供应链物流管理课件

第十一章供应链物流管理第十一章供应链物流管理1第十章供应链物流管理10.1案例10.2供应链管理概述10.3供应链管理的基本内容10.4供应链物流管理方法第十章供应链物流管理10.1案例210.1案例一、美国沃尔玛公司背景：1983年开始采用销售时点信息（POS）系统1985年开始建立起电子数据交换(EDI)系统VICS委员会：EDI标准和商品识别标准。物流条形码SCM（ShippingCartonMarking）利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。供应商掌握库存方式VMIASNCRP10.1案例一、美国沃尔玛公司310.1案例雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利﹒雀巢(HenriNestle)设立于1867年，总部位于瑞士，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品等及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢是雀巢公司在台湾的一家子公司，经营母公司的主要产品，销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、军公教代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有906l家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23家分店。10.1案例雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利﹒雀巢(H410.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例（二）VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，其订货数量是供货商依据零售商提供每日的销售信息以及库存信息预估出来的。这样可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得到市场确实销售情报，降低供货商与零售向用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需品，降低缺货率。10.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例510.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例策划过程：1.评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性2.高阶层主管承诺以及合作团队建立3.密切的沟通与合作系统的建立，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4.同步化系统与自动化流程5.持续性训练与改进10.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例610.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例目前整个VMI运作方式，可以用五个步骤说明：1.每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货信息等至雀巢公司。2.9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3.10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。4.10:30-11:00家乐福在确认订单并进行修改（量与品项）后传回雀巢公司。5.11:00-11:30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。10.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例710.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例效益：雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的l0%以下。在合作关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。10.1案例二、雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例8第一节供应链概述一、供应链的概念供应链（SupplyChain）早期被认为是制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念仅仅局限于企业内部，注重企业自身的利益。第一节供应链概述一、供应链的概念9随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时供应链的概念形成为一个网链的概念。随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业10我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18354——2001）中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。美国物流管理协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切过程。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18311综上所述，我们可以对供应链进行如下定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。综上所述，我们可以对供应链进行如下定义：供应链是围绕核心企业12供应商制造商仓储和配送中心客户图1供应链结构示意图：物流：需求信息流供应商制造商仓储和配送中心客户图1供应链结构示意图：物流13供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制14供应链的概念要点（1）1.供应链都是以物资为核心的。整个供应链可以看成是一种产品的运作链。产品的运作可以包括几种形式：1）单一产品的供、产、销：2）多个产品的集、存、分：供应链也就是为满足人对最终产品需求的产品运作链。以物资为核心，也就意味着以物流为核心。从物资的角度看问题，物资产品的供应链实际上就是一个物流链。供应链的概念要点（1）1.供应链都是以物资为核心的。整个供15供应链的概念要点（2）2.供应链是一种联合体。这种联合，包括了结构的联合和功能的联合。结构联合，是指参与特定产品运作的有关单元的联合。包括企业、也包括企业内部各个部门、车间、班组甚至个人。功能联合，包括产品设计、开发和加工、分销的设计、开发和实施。供应链联合体，就是一个系统。而系统的生命力就在于协调配合，因此供应链最大的特点和优点，就是供应链系统各个企业、各个单元之间的协调配合。如果一个供应链系统，各个成员企业不能够协调配合，这个供应链也就不能够叫做供应链。供应链的概念要点（2）2.供应链是一种联合体。这种联合，包16供应链的概念要点（3）3.供应链都有一个核心企业。任何一个供应链都必然有一个核心企业。供应链的管理主要靠核心企业运作。供应链的功能是由核心企业的性质来决定的。核心企业是供应链中产品运作的领导者。核心企业根据其性质可以分为：生产企业流通企业物流企业等供应链的概念要点（3）3.供应链都有一个核心企业。任何一个17供应链的概念要点（4）4.供应链都必然包含有上游供应链和下游供应链。任何供应链都由三大部分构成：核心企业、上游供应链和下游供应链。5.供应链都有一个整体目的或宗旨。任何一个供应链都有一个共同的目的或宗旨，就是要以更低的成本、更多更好地满足人们对于某种产品的需求。供应链的概念要点（4）4.供应链都必然包含有上游供应链和下18供应链的概念所谓供应链，是指以物资产品为核心、以产品的制造支持、装配或筹集、以及产品分销等运作为主要内容、由包括核心企业、供应商、供应商的供应商、分销商、用户、用户的用户等多个单元组成的、以更低成本、更多、更好地满足最终用户对最终产品的需求为目的的、多层次、多功能的有机结合体。供应链的概念所谓供应链，是指以物资产品为核心、以产品的制造支19供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n图2供应链系统的分层结构供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n220供应链的结构供应商的供应商需求源供应源核心企业供应商用户的用户用户、分销商供应链供应/供应商制造装配分销零售需求/用户供应链的结构供应商的供应商需求源供应源核心企业供应商用户的用21二、供应链的特点（一）整体性由多个单元构成（二）复杂性（三）动态性（四）顾客导向性（五）交叉性二、供应链的特点（一）整体性由多个单元构成22三、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链内部供应链和外部供应链“推式”供应链和“拉式”供应链三、供应链的类型23四、供应链设计的原则供应链的科学构建是实施供应链管理的基础。供应链的构建要有创新思维，在分析环境因素的前提下，通过设计先进的物流、信（一）集成和分解相结合的原则（二）精炼化原则（三）集优化原则（四）协作性原则（五）动态性原则（六）创新性原则（七）战略性原则四、供应链设计的原则供应链的科学构建是实施供应链管理的基础。24第二节供应链管理一、供应链管理的概念我国《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。第二节供应链管理一、供应链管理的概念25供应链管理

