企业在经营层面上的降低成本策略PPT课件讲义

企业在经营层面上的降低成本策略（一）创新营销模式，降低营销成本1、广告营销的创新2、电话营销的创新3、互联网营销的创新4、注重口碑营销，现低成本营销6、以学术传播实现低成本营销

案例分析13：星巴克的口碑营销之路

星巴克公司创办于1971年。进入20世纪90年代，它通过股票上市和低成本扩张，已经发展成当今国际最著名的咖啡连锁店品牌。但星巴克从来不做媒体广告，而是通过口口相传的古老方式塑造品牌和传播企业的文化内涵。星巴克的创始人霍华德·舒尔茨经常说，星巴克是以一种商业教科书上没教过的方式创立了自己的品牌。

案例分析13：星巴克的口碑营销之路

1、正确的确立了星巴克消费者定位星巴克这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静、极具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔的读者主要是受过良好教育、有较高文化品味的人士。星巴克咖啡的名称暗含其对顾客的定位——他不是普通的大众，而是有一定社会地位、有较高收入、有一定生活情调的人群。因为目标顾客定位的准确导致星巴克顾客群的稳定。而随着消费时代的到来和白领阶层的增多，顾客之间在交流中纷纷涌向星巴克，靠的是这些有身份有地位的目标顾客的口碑效应。

案例分析13：星巴克的口碑营销之路

2、以体验营造了口碑

星巴克没有像其他咖啡公司一样销售瓶装的日用品咖啡，而是开设咖啡店，提供的是高雅的聚会场所以及彰显身份与地位的咖啡饮用方式，从而把星巴克咖啡变成了一种情感经历。在这里咖啡，已经不是“功能性产品”而是“情感性产品”，成为一种传递文化的符号，一种沟通心灵的道具。星巴克人认为自己的咖啡只是一种载体，通过这种载体，星巴克把一种独特的体验传送给顾客。这种体验就是“浪漫”。星巴克努力把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化……这些，都是让顾客在星巴克感到满意的因素。

案例分析13：星巴克的口碑营销之路

3、以质量和服务提升口碑星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。他们对产品质量的要求达到了恐怖的程度。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切必须符合严格的标准，都要恰到好处。星巴克公司要求员工都要精通咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法，靠员工（服务员）向顾客口传身授星巴克品牌的内涵。[案例分析14：农夫山泉新闻抄作成功分析]

农夫山泉进入市场不久时，不显山不露水，前有娃哈哈、乐百氏、法国达能等“纯净水”大兵压境，后有许多“虾兵蟹将”式中小品牌在争夺市场，在这样的外部竞争环境压力下，农夫山泉要想在短时间内做大做强自己，显然是难于上青天。为了做好宣传工作，扩大社会影响力，农夫山泉选择了新闻造势，新闻造势首先要有一个好的概念。那时“纯净水”概念已经深入了人心，且有蛙哈哈、乐百氏等巨头在这一领域把守着，后来者要想这一领域分一杯羹肯定要花费许多成本。于是，农夫山泉把自己定位于“天然水”，为自己找准了一个“蓝海”。不仅如此，农夫山泉还针对那片已经打得成了一片“红海”的领域——纯净水的“七寸”，发起频频的攻击：[案例分析14：农夫山泉新闻抄作成功分析]

从2000年4月24日，农夫山泉宣布不再生产纯净水起，到5月26日，农夫山泉“天然水”与其他品牌“纯净水”在成都拉开全国性对比试验的序幕。6月，农夫山泉又与纯净水企业联盟开始了正面较量。8月，农夫山泉开始全面降价。9月“一分钱奥运赞助战略”拉开了帷幕。这些营销工作，兴奋得新闻媒体几乎透不过气来，也让农夫山泉赚足了消费者的“眼球”。使产品销量陡升，进而牢牢站稳了瓶装水市场老三的位置。[案例分析15：河南永煤集团利用学术传播营销成功案例]

2008年7月，由人民出版社主办，河南永煤集团赞助的“中国国有企业改革研讨会——永媒集团现象”在北京钓鱼台国宾馆隆重举行。在举行本次研讨会之前，承接“中国国有企业改革研讨会——永媒集团现象”课题组的人员是以中国社会科学院研究生院的博士生导师邹东涛为组长的研究团队，他们连续半年时间深入河南永煤集团进行调研，最后把“永煤现象”的调研报告成果作为本次学术研讨会的讨论和交流专题。[案例分析15：河南永煤集团利用学术传播营销成功案例]

