《管理学》第8章-组织设计课件

组织设计第8章《管理学.》周三多MANAGEMENT组织设计第8章《管理学.》周三多MANAGEMENT第8章组织设计第1节组织与组织设计第2节组织的部门化第3节组织的层级化第8章组织设计第1节组织与组织设计组织与组织设计组织与组织设计一、组织设计的必要性

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。一、组织设计的必要性组织设计涉及的工作内容横向的管理部门设计组织设计纵向的管理层级设计组织设计涉及的工作内容横向的组织纵向的一、组织设计的必要性（一）组织设计的概念

组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。一、组织设计的必要性（一）组织设计的概念组织设计

个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题

管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动,无法安排组织中每一个人的每一项具体工作；

现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计组织设计组织设计个体劳动者和作坊式手工业组织——管理者由于组织设计的目的1通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求；2能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源；3协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任；4有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计组织设计的目的1通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务

设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计是涉及的六个关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。

二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

是组织内部对工作的正式安排。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、例：系统示意图11总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管例：系统示意图11总经理副总经理销售部经理副总经理研发部经理部门设计2层级设计3职能与职务的分析与设计1组织设计的主要内容部门2层级3职能与职务的分析与设计1组织设计的主要内容13组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制幅度原则柔性经济原则（二）组织设计过程中应遵循的基本原则13组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制幅1环境2战略3技术4组织规模与生命周期三、组织设计的影响因素1环境2战略3技术4组织规模与生命周期三、组织设计的影响因素提高组织对环境的应变性对传统的职位和职能部门进行相应的调整外部环境的不确定程度设计不同类型组织的差别性、整合性程度加强计划和对环境的预测组织间合作（一）环境的影响提高组织对环境的应变性对传统的职位和职能部门进行相应的调整外数量扩大阶段单一组织结构地区开拓阶段建立职能部门纵向联合发展阶段建立职能结构产品多样化阶段建立产品型组织结构（二）战略的影响数量扩大阶段单一地区开拓阶段建立纵向联合发展阶段建立产品多样防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型柔性、分权化的组织结构分析者型规范化、标准化、程序化作业柔性灵活、分权化的组织结构反应者型组织往往面临强大的变革压力防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探（三）技术的影响

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。（三）技术的影响组织结构特性与技术类型的关系：19组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机组织结构特性与技术类型的关系：19组织结构特性与技术类型的关大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：（四）组织规模与生命周期的创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段小规模、非官僚制和非规范化偏重于集权制、欠规范呈现官僚制特征僵化、衰退双击添加标题文字（四）组织规模与生命周期的影响创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段小规模、非官僚制和非规范化组织的部门化组织的部门化组织的部门化

按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织的部门化一、组织部门化基本形式总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理（一）职能部门化按照基本活动相似或技能相似设立部门。一、组织部门化基本形式总经理人事部总经理办公室法律事务部财务（一）职能部门化工厂经理采购经理工程经理会计经理制造经理人事经理（一）职能部门化工厂经理采购经理工程经理会计经理制造经理人事《管理学》第8章-组织设计ppt课件优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化的分工要求；强化了控制，避免了重叠；27缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气；部门利益；不利于“多面手”式的人才成长；优点：27缺点：（二）产品或服务部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理按照产品或服务的要求对企业活动进行分组（依据产品线来组合工作）。（二）产品或服务部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部A产（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化雅芳雅芳美容时尚用品其他雅芳雅芳美容时尚用品其他优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于加强对企业产品与服务的指导和调整；有利于“多面手”式的管理人才的培养；31缺点：企业需要更多的“多面手”；各个部门同样有可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本；优点：31缺点：（三）地域部门化总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，设置部门。（三）地域部门化总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。33优点：33（四）顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部根据目标顾客的不同利益需求来划分组织业务活动。（四）顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部根据目标（五）流程部门化

按照工作或业务流程来组织业务活动。35总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部（五）流程部门化35总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电直线制组织结构二、组织结构类型直线制组织结构二、组织结构类型职能制组织结构二、组织结构类型职能制组织结构二、组织结构类型直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科二、组织结构类型直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部二、组织结构类型事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事《管理学》第8章-组织设计ppt课件41总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D二、组织结构类型矩阵型结构41总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A动态网络型结构

以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。42独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组二、组织结构类型动态网络型结构42独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理虚拟组织团队结构无边界组织二、组织结构类型二、组织结构类型组织的层级化组织的层级化组织层级化

组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系。

组织的层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。

有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。组织层级化组织的层级化设计的核心任务是确定完成（一）管理层次与管理幅度管理幅度