是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

（马士华）供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应26供应链物流管理二、供应链物流管理的原理供应链物流管理的原理，就是要结合供应链的特点，综合采用各种物流手段，实现物资物质实体的有效率的移动，既保障供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高。供应链物流管理实际上是要站在核心企业的立场上，沟通整个供应链的物流渠道，将它们合理策划、设计和优化，提高运行效率、降低运行成本，为核心企业的高效率运作提供有力的支持。

供应链物流管理二、供应链物流管理的原理27供应链管理（二）供应链应当由谁来管理？供应链主要应该由核心企业进行管理和运作。其原因也是多方面的：1.因为核心企业是供应链系统的核心，供应链的利益主要是符合核心企业的利益、整个供应链可以说主要是为核心企业服务的。而其他的成员企业都主要是和核心企业协调配合，它们有它们自身的利益、有它们自身的供应链，而这些自身利益、自身供应链不一定与这个核心企业的供应链的利益目标相一致，所以它们不可能自发积极地区组织管理这个供应链。2.因为只有核心企业才是上游供应链和下游供应链的连接点，又直接同时受到上游供应链和下游供应链企业的制约，所以它既有必要、又有可能对它们进行策划、组织和控制等管理。而上游企业相互之间、下游企业相互之间、上游企业和下游企业之间本身并没有直接的交往关系和利益关系，所以它们之间既没有必要也没有可能相互管理对方。供应链管理（二）供应链应当由谁来管理？28三、供应链应当怎样管理？供应链管理包括三个方面的内容：供应链的构建、供应链的运行和供应链的控制。构造供应链，首先要策划。要注意管理成本和管理效率，供应链越大，管理成本越高，管理效率可能越低。因此，要对供应链成员实行ABC分类，找出对企业有重要作用的企业、特别是A类企业，首先建立起供应链的骨架，形成核心供应链系统。然后再根据需要发展B类和C类企业。核心供应链系统一定建成一个真正的有效率的供应链。这就要求核心企业一定要和供应商企业和分销企业结成真正的伙伴关系，实现信息共享、资源共享、协调合作、责任共担、利益共享。在组织上也要落实，可以组织成一个供应链管理委员会，各人分工负责。供应链的运行，靠供应链管理委员会统一组织领导，统筹考虑供应链的运行组织管理工作。可以建立起一种协商机制，成员企业可以随时根据实际运行中出现的问题进行磋商和策划，并对供应链运行结果进行控制。三、供应链应当怎样管理？29供应链物流管理，是指以供应链核心产品、或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。这两类供应链的物流管理有相同点，又有区别。供应链物流管理，是指以供应链核心产品、或者核心业务为中心的物30供应链物流管理三、供应链物流管理的特点1.供应链物流是一种系统物流是一种大系统物流。这个大系统物流包括企业之间的物流，但是也可能要包括企业内部的物流，直接和企业生产系统相连。2.供应链物流是以核心企业为核心的物流是要站在核心企业的立场上、以为核心企业服务的观点来统一组织整个供应链的物流活动，要更紧密地配合核心企业运作，满足核心企业的需要。3.供应链物流管理应当在更广泛地范围内进行资源配置包括充分利用供应链各个企业的各种资源，这样可以实现供应链物流更加优化。4.供应链的企业之间区别于一般企业的特点就是供应链企业之间是一种相互信任、相互支持的、共生共荣、利益相关的紧密伙伴关系。5.信息共享供应链本身具有信息共享的特点，供应链企业之间通常都建立起来计算机信息网络，相互之间进行信息传输、实现销售信息、库存信息等的共享。组织物流活动时可以充分利用这个有利条件，在物流信息化、效率化上游较强的支持作用。供应链物流管理三、供应链物流管理的特点31供应链物流管理ppt课件32供应链管理主要涉及的领域物流需求供应生产计划第三节供应链管理内容回流供应链管理主要涉及的领域物流需求供应生产计划第三节33图2-2供应链管理涉及的领域供应链管理同步化、集成化计划供应计划物流需求基于Internet/Intranet全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流图2-2供应链管理涉及的领域供应链管理同步化、集成化计划供34供应链管理还包括以下主要内容：