那天，在北京钓鱼台国宾馆参加研讨会的专家学者主要来自于中国社会科学院工业经济研究所、国务院发展研究中心以及中共中央政策研究室等科研院所，参加本会的媒体单位主要有人民日报出版社、经济日报出版社、光明日报出版社、第一财经日报和河南省的相关报社及其它主要门户网站。[案例分析15：河南永煤集团利用学术传播营销成功案例]

由于该研讨会的规格较高，受众多媒体关注，有关“永煤现象”的新闻报道在各大报纸和网站相继报道，使河南永煤集团的影响力和改革经验在全国的知名度得到了很快的提升。这种借助学术研讨会的形式对企业进行宣传，效果比在电视里做广告和在百度或谷歌里买关键词排序更加直接和明显，更重要的成本更低。(二）依托低成本供应链降低成本1、控管采购员，提升利润。“采购黑洞”带给企业的远不只是金钱的损失，更重要的是企业文化，企业信誉普及产品品质等方面的负面效应。采购人员的非正常收入，肯定将在企业其他员工中产生负面的影响，诱使这些员工重新审视自己手中的“权力”和价值观，从而使企业的文化表里不能一致。而采购人员的贪婪，也毫无疑问的会使供应商失去对企业信任，而由采购问题导致的配件质量的下降，又会损害消费者的利益，使消费者失去对产品的信任，一个失去了供应商和消费者信任的企业，是无论如何也难以成长的企业。案例16：格兰仕采购制度案例分析

佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，该公司老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”。这得益于格兰仕的一系列“阳光采购”制度。在格兰仕的总成本结构中，原材料成本占其中的60%～70%，因此，采购部门本身就是格兰仕的一个利润中心，格兰仕始终把原材料采购成本看作是企业成本控制环节的重中之重。为了防范采购中的“黑洞”现象，格兰仕制定了一系列的防范性制度，尽量让采购交易信息公之于众，并在长期的实践中不断发展完善。案例16：格兰仕采购制度案例分析

一、全面贯彻“报价（具体执行）→审批（决策）→监察”三权分立原则。格兰仕目前已成立由财务、市场、管理、采购和企业领导共同组成的采购委员会，定期对供应商所提供的产品（服务）质量、成本、交货时间、数量、资金信用支持等进行评估，委员会下辖采购部门（报价等具体采购事务）、审批人员分别进行岗位轮换。审批人员中设立了审计专家，并建有采购成本日常数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。案例16：格兰仕采购制度案例分析

二、对于一些数量多、资金大的项目实行公开招标制。

对招标企业特别制定了一个严格的细节性要求，即招标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价（这样企业就能看出其中的水分）。2004年3月6日下午，格兰仕精心筹备了微波炉纸箱采购招标会。来自广州、佛山、中山、顺德等地的近20家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平、公正、公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十个规格纸箱各有其主，招标会获得了巨大的成功。案例16：格兰仕采购制度案例分析

三、高层互访。

格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供货商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。因此，采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。案例16：格兰仕采购制度案例分析

四、重视采购人员时就非常强调招聘人员的正直和诚信，其间有许多细节性的考核设置。同时，由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，公司也为采购业务人员制定了在企业里长远发展的规划和轮岗机制，因此，多数采购人员通常不会希望因为有“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。格兰仕的企业文化对采购人员也有强大的示范作用。同时辅之以定期教育培训，培训中主要锻炼对采购人员的素质要求：让对手充分地感到你的诚意；少说多听，以静制动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。(二）依托低成本供应链降低成本

（二）与供应商双赢合作，创造利润企业与供应商的交流与合作永远都处于一种利益博弈的状态，博弈的结果决定着彼此之间的未来关系。博弈一般有三种结果：零和博弈，利益只是转移了一下，总体利益没有增加；负和博弈，总体利益在彼此流动，总体利益在增加。企业与供应商之间如果是零和博弈，那么几家欢乐几家愁，彼此之间很难长期合作；如果是负和博弈，那么彼此你走你的阳关道，我过我的独木桥。当然，如果是正和博弈中的“你有我有全都有”，即双赢或多赢，那么彼此间的关系就能够很融洽的处理下去。与供应商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的经营策略。在保证供应商利润的情况下，一起寻求节省成本之道，实现互惠互利。如果只顾自己的利益，而忽略供应商的承受能力，将会被供货商抛弃。案例17：美国福特汽车与供应商实现共赢

