。学习型组织很重视个人学习，因为个人不学习整个团队、组织也学习不起来。但学习型组织提醒我们，个人学习它产生的是个人知识资本。什么是个人知识资本？我们有些专家调查发现：一些即将企业破产的企业，你会发现一个现象，个人都在努力学习，专升本、本科在考研。为什么要这样学？企业里的人明白，企业不行了，我要跳槽了，怎么跳？必须提升个人知识资本水平。但是个人知识资本提高后，这个企业却破产了，为什么？因为一个社会要开展，靠社会知识资本。当然个人知识资本可以转化为社会知识资本，什么条件？奉献。当一个人肯于奉献的话，他才能把个人知识资本奉献给社会，奉献给组织，支持组织社会的开展。所以学习型组织告诉我们学习，学什么？当然我们要学习知识技能，还要学习价值观、人生观。只有一个人有了正确的价值观、人生观的时候，他才能够奉献社会、奉献组织。所以学习型组织在强调个人学习的同时更强调组织的学习。怎么创立学习型组织？必须把组织构架建立起来，组织型学习构架由三大块构成。组织学习=反响+反思+共享强调学后要有“新行为〞。学习型组织强调学习后要有新行为，各位，注意“新行为“三个字〞，如果学习以后，你不能产生新行为，学习过程就没有完成。这一点我们的古人就领悟到了，孔子在2500年前就提出“学而时习之，不亦乐乎〞。你光学不习，不要快乐。什么是学？什么是习？世界上最能称得上文字的只有汉字，许多文字仅仅是符号排列组合而已。比方：dog(狗)god(上帝)把狗倒过来就是上帝，把上帝倒过来就是狗。这有什么逻辑，仅仅是符号排列组合而已。汉字那么不同，请看，什么是“学〞？什么是“习〞？〔：文：〕这是一个“文“里面有好多知识，把孩子从这个大门送进去学知识，这就是“学〞字，后来就演变成这样一个“学〞字。习就不同了，请看。这是一个小鸟的两个翅膀，这是它的羽毛，小鸟怎么学会飞？光妈妈给讲还不行的，要想学会飞，要拿出你行动来，X开你的翅膀，去飞，摔下来再飞，后来演化成这样一个字，“习习〞下面是一个白字，上面是两根羽毛。习，今天演化成一根羽毛。可见学是要学到新知识，习那么要拿出新行动。我们的企业教育，为什么老板总不满意？我们好多的企业培训教育，重视学而没有重视习，请教师来讲课，讲完是不是用到管理上、生产上，没有人管。X瑞敏曾经讲过：第一老子教我怎么战略思考；第二孙子教我怎么战术思考；第三论语教我怎么做人。?道德经?有这样句话“无为而治〞。什么叫“无为而治〞？未来管理的最高境界：没有管理的管理，就是无为而治。老子认为领导水平有四个层次。领导水平部下反响最好知之较好誉之较差畏之最差侮之知之：成功事遂，百姓皆曰：“我自然〞。学习型组织提示我们两句话：一个领导要当好，必须在员工中有很高的威信，如果你是以威取信，那么虚；如果你以信取威，那么实。企业也有生老病死现在每年要倒多少企业？即使在美国经济连续增长100月的1997年大好年头，美国也倒闭了83300多家企业，另外美国只有10%的高新技术企业能活下来，90%活不到5年就要倒闭。所以美国的企业家非常紧X，如何活下来？如何活的更好？美国商务部公布了一个数字：美国平均每年新生50万家企业，但是，一年内倒闭的占多少？40%；5年内倒闭的占80%；10年内倒闭的占96%，只有4%能活过10年。不仅仅美国，日本也是如此，日本每年倒闭13000家企业；德国也是如此，德国平均每个月倒闭2000家；XX5个月倒闭10988家。这些数字告诉我们什么？这些兴旺国家、地区每月倒闭几千家，因此，世界的企业家们都非常紧X，怎么才能活下来，终究活多久？不要犯时代错位的错误，请看1830年，那时我们中国的生产总值等于英国的三倍，所谓大英帝国要乘以三才可以等于我们中国，但是出现了时代错位，当别人在进展工业革命的时候，我们还在刀更火种、闭关自守。