又称为管理跨度或管理宽度，是指一位管理者能够有效地监督、指挥直接下属的人数。管理层次是指管理系统划分的等级数。一、组织层级化与管理幅度（一）管理层次与管理幅度管理幅度管理层次一、组织层级化与管理《管理学》第8章-组织设计ppt课件

管理层次与管理幅度成反比例关系。

这样就形成了两种结构：扁平式组织结构和锥型式组织结构。管理层次与管理幅度成反比例关系。组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：49假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：49假定组织（二）管理幅度设计的影响因素50影响因素

工作环境稳定的环境多变的环境

工作内容和性质主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少

工作能力主管的能力下属的能力工作条件助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性（二）管理幅度设计的影响因素50影响因素工作环境稳定的环境二、集权与分权职权的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。

职权是职务范围内的管理权限。

职权是指来源于职位的权力，也就是职位所产生的权力。二、集权与分权职权的性质与特征：1直线职权2参谋职权3职能职权职权的三种形式1直线2参谋3职能职权的三种形式直线职权

直线职权是管理者直接指导下属工作的职权。是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即指挥权。

直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。直线职权参谋职权

参谋职权是参谋人员（或部门）拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。直线权力是主导，参谋职权是从属。上级参谋人员无权命令下级管理者。参谋职权参谋职权是参谋人员（或部门）拥厂长技术部车间主任采购办班组工人厂长技术部车间主任采购办班组工人

直线与参谋的区别？

直线职权和参谋职权的关系直线关系本质是指挥和命令的关系；参谋关系是一种服务和协助的关系。1、区别直线和参谋是按职权关系而不是由部门活动来表达。2、区别：把对组织目标的实现负有直接责任和部门称为直线机构；那些协助直线人员工作而设置的，辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。直线职权和参谋职权的关系直线关系本质是指挥和命令的关按职权关系来区分（而不是按部门活动）公共关系部部长公共关系部副部长职员甲职员乙职员丙总经理公共关系部采购部生产部市场部按职权关系来区分（而不是按部门活动）公共关系部部长公共关系部职能职权

职能职权是有直线人员向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

即参谋人员或部门的管理者所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。“专家”职能职权职能职权是有直线人员向自己辖属AB由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权C由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权管理中职权的来源AB由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职集权与分权集权是指职权在组织层级系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指职权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散。集权与分权集权是指职权在组织层级系统中较高层次上一定程度的集集权与分权较低管理层次做出的决策数量越多、重要性越大、影响面越大、审核越少，分权程度越高。现实生活中，不存在绝对的集权及绝对的分权。集权与分权较低管理层次做出的决策数量越多、重要性越大、影响面在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：63影响因素政策的统一性组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段63影响政策的统一性组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本集权+统一指挥、协调、控制-高管负担过重-限制各级人员积极性分权+减轻高管负担+增强各级积极性和责任心-各自为政协调复杂集权与分权优缺点+统一指挥、协调、控制+减轻高管负担集权与分权优缺点授予权力或职权2明确责任3分派任务1三、授权授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：授予权力或职权2明确3分派1三、授权授权是组织为了共享内部权65授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面；授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人；授权与分权的区别：授权应注意区别以下问题：授权不同于代理职务；授权不同于助理或秘书职务；授权不同于分工；授权不同于分权；授权应注意区别以下问题：授权必要性1.有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力处理重大问题；2.有利于调动下属的积极性；3.有利于培养下级管理人员；4.有利于发挥下属的专长，以弥补授权者才能之不足；第三节授权授权必要性第三节授权69重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则授权的原则：69重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则授权的原则：《管理学》第8章-组织设计ppt课件这项测试是用来计算你的马基雅维利主义分数。为了求出你的得分，将问题1，2，4，5，9，10的得分加起来，而对其他4个问题，将得分反转，即5变成1，4变成2，2变成4，1变成5.然后合计你10个问题的全部分数。美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行了测试，发现国民的平均得分为25分，采用马氏测试的研究结果表明，女性比男性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。这项测试是用来计算你的马基雅维利主义分数。为了求出你的得分，自我评估

----授权倾向自我评估

----授权倾向请阅读下列每一句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，很容易选出“应该”选的答案，但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态度，真正的审视自己。请务必每一题都作答，再计算分数。

请阅读下列每一句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

2、我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

4、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

6、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不象我自己做的那么好。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。

□7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

8、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，我将会是受到指责的人。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件9、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

10、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意9、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么11、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

12、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

11、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追13、我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

14、当授权时，我感到自己会失去掌控。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意13、我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经15、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

16、我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

15、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。

□完全同意17、我可以将例行的