第一、供应链网络结构的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）第二、集成化供应链管理流程设计与重组第三、供应链管理机制的建设供应链管理还包括以下主要内容：第一、供应链网络结构的设计（35供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理之间既有联系，又有区别：一方面，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容；另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理之间既有联系，36

供应链管理与物流管理之间的区别一是供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域；二是供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额；三是供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接；最后是供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。供应链管理与物流管理之间的区别一是供应链管理把供应链中所有37供应链管理的关键业务流程客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行生产流程管理采购管理产品开发和产品商业化回收管理供应链管理的关键业务流程客户关系管理38图2-3集成和管理跨越整个供应链的业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和商品化反向物流（回收）物流财务生产采购营销R&D二级供应商一级供应商用户消费者/最终用户图2-3集成和管理跨越整个供应链的业务流程信息流制造商产品39（一）供应商管理用户库存

（VendorManagedInventory，VMI）VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：①建立客户情报信息系统②建立销售网络系统③建立供应商和分销商的合作框架协议④组织机构的变革（一）供应商管理用户库存

（VendorManagedI40（二）联合库存管理

（JointlyManagedInventory，JMI）JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理的策略可以分如下几个步骤实施：（1）建立供需协调管理机制

①建立共同合作目标②建立联合库存的协调控制方法③建立一种信息沟通的渠道或系统④建立利益的分配、激励机制

（2）发挥两种资源计划系统的作用（3）建立快速响应系统（4）发挥第三方物流系统的作用（二）联合库存管理

（JointlyManagedInv41（三）快速反应

（Quickresponse，QR）QR是指通过供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链物流管理方法。快速反应的实施步骤如下：①采用条形码和EDI②固定周期补货③先进的补货联盟④零售空间管理⑤联合产品开发⑥快速反应的集成（三）快速反应

（Quickresponse，QR）QR42（四）有效客户反应

（Efficientconsumerresponse，ECR）ECR是供应链上各个企业以业务伙伴方式紧密合作，了解消费者需求，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统。