仅仅10年时间发生了什么事情？鸦片战争。当别人开者巨大的铁甲舰，用洋枪洋炮攻打我们的时候，我们面对先进的武装惊讶了，我们还是大刀长矛、少林武功，尽管我们的将士浴血奋战，最后还是战败了，时代错位了。学习型企业的特征之一：精简学习型企业第一个特征就是精简，现在精简是世界开展的总趋势，你想成功吗？你想与世界竞争吗？据调查中国四大钢铁厂的工资占本钱的28%，而兴旺国家工资占本钱的20%。是我们这些纲厂工资水平高吗？还是国外企业工资水平高！不用说兴旺国家工资会比我们高很多，那为什么他们占的比重却没有我们高，为什么？人多。工资只等于人家的1/10，人却是人家的15倍。好！怎么精简？先乘后减，先事后人。什么是先乘后减？就是先作乘法，后作减法。举个例子，就宝钢电厂来说，由电锅炉、气轮机、发电机三局部组成，所以一个班一般由3局部人组成。炉机电一个班一般由30多人，宝钢硬是利用三年时间：要炉的人学机、学电；要机的人学炉、学电；要电的人学炉、学机。通过学习，把每个员工*3，当考核合格能够上岗了，再减少2/3。通过学习，先作乘法，后作减法，而不是传统作法一味一味死扣，这样先乘后减，宝钢电厂一组由30人变成13人。宝钢现在将这套系统运用到生产的各个部门，检修系统每个电工要到培训中心来学习3个月。学什么？学钳工、学电焊、学起重。考核合格能上岗了，减调4/5，现在宝钢不是搞岗位责任制，而是区域责任制。这个区域由你们4人来负责，你们做好了，奖金发到团队。这样先作乘法，后作减法的结果，产生了什么效果？宝钢670万吨钢/年——————4万人1100万吨钢/年——————1.75万人这是10几年前，人们还不知道下岗概念的时候，宝钢已经这样做了。先事后人。这个先事后人有2个概念，先讲第一个概念。韦尔奇刚上任时，他要求各部门负责人把本部门工作拿X纸写下来，然后大家一起坐下来归纳一下，所有工作不外乎三大类：第一类这种事情做的越多，对公司开展越好；第二类这些事做的多少与公司开展没有关系；第三类这些事情做的越多，公司开展越困难。所以，各位都要回忆一下，我们自己的单位是不是也是这样，所以怎么精简？就不要一刀切。对第一类事情不仅不要减少，还要加强，因为做的越多，企业开展越好。对二、三类事情坚决去掉，对事情都去掉了，做事情的人当然也去掉了，我们有好多的企业为什么精简风下来，人减下去，风波一过，人又多起来，可能比原来还多，为什么？事没减掉。未来世界管理10大趋势之一：就是变正金字塔为倒金字塔。我们传统企业，它的企业组织构造是正金字塔。决策层操作层管理层管理层操作层决策层我们来概括一下“先事〞的概念。1、去掉阻碍开展的事，加强有利于开展的事。2、精简人员，办事简洁。我们看世界上的事情有2种：一种是把简单的事情复杂化；另一种是把复杂的事简单化。一个苹果从树上掉下来，为什么掉下来呢？可以做很多文章，出来一个牛顿，出来一个牛顿定律。为什么1+1=2？很简单，歌德巴赫猜测想出了个陈景润，这叫深奥！科学家是把简单的事情复杂化。我们企业要想方法把复杂的事情简单化，这是高明。宝洁公司提出一个理念，叫“一X纸工作法。〞所有公司各个部门给总经理报送的报告不准超过1X纸，有一天有个基层经理，一个报告怕一X纸讲不清楚，就用了两X纸。送到总经理室后，该报告被批了一句话：“本总经理室不受理一X纸以上的报告〞。退回！这样做的结果，各位，你们认为怎么样？〔请学员来说一说〕。各位讲的都有道理，我想还有一个好处，这样长期坚持下去，可以提高我们各级干部抓住问题要害、抓住关键问题、实质问题的能力。