平衡计分法课件

BalancedScoreCard小组成员：平衡计分卡*BalancedScoreCard小组成员：平衡计分卡*1.BSC的相关概念2.BSC的四个维度及指标构成3.战略地图4.BSC的实施目录*1.BSC的相关概念2.BSC的四个维度及指标构成3.1.BSC的相关概念一分钟快速了解平衡计分卡的概念

假如你走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，在那里看到一台仪器。那么在跟飞行员进行如下谈话之后，你对搭乘这架飞机有何感想？问：我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？答：空速。事实上，我这次飞行只管空速。问：很好。空速看起来确实很重要。但是高度呢？一台测高仪难道没有帮助吗？答：我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面我已做得相当好。现在我必须集中精力学会掌握空速。问：可是我注意到你甚至没有油料表。难道它没有用吗？答：你说得不错，油料表很重要，但是我不能同时做好几样事。因此，这次飞行我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样好时，然后在下几次飞行中集中精力研究油耗问题。经过这次交谈，恐怕你是不会搭乘这架飞机的。即使这位飞行员掌握空速的技术一流，你还是会担心飞机会撞上高山或油料用尽。因为没有任何一位飞行员会妄想只靠一台仪器来操纵像飞机这样复杂的交通工具。*1.BSC的相关概念一分钟快速了解平衡计分卡的概念1.BSC的相关概念一分钟快速了解平衡计分卡的概念

技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息。然而，在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不亚于驾驶一架飞机。那么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？答案是肯定的。像飞行员一样，管理者必须掌握关于环境和业绩因素的“仪器”，这些“仪器”引导他们飞向光辉的未来。

平衡计分卡（BalanceScoreCard，BSC）就是管理者所需要的仪器。正如飞机不能只关注飞行速度一样，现代企业也不能仅仅关注财务目标，即不能仅仅关注公司今天赚了多少钱。今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标及实现目标的方法，是十分重要的。平衡计分卡将企业的使命化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。*1.BSC的相关概念一分钟快速了解平衡计分卡的概念1.BSC的相关概念1.1平衡计分卡（BSC）的定义平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。定义1平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。定义3*1.BSC的相关概念1.1平衡计分卡（BSC）的定义平衡1.1平衡计分卡（BSC）的定义平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。*1.1平衡计分卡（BSC）的定义平衡计分卡将公司的战略落实1.BSC的相关概念1.2平衡计分卡（BSC）的发展历程萌芽时期（1987-1989年）AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡——驱动绩效指标》，1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1996年，Kaplan和Norton还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》。

2001年K出版第二本专著《战略中心组织》，该书标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了企业的远景和战略的问题，最终形成了一个完整的战略执行理论体系。*1.BSC的相关概念1.2平衡计分卡（BSC）的发展历程1.3平衡计分卡（BSC）的平衡财务指标非财务指标长期目标短期目标结果性指标动因性指标*1.3平衡计分卡（BSC）的平衡财务非财务指标长期目标短期2.BSC的四个维度及指标构成2.1平衡计分卡（BSC）的四个维度客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们股东如何看待我们？学习成长战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡记分卡中的每一维度都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。

员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。*2.BSC的四个维度及指标构成2.1平衡计分卡（BSC）2.BSC的四个维度及指标构成2.2平衡计分卡（BSC）四个维度的指标构成卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个客户类5个内部流程8-10个学习与成长5个

根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。*2.BSC的四个维度及指标构成2.2平衡计分卡（BSC）2.BSC的四个维度及指标构成2.2.1财务类指标的设计财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生产力资产利用企业的

生命周期成长期1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.

销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重1.每员工平均营运收入2.成本费用额控制成熟期收割期1.目标客户市场份额2.

产品线盈利3.新服务收入占总收入的比重1.不同产品线盈利率2.不同客户盈利率3.

无盈利客户的比重1.成本占竞争对手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：销售费用等）1.单位成本降低1.

流动资金比率2.资本支出回报率3.

资产利用率1.

投资加收率2.投资金额企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.1财务类指标的设计2.BSC的四个维度及指标构成2.2.1财务类指标的设计常用的财务类指标总资产报酬率＝净利润÷总资产成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额总资产周转率＝销售收入÷总资产存货周转率＝销售成本÷存货平均值应收账款周转率＝赊销净销售额÷应收账款平均值资产负债率＝总负债÷总资产流动比率＝流动资产总值÷流动负债总值速动比率＝速动资产÷流动负债现金流动负债率＝现金存款÷流动负债销售(营业)增长率＝本年度销售额÷上年度销售额人均销售增长率＝(本年度销售额÷本年度员工数)÷（上年度利润÷上年度员工数）总资产增长率＝本年度总资产÷上年度总资产投资回报率＝资本周转÷销售利润率资本保值增值率＝期末净资产÷期初净资产净资产收益率＝净利润÷净资产产品销售率＝销售产值÷生产总产值*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.1财务类指标的设计2.BSC的四个维度及指标构成2.2.2客户类指标的设计设置客户类指标的二个维度顾客核心成果度量顾客价值主张

顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系。顾客核心成果度量因果关系链顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度。主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等。

*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.2客户类指标的设计2.BSC的四个维度及指标构成2.2.2客户类指标的设计常用的客户类指标市场占有率或市场份额

相对市场占有率

旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.2客户类指标的设计2.BSC的四个维度及指标构成2.2.3内部运营类指标的设计在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程。创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.3内部运营类指标的2.BSC的四个维度及指标构成2.2.3内部运营类指标的设计设置内部运营类指标的四个维度时间实关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。