美国福特汽车有专门的供应商发展部门，由4个团队组成。产品工程师小组，负责对供应商的技术和质量进行监督，发现问题及时提出改进意见；程序工程师小组，在新车型或新零部件的开发上，协助供应商解决零部件的开发风险和质量等问题；整车组装工程师小组，在整车组装现场评估和检测供应商的产品质量；战略计划和流程改进小组，负责所有供应商，改善指标的统筹，并对供应商的发展提供支持。在福特汽车的成本控制部门，有数十个由福特的员工和供应方人员组成的小组，共同商讨怎样优化价值链的各个环节。福特汽车非常重视与供应商长期合作的关系，并彼此携手，朝着更高品质，更低成本的方向共同努力。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”我国企业尤其是民营企业在采购业务中的“病症”，也就是主要问题有“回扣”、债务“肿瘤”、疯抢扣税凭证（进项税金）和“账外”采购。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”在中小企业里，采购人员选择供应商的权力很大，往往起到决定性作用，有的甚至“谁给‘回扣’就买谁的货”，这就形成了“回扣”的“潜规则”。表现如下：（1）暗示要“回扣”（2）直接要“回扣”（3）实物“回扣”很多企业的销售人员，都在“研究”客户的喜好、家庭人员结构，掌握客户及其老爹、老妈、老婆和孩子的生日以及喜好，以便物有所值，花最少的钱办最“有效”的事。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（4）部门要“回扣”部门要“回扣”基于这样的心理：认为一个部门要“回扣”是组织行为，收受卖方的财物就不违法。比如，某生产企业，采购原材料过程中所收受的“回扣”统一管理，由采购部经理掌管，用于本部门的特别花销和福利。其实，单位和个人收受“回扣”都是违法的。单位受收“回扣”只能说明收受行为是一种组织行为，其影响更坏、更恶劣。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（5）感谢性的“回扣”这多发生在亲戚朋友之间，办事之前没有提“回扣”的事在，但事儿还是帮着办了。在签订销售合同、完成销售任务后，理所当然地要拿出一些钱来感谢一下。比如，某物流配送企业的老板，依靠一个在企业当领导的表哥送了一信封钱，数目不祥。但这种“回扣”一般比例不大，多是一种感谢性质的“回扣”。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（6）假“回扣”一般情况下送“回扣”，都是销售人员与客户谈好价码，并由销售人员亲自送过去。这个过程如果知情人多了，客户就可能不敢“以身试法”，买卖就做不成了，但销售人员与客户谈的价码是多少，又真正给客户多少，中间会不会截留，企业的领导不知道，其他员工更不知道。那些不想在公司长期干的销售人员，就采取多报不给的方式吃差额，这个现象还是比较普遍的。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”债务“肿瘤”一些企业为了逃避税收谨违规经营，在“应付账款”和“预收账款”这两个账户上持续挂账，越积越大，成了债务“肿瘤”。表现如下：（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（1）在“应付账款”账户上虚挂账某农业生产资料生产企业，注册资金3000万元，账面资产5700多万元，“应付账款”账户上却挂了6800多万元，一看就是个“肿瘤”。企业的账面上已经资不抵债，但企业的经营者却成了当地的大款。这个企业为了逃避税收，在采购原材料时用现金交易，但材料还要入库，不然生产的产品没有材料成本。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（1）在“应付账款”账户上虚挂账会计人员只能一边记“库存材料”账户增加，一边记“应付账款”账户增加——其实材料款已经用“小金库”里的现金支付了。也就是说，记到“应付账款”的账，是永远不用支付的，因为已经结算清楚了，没有债主。长此以往，“应付账款”上虚挂的数额越来越大，直至形成一个“肿瘤”。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（2）在“预收账款”账户上藏匿收入某机械产品制造企业，注册资金5200万元，账面资产7700多万元，“预收账款”账户上却挂了8600万元，十分醒目，也是个大“肿瘤”。这个企业在市场上有一定的品牌知名度，在销售产品时预收客户30%的货款，也就是订金。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（2）在“预收账款”账户上藏匿收入会计在处理这类业务时，一边记“银行存款”账户增加，一边记“预收账款”账户增加。但在销售完成时，按照会计制度和税法的相关规定，预收的款项要转为收入，并入企业所得计算缴纳企业所得税。为了逃避企业所得税，这个企业在销售完成时，不结转“预收账款”，不转到收入账户，就那么一直挂着，以至于越来越大，也形成一个“肿瘤”。（三）降低产品成本的策略选择1、采购业务的“病症”（3）在“应付账款”和“预收账款”两个账户上藏匿收入某建筑设计企业，注册资金6800万元，账面资产1200多万元，货币资金6000多万元，效益比较好，从账面看企业除了房屋，几乎都是货币资金。但值得注意的是，他们的“应付账款”账户上挂了3800多万元，“预收账款”账户上挂了3300多万元，两项加起来就是7100多万元，超过了资产总额（12000万元）的一半以上，也属于“肿瘤”。但这个企业的账面是盈利的，不像上述两个企业亏得一塌糊涂。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”（3）在“应付账款”和“预收账款”两个账户上藏匿收入这个企业在行内有一定的名气，在给客户做设计时，也视不同的工程，预收客户10%至30%的订金。这些订金先挂在“预收账款”账户，设计业务完成时也不按规定转为收入。后来看“预收账款”账户挂大了，订金就改挂在“应付账款”账户上，结果挂在“应付账款”账户上的数额，比“预收账款”账户上的数额还大。总体上来说，民营企业的债务“肿瘤”都是虚挂的，也就是无头债；国有企业的债务“肿瘤”都是实挂的，也就是实打实的收入，只不过这些收被企业利用债务账户藏匿起来了。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”扣税凭证就是钱，一些企业对扣税凭证几乎到了“疯抢”的程度。（1）要求供应商高开增值税发票某医药生产企业，把产品卖给医药销售公司，医药销售公司在付款时就要求医药生产企业多开增值税发票，比方说把10万元的药品开成18万元，否则，结账就难了。医药生产企业得罪不起医药销售公司，只好言听计从，按要求开出发票。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