这样还可以把我们的领导从XX会海中解脱出来，让领导有更多的精力去思考更重要的问题。好，怎么精简？记住要点，先乘后减，先事后人。学习型企业特征——扁平化我们传统企业，从决策层到操作层，中间有很多管理层。美国的电报公司改革前，从决策层到操作层一共93层，这样的企业一定效率很低，而且容易产生官僚主义，还会产生两个现象：指令失真、肌体失康。什么叫指令失真？比方我们要往下传一句话，从老总这里一层一层往下传，等到最下层，可能传的面目全非，这就是指令失真。所以聪明的领导，你在设计你的组织构造时，一定要注意层次，不要多，否那么容易指令失真。什么是肌体失康？有一个方法可以测试，就是看坏消息往上传的速度。如果坏消息往上传的速度很快，你可以放心，你的组织肌体很安康；如果有一天坏消息往上传的很慢了，你要提醒自己，我们的肌体可能出问题了，出什么问题？企业出现了智障。所谓扁平化，就是中间层越少越好，今天世界上已经出现了没有中间层的企业，大家都在一个平台上工作，上级部门是一部效劳器。我们决策层身居高位，有很好的决策思想，中间层管理少，决策思想很容易传到操作层。我们操作层最了解具体情况，不管是好消息坏消息很容易传到决策层，这样上面推动下面，下面推动上面，这样一互动，能量就产生了，互动量越大，能量就越大，对外竞争力越大。如果一个企业上面推不动下面，下面推不动上面，能量都消耗在中间，这样的企业对外竞争力是很小的，所以有的专家提醒我们，企业改革，本质上是中间层的革命。什么是中间层革命？企业再怎么改革，企业最高层一定要有的，具体操作层都要有的，改来改去，就是改革中间层。所以中层干部稍不注意，稍不努力，就会成为被改革的对象。韦尔奇上任做的第一件事情，就是根治“恐龙症〞，生物学家研究发现，恐龙的尾巴被其它动物咬了一下，这个坏消息传到它的大脑要1分钟。生物学家说，恐龙为什么会灭绝？可能是这个坏消息传的速度太慢了，不能适应自然界的变化。请看GE公司40万人，经理2500人，总经理500多，副总裁130人，130人一个加强连，层次有12层，级别29级之多，这么一个庞然大物，怎么才能适应市场瞬息万变的需要？韦尔奇说：12层就象12层衣服，太厚了，我已经感觉不到外界温度的变化，我的行动很困难，我必须把衣服脱掉许多。所以他规定，从总裁到一线员工最多不超过5层，从12层扁平到5层，这样一来副总裁减掉多少名？原来130名，现在减少到13名，90%被减掉了。各位不是117名工人被减掉，也不是减掉117个科长，要把117名副总裁减掉，这个改革何等困难！当初韦尔奇领导这场改革的时候，整个GE公司40万人员工当中，只有一个人支持他，这个人是谁？就是韦尔奇自己。可见改革之困难，但是改革之后怎么样？销售收入增加净利润番了3番，韦尔奇被成为最正确总裁。下面我们讲一下学习型组织的另一个理念“自主管理〞企业中的问题一般可以概括成两大类：一类是收敛型，一类是发散型。什么是收敛型？这个问题一讨论大家越收敛，越明确。越讨论，问题越具体。一般这样的问题就不要向领导汇报，应该自己解决。比方：一台设备坏了，什么原因？一讨论机械部门没问题，是电器问题，缩小了一半。电器什么问题？一研究是这面板问题，又缩小了一半。面板什么问题？就这个开关问题。这样越讨论，越研究，答案越具体。所以，这种收敛型问题，一般不要向领导汇报，应该自主解决，自主管理。但是企业还有另一类问题，就是发散性问题，越讨论，答案越多。比方说一个单位如何怎么提高员工生活水平？我们一般首先想到加工资、加奖金。我们再讨论一下，怎么加工资、加奖金？我们就要开展再生产，因此公司赚的钱就会有两个选择，你用多少钱发工资奖金？用多少钱扩大再生产？如果把钱都发了工资奖金，最后企业会没后劲。