有效客户反应的主要基础架构分为四大领域：（1）需求面管理（2）供应面管理（3）驱动力（4）整合力（四）有效客户反应

（Efficientconsumer43（1）需求面管理内容包括：

①需求策略与能力②商品组合最佳化③促销最佳化④新商品导入最佳化⑤合作创造消费者的价值（1）需求面管理内容包括：①需求策略与能力44（2）供应面管理

ECR所提及的供给端，其焦点主要集中在以下4个改善供应链上商品流动的概念，从不同方向来说明满足整个供应链快速及有效商品补货模式的需求。①供应策略与能力②有效供给③整合需求导向的供给④操作最佳化（2）供应面管理ECR所提及的供给端，其焦点主要集中在以45（3）驱动力为使需求面管理和供应面管理能真正落实，商品识别与数据管理能力的支持是主要的驱动力，例如交易伙伴间的商品交易流程，都须要有标准格式或讯息，才能保证正确和实时的信息响应。驱动力包含三个领域，共同识别标准、交换信息标准、全球数据同步。（3）驱动力为使需求面管理和供应面管理能真正落实，商品识别46（4）整合力需求与供应管理的策略能力结合新科技的应用和发展，改变原有的商业模式，形成协同式电子商务并持续增加与交易伙伴的互动和价值提升。包含两个领域，协同计划与预测及成本/利润与价值计量。ECR

预期效益：

①减少存货成本②较低的商品售价③降低缺货率④销售额（量）提升（4）整合力需求与供应管理的策略能力结合新科技的应用和发47（五）协同计划、预测与补货

（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment，CPFR）CPFR是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。CPFR的本质特点表现为：①协同②规划③预测④补货（五）协同计划、预测与补货

（CollaborativeP48案例分析：美的的新物流运动美的作为前三甲的空调制造企业，近来在供应链这条维系着空调企业的生死线上，频频出招。其中最主要的就是启动“供应商管理库存（VMI）”和“管理经销商库存”。至此，美的的“业务链条前移”策略浮出水面一角。这是美的继2000年成立了完全市场化的第三方专业物流公司之后，在内部开展的一次新的物流运动。（一）美的的零库存实践（二）延伸供应链，消除链库存主要采取了以下措施：（1）优化仓储网络，对全国的仓储网络进行重新定位。（2）仓储网点过于分散到相对集中。（3）商流和物流分离以后，传统仓储中配送中心的职能也开始转化。（4）配送重心职能的转化带来管理重心的转移，物流管理重心逐步下移。（5）重点产品只要备的是定单而不是存货，那么就不能把货放在制造基地上，不能把货放在较远的地方。尤其在多批次少批量特点的家电行业，货要出去还要靠仓储和运输资源。问题：美的在供应链物流管理中采用了哪些方法？案例分析：美的的新物流运动美的作49

第四节供应链管理方法一、快速反应（QR）（一）QR的产生与发展快速反应（QuickResponseQR）是20世纪80年代开始于美国，是是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。1986年以后，美国的百货公司和连锁店也开始加入推动的行列。QR的目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存,最大限度地提高供应链管理的运作效率．

