现代企业绩效考核的管理模型课件

09八月2023现代企业绩效考核的管理模型31七月2023现代企业绩效考核的管理模型1一绩效评估的内涵绩效是指员工的工作行为，表现及其结果。绩效评估是定期考察和评定员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。例如：如果一门课的评定等级只有两个:及格和不及格,而另一门课程则是分6个等级．学习这两门课时，你所做的努力会有不同吗？一般当课程有６个等级时，同学会更用功地学习．如果只有及格和不及格，那么他们只要努力到使自己及格就够了，不必进行更多努力．

一绩效评估的内涵绩效是指员工的工作行为，表现及其结果2二绩效评估的作用作用员工任用的依据确定薪酬的依据员工激励的途径员工培训的依据调配升迁的依据二绩效评估的作用作用员工任用的依据确定薪酬的依据员工激励3三绩效评估建立步骤制订计划技术准备收集信息资料分析评价反馈作用步骤三绩效评估建立步骤制订计划技术准备收集信息资料分析评价反馈4四谁来做绩效考核直接上司同事自我评价直接下属在绩效评估当中一种最新的做法是360度评估四谁来做绩效考核直接上司5五绩效考核的具体方法分级法量表绩效考核法行为锚定评价（BARS）关键事件法行为观察评价（BOS）目标管理法（MBO）情景模拟法具体方法五绩效考核的具体方法分级法量表绩效考核法行为锚定评价（BA6

平衡记分卡(BSC)关键业绩指标（KPI）360度绩效评估

平衡记分卡(BSC)7平衡记分卡

平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略并持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了两个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。平衡记分卡

平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是：将平衡记8平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：1.建立BSC项目组2.收集数据、安排各项准备工作3.就公司愿景、战略及目标达成共识4.确定测量方式5.决定具体测量指标6.制定行动方案平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：9现代企业绩效考核的管理模型课件10现代企业绩效考核的管理模型课件11平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量内容(Measures)具体进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量12关键业绩指标（KPI）KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和工作目标，并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体系是做好绩效管理的关键。

关键业绩指标（KPI）KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以13100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期100%100%100%100%100%100%2010.314360资质评估经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户360资质评估经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内15360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者上级下属服务对象供应者同事者被考核对象示意图360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获16六建立绩效考核系统的原则

１．明确公开的原则（增加了考核的透明度。必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力。）２．客观考评的原则（针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”）３．与工作相关原则（不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。）４．密切相关者考核原则５．注重反馈原则（反馈考评结果的同时，向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。）６．差异化和公平性相结合的原则７．可行性和实用性相结合的原则８．参与原则六建立绩效考核系统的原则

１．明确公开的原则（增加了17七绩效考核的分类１．按时间的间隔的性质划分：定期和不定期，定期又分为月．季．半年和一年期考核．２．按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职称．培训考核．３．按考核的对象划分：普通员式．管理人员，技术人员，销售和研发人员考核．七绩效考核的分类１．按时间的间隔的性质划分：定期和不定期，18４．按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合以上各种方法的立体考核．５．按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核．６．考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．４．按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合以19八绩效考核的内在矛盾１．上司角色的矛盾２．员工内在矛盾３．上司和员工之间的矛盾４．企业发展和员工之间矛盾八绩效考核的内在矛盾１．上司角色的矛盾20员工上司员工上司21九绩效考核的偏差１．晕轮效应２．近视效应３．中间趋向误差４．过分宽容误差５．过分严格误差６．刻板效应７．偏见九绩效考核的偏差１．晕轮效应22常见的考评错误（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应常见的考评错误（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5S23常见的考评错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向常见的考评错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对24常见的考评错误（3）过宽或过严倾向常见的考评错误（3）过宽或过严倾向25十绩效考核的改善方法１．将考核性和发展性的功能分开２．改进绩效评估的内容和方法，重点衡量客观和可观察的行为和事件３．使用多方的评估资料，进行立体，全方位评估４．加强评估者的训练５．多注意细节问题，如选择合适考核时间十绩效考核的改善方法１．将考核性和发展性的功能分开26十一绩效管理和绩效考核的区别和联系1.绩效考核只是绩效管理过程中一个局部环节,只出现在特定的时点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制订等一系列环节.2.绩效管理主要面向未来,侧重于信息的沟通,帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断．十一绩效管理和绩效考核的区别和联系1.绩效考核只是绩效管27十二组织中绩效管理模型指标组织战略酬报评估沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）十二组织中绩效管理模型指标组织战略酬报评估沟通企业文化企28十三组织中绩效管理模型的目的１．战略目的为了实现战略必需的结果设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保雇员最大限度展现出所需要的行为特征．２．管理目的组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息３．开发目的通过员工间沟通向员工提供有用的开发反馈十三组织中绩效管理模型的目的１．战略目的29十四绩效管理系统的标准１．战略一致性２．效度３．信度４．可接受性（员工能感知到公平：程序公平，人际公平，结果公平）５．明确性（绩效衡量系统能为员工提供明确导向，告诉他们公司对他们的期望是什么，如何才能达到要求）十四绩效管理系统的标准１．战略一致性30工作效率衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失工作效率衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失31十四绩效考核中的责任分工