反之，我们把赚的钱都扩大再生产，设备再好，人的积极性不高的话，无效。因此，这里面有个最正确结合点，终究多少钱用来发工资奖金，多少钱用来扩大再生产？当然这样的问题就要向领导汇报。因为他们站的高，看的宽，能了解全局，容易选一个正确适当的结合点。如果再进一步讨论下去，人们就会发现：企业要提高效益，要提高员工的生活，我们就要提高员工的教育投入，那又是一个问题。我们拿多少钱投入员工的教育？多少钱发工资？多少钱扩大再生产？又多一个问题点。再讨论下去，会产生更多问题等等。所以这样发散型问题涉及全局的问题，我们应该向领导汇报。这样大量收敛型问题由我们基层员工自己解决，这样就把领导的精力腾出来，让他们考虑更宏观的战略问题，这样企业才能更好的开展。下面介绍学习型组织五项修炼第一项修炼——自我修炼怎么创立学习型组织有好多的途径？有人误会了，以为学习型组织就是五项修炼，五项修炼就是学习型组织。其实五项修炼只是创立学习型组织的其中之一的方法。学习型组织是人类自古就有的，而五项修炼才是美国麻省理工学院教授彼得.圣吉提出来的，他整和的很好，所以世界管理学会授予他最正确开拓奖。下面我介绍五项修炼的第一项修炼——自我超越各位注意自我超越和超越自我是两个层次不同的概念。我们先看超越自我，当一个人要不断进步，不断开展。就要不断超越自我。但是要注意，一个人光超越自我，可能还是要输掉的，请看。后年后年明年明年今年今年你对手你可能今年比对手高一点，可是后年你就不如对手了。由于你不能超越你的对手，尽管你在不断超越你自己，最后还是输掉了。所以今天的一个成功者，不仅要超越自己，还要超越你最强的竞争对手，才可能成功。怎么超越？我们很多人爱等待外力，个人等待领导，下级等待上级。领导推推我，我就往前超越一点，都在等领导，学习型组织告诉我们，这样的个人、这样的组织、这样的民族，他开展一定不会快！你的孩子也是一样，每天都要爸爸妈妈推推才学习，你心里清楚，这个孩子不可能有好的前程。你希望你的孩子有美好前程的话，你从小告诉他，人生的路怎么走？不是等外力，而是要自我超越。我们知道，千里之行，始于足下。始于谁的足下？你自己的足下！路要靠自己一步一步向前走。强调自我超越的原因？内因是根据，是第一位的；外因是条件，是第二位的。内因决定外因，外因通过内因起作用。如果你和一个人交谈，他X口外因，闭口外因，这个人必然做不成大事。为什么？他的认识论颠倒了，当然他的行为也不会正确，自然做不成大事。自我超越“三要〞。怎么能使一个人不断的自我超越？使一个企业不断自我超越？学习型组织告诉我们要做好“三要〞：要开展境界教育。要从工具性工作观转变到创造性工作观要向极限挑战今天一提到境界教育，很容易想到这是共产党经常使用的方法。有人认为现在是市场经济了，一切都要靠钱了，其实你错了。现在不管是东方还是西方，不管是国营企业还是民营企业，你想成功吗？都必须注意思想境界教育。日本有家企业叫“星火制药株式会社〞，你走进老板办公室，你惊讶了。他老总办公室有两副字，一副是一个中国副市长给写的“井冈山〞三个字，另一副是手提复制品“星星之火可以燎原〞。这家企业的名字还用了“星火〞两个字，他这样教育他的员工：“你不要看我们的公司小，你看当年国民党大屠杀，共产党剩下几个人？红军二万五千里长征，剩下几个人？坚信“星星之火可以燎原〞。最后怎么样？共产党胜利了。所以我们也要有这样的意志，我们一定也可以燎原。他不但这样教育他的员工，还组织他的员工一批一批到井冈山，沿着长征路，重上井冈山。他先后组织了多少批？40多批。我们把这个教育叫“思想政治教育〞，当然他不叫“思想教育〞而叫“境界教育〞。