超过实际交易额的8万元，有两种处理方式：一是医药销售公司就按实际交易额10万元付款。这样，医药生产企业的账面就挂上了8万元的应收账款，并且永远收不回来，也不可能收回来，因为这笔账“名存实亡”；同时，医药生产企业还要按18万元缴纳增值税和企业所得税。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

二是医药销售公司按发票额18万元付款，多付的8万元由医药生产企业从其他渠道返回去。这样，医药生产企业仍要按18万元缴纳增值税和企业所得税，同时还要承担8万元现金的“任务”和风险，让供货企业超过实际交易额开出发票，能加大购货企业增值税的抵扣额。在买主说了算的市场环境中，这种情况比较常见，尤其在民营企业中比较常见。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（2）要求供应商把运费也开进增值税发票某蔗糖生产企业，在销售成品糖时，买主要求把运费也开进增值税发票，生产企业得罪不起客户，尤其是大客户，只好把糖价和运费加到一起，开在同一张增值税发票上，满足客户的要求。这样，蔗糖生产企业就承担了额外的税金，而客户获得了额外的增值税抵扣。这种现象也是比较常见的。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（3）乱开其他扣税凭证某农副产品销售企业，为了减轻增值税税负，就打起了多开运输费发票的主意。因为按税法规定，交通运输发票可以按费用总额的7%提取抵扣税金，1万元的运输费，就可以将9300元入进采购成本，700元抵扣增值税。但要用运输发票抵扣增值税，就必须入账。结果在这个企业的账面上，一年收入才7000万，运输费却有9000万之多，可见其逃税玩命程度。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（4）伪造扣税凭证某食用油生产企业，原材料主要是大豆。按税法规定，直接从农民手里采购农产品，要按税务机关统一规定的凭证格式填写采购凭证，上机还要注明农民的姓名和身份证号码，完成采购后，可按采购凭证上采购金额的13%，提取增值税的抵扣税金。这个企业在采购大豆时，利用一些村民的身份证，甚至把当地乡镇企业员工的身份证都用上了，伪造了大量的采购凭证，并据此提取抵扣税金。结果在这个企业的账面上，销售收入8000万元，采购成本12000万元，假库存“耸立如山”，但企业毫不顾及。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（5）虚开增值税发票某农产品加工企业，由于通过虚假采购农产积累了一些进项税金，也就是伪造采购凭证太多了，还有一些提取的抵扣指标没有用完，就产生了这样的念头：收取几个百分点的费用，给一企业凭空开出增值税发票，增加那些企业的进项税金，偷逃国家税金。虚开增值税发票是国家严厉打击的行为，但总有人铤而走险。我们的手机和电子邮箱就经常收到代开发票的信息，足见其盛行。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