在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任.1.绩效考核中部门经理的责任:制定适合本部门的考核办法。

确定被考核人的考核要素.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的.对被考核人进行业绩指导。

与被考核人讨论发展计划。与被考核人讨论业绩回报的措施。

十四绩效考核中的责任分工在绩效考核中，人力资源部要与部门322.绩效考核过程中人力资源部的责任:制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。收集、整理、分析业绩考核评价的结果。指导考核人完成考核业绩工作。利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。

2.绩效考核过程中人力资源部的责任:33实务篇一.企业绩效考核实施的步骤二.某公司绩效考核实例三.NBA对绩效管理的启示四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点实务篇一.企业绩效考核实施的步骤34一.企业绩效考核实施的步骤

一.企业绩效考核实施的步骤

35(一)、定绩效目标－－员工参与1、关于绩效目标的理解员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。(一)、定绩效目标－－员工参与36公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核公司目标各部门目标经营运作单位目标目标管理体系的建立应采取以372、目标制订方法1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；3）依据个人工作任务制订工作计划；

4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标

2、目标制订方法38(二).定标准－－SMART原则1.SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。而我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的2.标准的设定应分出层次3.在制定标准的时候,一定要注意与员工的沟通

(二).定标准－－SMART原则39SMART原则Specific指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

Measurable指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标Achievable指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标ResultOriented指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

TimeBound指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标

SMART原则Specific40(三).绩效辅导－－重在改进提升绩效辅导的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。(三).绩效辅导－－重在改进提升41(四).考核评价－以事实为依据评价制度要合理,评估有技巧,以事实为依据．常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。

(四).考核评价－以事实为依据42(五).考核结果反馈与面谈－－重在改进

反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

(五).考核结果反馈与面谈－－重在改进

反馈应该关注于具体431.绩效结果反馈面谈的步骤1）面谈准备2）面谈过程控制3）确定绩效改进计划

1.绩效结果反馈面谈的步骤44二.松川公司绩效考核实例

二.松川公司绩效考核实例

45报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定(一).绩效考评考核指标的制定原则与方法报总经理审批确定考模拟测试沟通访谈初步确分析计划分析部门实施461）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点(二)绩效考核指标的作用与要点1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练1）对岗位职责的考核绩效考核指标的作用制定指标的要点(二)绩47(三)确立绩效评估工作要项按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项(三)确立绩效评估工作要项按任务来源划分：48依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调49(四)绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

用途

反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标

每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

(四)绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，50(五)评估总流程中层干部绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

※含业绩指标及综合素质测评

人力资源部汇总处理并建议奖惩方案总经理面谈及反馈考评委员会讨论、审批

员工自评业绩考核日常考核月考核

考评委员会审批人力资源部汇总处理并建议奖惩方案员工自评部门经理组织本部门360度考核（综合素质）日常考核月考核普通员工

360度考核（综合素质、满意度）年终考核根据结果计算绩效工资及改善方案根据结果计算绩效工资及改善方案部门经理面谈及反馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核(五)评估总流程中层干部绩效评估流程的设计51(六).各部门经理月绩效考评表举例商品部生产部人力资源部(六).各部门经理月绩效考评表举例52部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：商品部53部门经理月度业绩考评表部门：生产部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：生产部54部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部55普通员工考核的主要内容上级考评A1（权重60%）部门内其他员工B1（权重40%）绩效测评表(七)普通员工考核的主要内容包括工作业绩、综合素质及工作表现等普通员上级考评A1（权重60%）绩(七)普通员工考核的主要内56岗位考核标准完成情况40%工作质量30%工作效率30%评分项目(权重)评分标准90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计划60%以下远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率特别高远超过一般水准工作效率特别高略超过一般水准工作效率普通近于一般水准工作效率低略低于一般水准工作效率非常差远低于一般水准积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作创新10%工作责任感20%智能技能20%勤勉程度15%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力能胜任工作有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任工作勤奋积极改进工作尚算勤奋且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行分析判断10%团结合作15%工作纪律10%部门负责人签字团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门内名次其它要说明的问题：其它扣分(此项由人力资源部填写)总计分{=分项分数X权重}部门室名称姓名普通员工综合评估表注：你是被考核人的

级（请选择上、平或下）工作绩效60%）综合素质（40%）得分单项小计备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。岗位考核标准完成情况40%工作质量工作效率评分项57(八).绩效考核结果处理系统二维分析——绩效与能力综合分析中层管理干部的二维排名普通员工整体排名结果分析(八).绩效考核结果处理系统58

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综合素质优秀差工作绩效低中高针对需要提供培训培养机会根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位考虑进一步重任，升级找出原因，提供机会改进二维分析——绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综59中层管理干部的排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名ABCD12341234年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。二维排名总排名姓名考核总分名次

A1B2C3D4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）中层管理干部的排名姓名工作绩效考核名次60普通员工全员排名计算方法计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.506083.3496.42100104.2126.5096100.032121.449295.864116.38100119129.2396114.24124.0688104.72113.737690.4498.226071.477.5478100/78=1.282701.00072.811.15796851.21484761.086100/721.389

100/96=1.042100/84=1.190普通员工全员排名计算方法计算过程考评计算表部门姓名得分部门平61经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求