这个日本老板懂得，一个员工、一个企业、怎么才能不断超越自我！现在我们一个月2000元、3000元工资，小富即安。岂不想当年农民参加革命：三十亩地一头牛，老婆孩子热炕头“。能热炕头了，满足了，这样的人能不断超越自我吗？要想自我超越，必须要在我们的员工心目中树立一个崇高的境界，让我们的企业有一个很高的目标，这样才能不断超越自我。一个人只有有大志，才可以有大气。第二点要从工具性工作观转变到创造性工作观。什么叫工具性工作观？如果你问一个员工，你为什么工作？如果他心里想到我跟企业是有合同的，按合同规定我每月的工资应该是多少。如果我们的员工把自己的劳动仅仅是换取报酬的工具，那他必然会像工具一样，拨一拨，动一动。反之，这些小青年，你问他，为什么工作？他说：“我作为一个人，来到这个世界，我就应该创造一个美好的人生，创造一番美好的事业。当一个人具有创造性工作观的时候，注意！这样的员工，力量是非常巨大的。所以我们的管理者要在员工中开展创造性工作观的教育，让我们每个人都为了创造一个美好人生，创造一个美好事业而为之奋斗。第三点要向极限挑战。向极限挑战是自我超越一个重要的理念。什么是极限？我们许多人都想成功，你问他成功路上最大的障碍是什么？有人说：“我最大的障碍是领导，领导不重视我，我怎么能不断自我超越。〞有的企业领导告诉我：“我最大的障碍是环境，中国这样的体制、机制叫我怎么能自我超越。“好似都有道理，而学习型组织认为，阻碍你进步的障碍最大的因素是你自己，是你自己心里种种障碍，我们成之为极限。学习型组织告诉我们：你认为不行，那就不行，不是真的不行，因为你认为不行。你不去做了，当然永远不行，这是最可怕的。年青人要敢于自我超越。年青本来是个宝，但我们对年青定位不准确，可能变成你最大的障碍。我们总可以在社会上看到一些人。我还年青，我才20多岁，慢慢晃晃，还来得及。我才30岁，慢慢晃2年，还来得及.真的还来的及吗？请看专家们的分析：专家将极限分为以下三种:死亡极限、常规极限、自我极限。今天我们重点讲的就是自我极限。专家把人创造顶峰黄金时期划了一条曲线，过去认为人一生只有一个黄金时期，画出的是单峰曲线。今天发现一个人一生有2个黄金时期，是双峰曲线。创造顶峰黄金时期曲线28岁55岁第一个黄金时期是28岁左右，许多人成功是28岁左右，甚至诺贝尔奖获得也在28岁左右。所以我们年青人要敢于向极限挑战。牛顿创造微积分时22岁，达尔文写物种起源在22岁，爱迪生创造留声机29岁，爱因斯坦提出相对论26岁，这些都是自然科学。社会科学也是这样，马克思、恩格斯当年发表?共产党宣言?的时候，马克思30岁，恩格斯28岁。专家们告诉我们：“世界上科学家的第一项创造61%在28岁左右。〞所以，我们的年青朋友不要觉得自己还年青了，应该珍惜自己的年青时光，勇敢的向极限挑战。当然也要鼓励不年青的人向自己的极限挑战，我们好多人感到我已经40多了、50多了，老了。专家也告诉我们：“诺贝尔奖获得者有17%在55岁左右。“可见，阻碍一个人成长的最大障碍是什么？自我设限！一个人自我设限往往自己意识不到，总感到这个理由、那个理由，这个困难、那个困难。不敢向极限挑战，那你只能像高尔基说的：“时间留给你的，只能是满头白法、两手空空“。学习型组织五项修炼第二项修炼——改善心智模式心智模式三个特点怎样改善心智模式成功人士“心智模式“的三点要求什么是心智模式？用中国人的话就是一种心理素质思维方式。用心理学的话说，我们在看问题时，心里就有一个图像，当你这个图像是正确的，你看问题就是正确的，你的决策就是正确的，你就会成功。当这个图像错误，你的心智模式、你的认识、你的决策就是错误的，你就会失败。