流程信息

分析维度与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.3内部运营类指标的2.BSC的四个维度及指标构成2.2.4学习与发展类指标的设计学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。企业的无形资产123人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.4学习与发展类指标2.BSC的四个维度及指标构成2.2.4学习与发展类指标的设计在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是：（1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。（2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.4学习与发展类指标2.BSC的四个维度及指标构成2.2.4学习与发展类指标的设计示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标无形资产说明指标目标值实际值人力资本人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性领导力差距90%92%文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化实现的核心价值80%52%协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致战略认知度80%75%团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力信息组合准备度95%70%*2.BSC的四个维度及指标构成2.2.4学习与发展类指标3.战略地图财务客户内部学习与成长降低经营管理费用提升资产回报率增加新业务收益全方位有竞争力产品/服务快乐的购买与体验持续亲密关系持续的社会贡献营运客户创新法律与社会人力资本信息资本组织资本创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工完善ERP\CRM等并争取领先提高员工专业能力发现培育新产品/新业务提升内部市场化的能力发现聚焦VIP提升运营资本效率发掘新客户降低财务及运营风险寻找更强更多的战略联盟伙伴提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台培育与保留VIP持续降低生产服务成本长期股东收益亲密的客户关系生产率战略增长战略*3.战略地图财务客户内部学习与降低经营管理费用提升资产回报3.战略地图财务客户内部学习与成长新的收入来源增加客户价值改善成本结构价格质量时间要求服务关系营运客户创新社会和环境流程人力资本信息资本组织资本组织氛围和领导战略化素质战略化技术产品领先优异运作提高资产利用率做好公民增加客户价值长期股东收益品牌客户价值定位生产率战略增长战略

战略地图的逻辑结构*3.战略地图财务客户内部学习新的收入来源增加客户价值改善成3.战略地图财务客户内部学习与成长新的收入来源增加客户价值改善成本结构价格质量时间要求服务关系营运客户创新社会和环境流程人力资本信息资本组织资本组织氛围和领导战略化素质战略化技术产品领先优异运作提高资产利用率做好公民增加客户价值长期股东收益品牌客户价值定位生产率战略增长战略无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系！财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。*3.战略地图财务客户内部学习新的收入来源增加客户价值改善成为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。*为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、《战略地图——化无形资产为有形成果》无形资产战略准备度无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）有形资产

短期资产

应收账款存货长期资产设备房地产

无形资产人力资本信息资本组织资本战略准备度流动性流动性：资产变现的容易程度准备度：无形资产满足战略要求程度现金*《战略地图——化无形资产为有形成果》无形资产战略准备度无形资产战略准备度示例：人力资本准备模型战略地图确定战略工作组群1确定能力图解2评估战略准备度3人力资本开发计划4人力资本准备度报告*无形资产战略准备度示例：人力资本准备模型战略地图确定战略工无形资产战略准备度人力资本准备模型简述确定战略工作组群

战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工作组群。

构建能力图解

组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值评估现有人力资本战略准备度人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。人力资本开发计划在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更少。*无形资产战略准备度人力资本准备模型简述确定战略工作组群构建无形资产战略准备度某消费者银行人力资本准备度要求数量战略流程运营卓越使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品线转向合适的渠道创新理解客户群开发新产品质量管理呼叫中心代表战略工作组群财务规划师电话销售员促销员合资企业经理能力描述六西格玛问题管理系统…………客户交易中心问题管理系统…………销售解决方案产品线知识关系管理…………市场调查市场交流交叉业务流程…………电话销售产品线知识订单管理系统…………关系管理谈判技巧电子商务技巧…………3020100201030战略工作准备度100%90%40%50%20%70%人力资本战略准备度：62%*无形资产战略准备度某消费者银行人力资本准备度要求数量战略流4.BSC的实施4.1平衡积分卡（BSC）的实施条件

以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1

面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2

成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3

具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4*4.BSC的实施4.1平衡积分卡（BSC）的实施条件4.BSC的实施4.2平衡积分卡(BSC)的制定的流程*4.BSC的实施4.2平衡积分卡(BSC)的制定的流程*4.BSC的实施4.2平衡积分卡(BSC)的制定的流程

确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。设定指标的衡量值1、定性数据2、定量数据美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重*4.BSC的实施4.2平衡积分卡(BSC)的制定的流程4.BSC的实施4.3平衡积分卡(BSC)的实施流程*4.BSC的实施4.3平衡积分卡(BSC)的实施流程*4.BSC的实施4.3平衡积分卡(BSC)的优点实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。*4.BSC的实施4.3平衡积分卡(BSC)的优点实施平衡4.BSC的实施4.4导入平衡计分卡需要注意的问题4.4.1高层管理者的充分参与

1、战略方向

2、主持关键绩效衡量的指标体系

3、上下的信息传递，确保人人皆知

4、政策支持和过程控制4.4.4制度与程序的保证1、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作4.4.2防止目的单一化

1、目标的导向和资源的分配

2、过程的控制，包括不断的反馈

和评估，而不仅仅满足对结果衡量3、防止实施过程中指标单一化倾向4.4.3指标选择与标准

1、指标与目标的一致性

2、指标对目标实现的保证性

3、指标标准的明确与衡量手段的可靠

4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断

5、与报酬的联系要具有激励作用*4.BSC的实施4.4导入平衡计分卡需要注意的问题4.44.BSC的实施4.5案例

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在1996到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。*4.BSC的实施4.5案例可口可乐公司以4.BSC的实施4.5案例作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标（大致的时间范围：3年）*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。