“账外”采购一些企业的采购业务根本不在企业的账面上体现，而是“账外”循环。买货的费用不过账，从“小金库”支出；卖货的收入也不过账，直接进“小金库”。他们的“小金库”倒是有一本记录详细的流水账。有些“账外”采购的企业，已经形成很完善的“体外循环体系”。具体表现如下：（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（1）“账外”小循环.

一个汽车修理公司，经营所需的主要汽车零件，比如汽车的发电机、水箱、电瓶、轮胎、减震器等，从汽车生产厂家进货，比重大约占总采购额的80%左右；而其他一些小配件，则哪儿买，比重大约点总采购额的20%左右。这些小配件的支出不进公司大账，那些不开发票的收入，也不进公司大账，都用一本小账——“账外账”记录。小配件的支出和不开发票的收入之间的差额，就形成了这个公司“小金库”的利润。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（2）“账外”大循环一个销售农业生产资料的企业，采购的原材料70%不进企业的大账，而是在“账外”记录；相应地，企业取得的80%的收入，也不进企业的大账，而记在“账外账”上。企业账面亏掉了本，200人的企业，1年纳税3000元，相当于人均15元。不明白这个企业是如何通过工商、税务部门年检的。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（3）间断循环一个商品批发企业，为了偷逃税款，绝大多数购进的商品都不入账，把这些商品批发出去也不入账，企业80%的商品在“账外”循环。但查税的风声一紧，他们就赶紧“正规”起来，只让一小部分商品在“账外”循环；风声一过，他们又回到了“老路上”，大量商品在“账外”循环。弄得企业账面一会是旺季，一会是淡季；一会“晴”，一会“阴”。让人一看就知道不是个正常的企业。（三）降低产品成本的策略选择

1、采购业务的“病症”

（3）间断循环在现实的买卖活动中，一些企业，尤其是民营企业，在采购材料或商品时，向供货商要发票是一个价，比如10块钱；不要发票是一个价，比如9块钱。这些现象都说明，卖方利用不要发票的收入逃税，买方利用不开发票的货物“账外”循环。不开发票的交易款项，都是从买家企业的“小金库”，流入卖家企业的“小金库”。一句话，他们都在偷逃国家税款。（三）降低产品成本的策略选择2、降低采购成本的有效策略。一是甩掉中间商，直接与生产商合作。二是管好采购人员。关于如果管好采购人员的问题，一般应采用如下措施：第一，对于采购员，一般的管理方法难以奏效，最好的方法就是不要让采购员单独与对方定价格。即采购员不能最终确定价格，应建立企业内部的采购委员会，进行民主谈论和决策采购价格。

（三）降低产品成本的策略选择

第二、要注重采购人员的选择和管理工作。企业在选择和管理采购人员时，要做好三件事：选人重人品、用人重绩效、轮换与审计。

一个优秀采购员的先决条件是具备良好的品格，至于能力可通过训练并在实践当中获得。因此，在所有公司的采购规范里面，都会有这样一些规定，例如采购人员如何去对待礼物与招待、如何对待回扣、应该具备什么样的道德规范等。

（三）降低产品成本的策略选择

轮换与审计是管理采购人员的有效辅助手段。与此同时，还可以设置供应商投诉专线或者热线，接受供应商的检举与申诉。如果说“选好人”表示采购人员以前没有问题，“用好人”代表他现在没有问题，那么“轮换与审计”就是防止采购人员将来出问题，是防患于未然的一种做法。（三）降低产品成本的策略选择