一个企业怎么才能决策成功，进一步开展，我们说的是认识后面这个图像——心智模式。学习型组织告诉我们心智模式有三个特点：根深蒂固与每个人心中。大多数人都自我感觉良好。心智模式都有缺陷之处。心智模式决定你的认识，决定你的成败，我们看它是多么重要。因此，一个人不注意改善你的心智模式，你就会影响你的成败。如果你是位家长，如果你的心智模式不好，就会给你的家庭带来痛苦。如果你是一个企业领导、一个部门管理者，如果你的心智模式不好，就会影响你的企业、你的部门，所以改善心智模式非常重要。怎么改善心智模式？学习型组织提醒我们要做到三个必须：把镜子转向自己。有效表达自己的方式。开放心灵，容纳别人的想法。我们古人说过：“吾日三省吾身“，要注意经常反省自己。第二要有效表达自己，注意“有效“两个字。我们很多人对技术、对专业很钻研，惟独对怎样有效表达自己的想法钻研不够。我们每个人都想成功，要走向成功，有很多环节，我们把它叫做〞成功链“。在走向成功的链条当中，只要有一个环节失败都不会成功。成功能否成功表达自己，是其中很重要的一环。美国的大学对2种人优先录取：第一种是运发动；第二种是善于表达自己的人。因为他们懂得一个人大学毕业以后，不管他将来成为政治家、外交家、军事家等等。但凡成“家“的人，有效表达自己这个素质很重要。我们成年人特别是取得一定成就的人，总认为我是最能表达自己的。所以我们经常看到学校的教师埋怨学生：“我已经讲过2遍了，你怎么还没有听懂？〞我们的领导总是埋怨部下：“我已经屡次在会上谈了这个问题，为什么你们还不清楚？〞什么叫“有效表达〞？当对方完全理解的时候，才叫“有效表达〞。对方没有正确理解的时候，你还没“有效表达〞。“有效表达〞100%在于自己，人总是喜欢埋怨对方，不注意反省自己。当与对方交谈，对方没有正确理解的时候，提醒自己不要埋怨对方，能否“有效表达〞以对方承受为标准。所以“有效表达〞的责任100%在于自己。因此，教师需要改善自己的教学模式，领导要提高你的表达能力。第三要学会开放自己的心灵，容纳别人的想法。一个人只有心灵敞开的时候，他才可以容纳别人的想法，他才能真正改善自己心智模式。成功人士心智模式的“三点要求〞成功人士心智模式的“三点要求〞：第一、修炼大的气度。第二、学会沟通第三、修炼3Q的心智模式第一修炼自己有个大的气度，一个人的事业和他的气度成正比关系。一个人的气度越大，他的事业才可以作大。我们看到单位里有的人业务能力很强、技术水平很高，但是让他当将、当帅，不行！因为气度太小，容不了任何事情。做具体工程是个好手，我们古人说过：“宰相肚里能撑船“。你想当宰相？注意要有这么大的气度，才能撑的了船。所以，要想事业作大，必须要有大的气度。第二学会沟通。沟通是现代企业里面一个重要的技术，我只想提醒各位，沟通的责任100%在于自己。我想与他沟通，结果没有成功。我们很多人容易责怪对方：“你看他多僵化、多固执。〞而不反思自己，你真想沟通成功吗？提醒自己100%的责任在自己。你埋怨他，放弃他，最后你还是一个不成功者。有一位销售人员，他要推销他的产品，他找到一家大的公司，想做成一笔大生意。没想到一到那家公司，见到老总：“老总，这个产品非常好。〞没料到刚讲完两句话，老总看了看，就往墙上一指，墙上四个字：“谢绝推销〞。这位销售员一句话也没有说，他懂得沟通100%的责任在自己，没有责怪那个老总。过几天，又见到那个老总，刚一开口，老总见是他，就往墙上一指：“谢绝推销〞。那位销售员没有责怪那个老总，怎么这么固执，这么好的产品，怎么连看一眼都不看呢！之后，他找老总下面的人沟通，得知这个老总非常喜欢集邮。