第四节供应链管理方法一、快速反应（QR）50QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流。QR是指为了获得时间上的竞争优势，必须开发敏感快捷的物流系统。因此，QR是在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地的提供适当的产品”这一目标。信息技术的发展，特别是EDI、条码以及POS的应用，使得QR物流成为可能。越来越多的企业认识到加快物流速度可实现销售上的低成本扩张。QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流51（二）QR的含义QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。（二）QR的含义52快速反应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系，实现这种关系的方法之一就是战略伙伴关系。战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都参与规划和执行各阶段的工作。不是所有的贸易伙伴都能变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备的条件包括：巨大的增长潜力、跨部门的沟通、长远的观点和一致的目标、永远关注顾客的需要和不断地监测业绩。美国VICS协会全称是美国产业共同商务标准协会快速反应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系，实现这种关系53（三）实施QR的成功条件：1．改变传统的经营方式、经营意识和组织结构；2．开发和应用现代信息处理技术；3．与供应链各方建立战略伙伴关系；4．改变传统的对企业商业信息保密的做5．缩短生产周期和降低商品库存。（四）实施QR的好处：1．销售额的大幅度增加。2．商品周转率的大幅度提高。3．需求预测误差大幅度减少。（三）实施QR的成功条件：54（五）QR的实施步骤（五）QR的实施步骤55二、有效客户反应（ECR）（一）有效客户反应（ECR）的含义有效客户反应（EfficientConsumerResponse，ECR），它是在食品杂货业分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。20世纪90年代初，日本食品加工和日用品加工开始模仿美国服装业的“快速反应”，并形成自己的体系，也称为“有效消费者反应”（EfficientConsumerResponse）。

二、有效客户反应（ECR）56美国食品市场营销协会（FoodMarketingInstitute）联合COCA-COLA，P&G、KSA公司对供应链进行调查、总结、分析，得到改进供应链管理的详细报告，提出了ECR的概念体系，被零售商和制造商采用，广泛应用于实践。美国食品市场营销协会（FoodMarketingInst57ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成方相互协调和合作，并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成方相互协调58实施有效客户反应，首先应联合整个供应链所涉及到的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施ECR需要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。实施有效客户反应，59三、协同规划、预测和连续补货（CFAR）（一）协同规划、预测和连续补货（CFAR）的含义CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。三、协同规划、预测和连续补货（CFAR）（一）协同规划、预测60协同计划、预测与补货CPFR（CollaborativePlanning，Fore___castingandReplenishment）是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式，它应用一系列技术模型和处理手段，协同过程跨越了企业和整个供应链，提供了覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程和共享商业信息来改善供需双方的伙伴关系，提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的它既是一个概念，也是一个软件系统，即整个概念和模式是通过一套软件系统的运行来实现的。

协同计划、预测与补货CPFR（CollaborativeP61二、CPFR的形成与VICS协会

CPFR最初的使命非常近似于在它之前出现的ECR、QR、CFAR和VMI所做的努力。

它的雏形是协作、预测与补货CFAR（CollaborativeFore___castingandReplenishment）方式，1995年由零售业巨头Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert（其中包括Manugistics，它后来被JDA软件公司收购）等5家公司所推动的开源合作项目，并成立了一个零售供应链工作组（RetailSupplyandDemandChainWorkingGroup）开始合作研究和探索的，目的使改善零售商和供应商的伙伴关系，以达到改善预测准确度，降低成本和减少库存，发挥出供应链的全部效率的目的。

二、CPFR的形成与VICS协会

CPFR最初的使命非621996年，CFAR的试验结果汇报给了北美行业间商业标准化委员会VICS（TheVoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation），它是一个自发的组织。VICS为此成立了专门委员会，着手建立CFAR的国际标准。在此过程中，CFAR被升级为CPFR，以强调规划（Planning）在协作流程中的重要作用。

自从VICS于1998年颁发CPFR指导手册（VICSGuidelinesforCPFR）以来，在全球范围内已经有超过300家公司在应用CPFR系统。2004年，VICSCPFR委员会对CPFR系统做了一次较大规模的改动，除了对原有缺陷进行修订，还将创新（Innovations）纳入CPFR体系。

1996年，CFAR的试验结果汇报给了北美行业间商业标准化委63（二）协同规划、预测和连续补货（CFAR）的特点1.协同CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略。尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的惟一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立以及共同激励目标的形成。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标。只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。（二）协同规划、预测和连续补货（CFAR）的特点642.规划1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS委员会定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划及仓储分类计划。2.规划653.预测任何一个企业或双方都能做出预测，例如供应方可能在供应链层次输入有价值的有关项目、品类的预测，或者零售商能更有效地预测配送中心或存储单位的预测。但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等，无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售