第三是让采购员和供应商保持对立。

成熟的企业里，采购员和供应商天生就是对立的。采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣，在业余时间，也不得与任何供应商有交往。在一些超市，专门雇有调查人员，对采购员的行踪掌握得一清二楚，哪怕采购员不是在为自己谋取私利，只要犯规，就要开除。案例分析18：沃尔玛的采购职业道德规范

在沃尔玛公司有一个非常严格的规定，就是不能与供应商有任何私下的（即非公事的）交往，包括不能够和供应商去吃饭等。一旦发现违规，立炒不赦，也就是说，这是一条不可逾越的红线。沃尔玛曾经有一个采购主管，连续在公司服务了好几年，表现也不错，还升任成了高级采购主管。有一个周日，他和一个供应商去打了一场高尔夫球，然后共进晚餐。除此之外，也没有其他的不良行为，没有收过礼物，更没有吃过回扣。然而，正是一场球一多顿饭，让他丢掉了一份好工作。案例分析18：沃尔玛的采购职业道德规范

第二天回到公司上班时，在他的桌面放了一封信，他打开一看，就知道自己被解雇了，而且也没有给他任何解释的机会。

沃尔玛在采购部门的员工上班之初，会将采购的职业道德规范清楚地传播，并要求每个任职者签署同意函。所以事前有规定。在实际工作中，沃尔玛也会对采购人员的行为进行相关的监控，包括请外部的资源追踪调查。所以事中有控制。（三）降低产品成本的策略选择2、降低采购成本的有效策略。三是想方设法压低商品采购价格。第一；选择好正确的供应商。好的供应商给你降低成本，招徕利润，差的供应商增加你的成本，甚至给你带来利润。

（三）降低产品成本的策略选择

选择好合适的供应商是采购的中心任务，因为最合适的供应商除了能够提供合适质量货品、及时交货，充足的货物数量，合理的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。

（三）降低产品成本的策略选择

家乐福、沃尔玛等大超市选择供应商的条件可以借鉴：1、信用情况在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况以及遵守交货期限。

（三）降低产品成本的策略选择

家乐福、沃尔玛等大超市选择供应商的条件可以借鉴：2、品质保证明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、花色品种、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较。

（三）降低产品成本的策略选择

家乐福、沃尔玛等大超市选择供应商的条件可以借鉴：3、价格在保证商品质量的基础上，进货的首选是价格低廉的供应商。4、费用比较不同的供应商，对不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的。

（三）降低产品成本的策略选择

家乐福、沃尔玛等大超市选择供应商的条件可以借鉴：5、时间

了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。4、服务情况将不同的供应商服务项目和服务质量进行对比，包括是否送货上门，是否负责退换有问题的商品，是否提供修理服务，是否负责广告宣传，是否负责介绍商品性能、使用方法、用途。（三）降低产品成本的策略选择2、降低采购成本的有效策略。三是想方设法压低商品采购价格。第二，永远不要随便相信供应商的报价买的永远算不过卖的，对供应商的任何话持怀疑态度，并显得对所谈事情缺乏热情，或不愿意做决定。对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。

（三）降低产品成本的策略选择2、降低采购成本的有效策略。

四是选择适合企业自身的采购策略：集中采购、联合采购、全球采购和第三方采购。所谓第三方采购就是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。管理学大师彼得·德鲁克认为：不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供发展机会的活动或业务也应该采取外包形式。在国外，这种采购模式已经被广泛应用，比如美国地方政府采购联盟就是一个第三方采购组织，有7000多个政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。

（三）降低产品成本的策略选择2、降低采购成本的有效策略。

五是建立完善的订单系统。

一个完善的定单系统会给企业带来两大好处：一是有助于约束采购员理智、负责地订购；二是可以避免企业与供应商产生纠纷和误会。

（三）降低产品成本的策略选择一个完善的订单系统应具备以下条件：1、明确的批准部门和批准人；2、批准权限规定得清晰成文并易于理解；3、用过的订单严密保存，禁止没有审批权的人接触用过的订单；（三）降低产品成本的策略选择一个完善的订单系统应具备以下条件：4、每次进购都要严格填写订单；5、订单编号并系统归档，可做索引和复审；6、订单上清晰标注价格、数量、特征描述、送货要求及信贷条件；7、订单上标明送货时间。