于是这个销售员花大钱买了一套很珍贵的邮票，其实销售员根本不懂得集邮，他找了相关集邮杂志，了解这套邮票叫啥名字，它发行的背景等知识。第二天再次见那位老总：“老总，听说你是位喜欢集邮的高手，请你给我指点一下，往桌上一放，老总当时眼睛一亮：“啊！这么珍贵的邮票，你从哪弄来的？〞一看还是这个销售员，老总笑了，看来你大概不是为了这个邮票啊！你是为了能和我说上话吧。这个销售员很坦诚的说出了实情，老总被他的敬业精神所感动：“好，这个定单我签了〞。这笔生意成功了。为什么？他懂得沟通100%的责任在于自己。所以一个现代企业的人，一定要学会沟通。第三修炼自己有个3Q心智模式3Q就是IQ、EQ、AQ。西方人认为一个人智商〔IQ〕高就可以成功，于是纷纷带孩子去测智商，后来发现不然。有的孩子智商很高，甚至博士都读下来了，可是一走向社会，不成功。所以人们发现一个人要成功，不但要智商高，还要有一个很好的情商〔EQ〕。一个成功的人，一定是一个善于理解别人感情的人，一个人只会理解自己，不会理解别人的话，是不会成功的。你善于管理人际关系吗？人际关系实际上就是感情的管理，不管你是一个领导者，还是一个被领导者，每个人身边都有庞大的人际关系。当别人困惑的时候，你能多一点关心吗？当别人痛苦的时候，你能多一点关心吗？所以现代成功学告诉我们：“一个人的成功，IQ占15%、EQ占85%，这就是卡内基成功学的根本理念。学习型组织提醒我们，一个人想成功，要有很高的IQ、EQ，还要有AQ，AQ就是逆境商。一碰到逆境，你心里能抗衡吗？任何人在成功的道路上不可能一帆风顺，都会有波曲折折、坎坎坷坷。有的人就这么脆弱，遇到挫折，就自杀了。为什么有的人就那么坚强，任凭风吹浪打，岿然不动？因为他们有很高的AQ，最低层次是知难而退，这是最低的；较高层次是半途而废，较好一点的；最高层次是攀登者。学习型组织五项修炼第三项修炼——建立共同愿景我们很熟悉“愿景〞二字，比方制定中长期远景规划，学习型组织提醒我们，你的远景规划方案的再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里，那将成一纸空文，如果你希望你的规划能成为凝聚员工的力量，能成为激发员工创造的力量，学习型组织提醒我们，你应该想方法使我们的企业规划变成员工心目中的愿望。成为员工心目中愿望的远景。“愿景〞有三要素：1.目标。2.价值观。3.使命感。下面我们重点讲价值观，因为我们企业都已经明确的目标了，比方产值、产量、利润等等，这些目标都已经有了，而我们往往缺少一个重要因素——价值观。它是一个重要理念根底，我们大家非常重视企业文化，企业文化的核心是什么？价值观。一个企业，企业文化搞的怎么样？不光是看它的文娱活动、体育活动搞的怎么样？更重要的要看它的价值观是否引导这个企业安康的开展，到达了它理想的目标，它的价值观是否深入到这个企业的员工心目中。否那么你价值观再好，写的再漂亮，标语弄的再大，不能深入员工心中，无效！“愿景〞有三个层次：组织大愿景、团队小愿景、个人愿景。我们主要讲团队小愿景。我们企业的组织大愿景往往都制定的很好，而企业组织的团队小愿景那么疏忽了，所谓团队，一个处室、一个班组、一个车间都是团队。我们企业由于无视了团队小愿景，所以企业的大愿景也实现不了。高明的领导，不但设计好企业的大愿景，还非常重视团队小愿景的建立，让团队小愿景支持大愿景的实现。三声铃响，必有应答。三声铃响，必有应答。一切为了3分18秒。10101团队小愿景宝钢总机值班室的团队小愿景：三声铃响，必有应答。四声〔多1声，罚1万元〕我们都有给企业打的经历，半天没人应答，你有什么感想？这个企业怎么了？你此时心情一定不会好。宝钢总机值班室做到了，2500天三声铃响，必有应答。一切为了3分18秒。日本有家世界一流的钢铁企业——君津钢铁。它炼一炉钢3分19秒。宝钢要进入世界500强，所以宝钢提出了3分18秒。进入世界500强大目标是由许多团队小愿景构成的。因为每个岗位、每个团队都在支撑着这个整个宝钢大目标的实现。一个企业怎么起来的？每个岗位、大家撑一撑，这个企业就起来了。反之，每个岗位、每个团队都拖一拖，这个企业就拖下来。1010，其中第一个“10〞代表生产线出了故障，一个打到检修部门，我10分钟一定赶到，第十一分钟到，晚1分钟，罚1万元。第二个“1〞表示一次检修成功，第二个“0〞表示返修率为零。有这么好的生产保障系统，我们领导的心里会很塌实。当然学习型组织还要求建立个人愿景，所以三个层次的愿景是融合为一体的，这样企业就会产生巨大的力量。学习型组织五项修炼第四项修炼——团队学习强调团队学习的原因学习型组织为什么这么强调团队学习，两个原因：第一个是时代不同，过去人类只靠廉价的物质来取胜，所以只要一个好领导把劳动力组织好，就可以成功。现在，随着科技的进步，光靠一两个人不行了，必须靠团队，必须开发整个企业的人力资源。因此，今天的团队学习至关重要。第二个原因是团队智商低于个人智商。专家们花了10年时间研究，发现一个现象：“我们好多的团队，个人智商都在120以上，而测试团队智商却很低，只有62。〞中国人常说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。〞当今世界企业都面临这样一个挑战：“三个诸葛亮最后合起来顶个臭皮匠。〞个人都是诸葛亮，智商都在120以上，合起来团队智商才62。智商标准曲线图中下智力中上智力临界智力中智优秀智力缺乏46%非常优秀8%16%16%10%60708090100110120130140请看智商标准曲线图，团队智商62意味什么？智力缺乏！比痴呆好一点，属于弱智。为什么团队智商这么弱？专家研究认为大局部团队在压力面前出现智障——智力障碍，他们把智障归纳为四种妥协：为了保护自己——不提没有把握的问题。为了维护团结——不提分歧性意见。为了不使人难堪——不提质疑性问题。为了使大家承受——只做折中性结论。明明自己知道问题的答案，往往怕说错或是碍于面子使别人难堪，就没有说出来。你不提出来，他也不提出来，所以团队的智商打了折扣。还有就是作为领导，面对各方面不同意见，你认为这样，他认为那样，最后怕伤和气，采取折中。请注意，一折中，团队智商到了一半62。2.团队学习目的团队学习可以使团队智商大于个人智商。使团队智商大于个人智商的方法就是深度汇谈。什么是深度汇谈？就是把大家的心中的假设都谈出来，这样才能做到一起思考，集群众智慧为诸葛亮。所以学习型组织非常强调深度汇谈，特别是我们管理者要学会深度汇谈，特别是讨论重大问题的时候，我们一定要防止“一言堂〞，一定要学会深度汇谈。3.怎样进展深度汇谈怎样进展深度汇谈？学会悬挂假设。为什么有“假设〞二字？你把自己的观点提出来，请大家来讨论，你抱者虚心的态度，允许大家提出批评意见，允许大家来补充，甚至重新设计。你越客观，越虚心，别人越容易承受你。我们把一个问题悬挂起来，大家都来审视它，特别是当双方发生争执的时候，成人争论，面红耳赤，往往没有结论。明智的做法是，我们把问题先悬挂起来，讨论其它的问题，有些时候，经过其它问题的讨论，大家的思路在一起不断的磨合，等回头再来看前面的那个悬挂起来的问题时：“奥！我错了，你的观点是正确的。〞所以我们要学会把问题悬挂起来。学习型组织五项修炼第五项修炼——系统思考系统思考是五项修炼的核心系统思考团队学习改善心智系统思考团队学习改善心智模式自我