（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（1）实现“定单式”生产所谓的“定单式”生产是指企业根据客户对产品的需求定单来开展生产的生产模式。其理论基础是经济学原理中的“以销定产”，或者说是需求决定供给，即准时生产，也就是说，企业以订单为依据，要多少生产多少，把本来需要库存的产品停留在生产线上。这样的定单式生产可以避免因生产过量而造成巨大库存，使库存成本大大得到降低。

案例19：日本丰田汽车公司的准时生产，避免过多库存的分析

关于按照定单来开展生产或者说是准时生产的最典型的企业莫过于日本丰田公司的管理模式。凡是参观过丰田汽车制造厂的人都会惊讶地发现，他们的机器只有一部分在运转和生产，而另一些却没有启动。于是有人便大惑不解：“丰田公司让机器停着也能赚钱？”其实，这正是丰田公司减少浪费、降低库存的奥妙所在。为了达到这个目的，丰田公司可谓绞尽脑汁。“把机器停下来”就是其中重要的一部分。案例19：日本丰田汽车公司的准时生产，避免过多库存的分析

多数浪费是隐藏着的，尤其是被丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量造成的浪费。为了消除这种浪费，丰田公司不惜将机器停下来。生产或停机是由公司的自动化管理系统决定的，该系统的“标准手头存货量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么前一道工序便自动开始加工，直至加工到5件为止。到规定的5件时，前一道工序又依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存货量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一道工序便停止加工。就这样，各道工序总是经常保持标准手头存货量，各道工序在联动状态下开动设备。案例19：日本丰田汽车公司的准时生产，避免过多库存的分析

丰田的这种独有的“防范体系”在必要的时候，甚至能够一件一件地生产所需要的东西，这样就可以避免因生产过量而造成巨大库存。基于该案例可以得出两点启示：一是生产部门要严格按照订单情况进行生产；二是在生产任务清闲时，宁愿选择给员工放假，也不能盲目生产，防止产生“或许可以卖出更多的产品”的乐观态度。

（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（2）实施“零库存”制度零库存)追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pullManufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。零库存是很难做到的，因为这样有可能导致供货不足而失去客户。所以零库存的纯粹状态只是作为理论存在，在实际经营中，只能努力减少库存，尽量接近零库存状态，即保持库存合理状态。（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（3）最低的存货标准是多少？怎样才能做到既保证了企业生产经营的正常进行，又保证可能少占用企业资金，减少储存成本，就需要确定一个安全存货量和一个最低存货量。因此，企业的最低存货量=安全存货量+提前前期正常的耗用量。（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（3）最低的存货标准是多少？

安全存货量=（预计每天最大消用量-预计平均每天正常耗用量）×预计定货提前期

预计定货提前期就是定货需要提前的天数，你提前多少天和供应商打招呼，他保证能给你送到货。（三）降低产品成本的策略选择

例如：一个企业进行生产需要一种原材料，预计定货提前期为15天，平均每天消耗原材料16公斤，每天最多消耗原材料20斤，则该企业的最低存货量为：安全存货量+提前前期正常的耗用量=（20-16）×15+16×15=60+250=310（公斤）。案例20：戴尔公司的低库存分析

在21世纪初期，戴尔的竞争力主要体现在低库存方面。它的库存时间比联想公司少20多天，效率比联想公司高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心时，由控制中心将订单分解给许多子公司，并通过互联网和企业间信息网分派给上游制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间供货。案例20：戴尔公司的低库存分析

戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。一旦获得了订单，生产就会循环不停，往复周转，形成惯性。戴尔公司的控制中心的巨大厂房相当5个足球场的面积，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室的大小。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC机。案例20：戴尔公司的低库存分析

戴尔公司的管理人员追求的目标就是降低库存量。在这种情况下，戴尔拥有有3%的物料成本优势，反映到产品价格上就是2%或3%的优势。这无疑增加了企业的利益。正是戴尔与IBM相比具体独特的低库存成本优势，使IBM在2005年把它的笔记本业务卖给了中国的联想。案例20：戴尔公司的低库存分析

戴尔挑战IBM，最大的优势就在于零库存。戴尔所有的电脑销售都是直接和终端消费者联系，而不经过任何中间商。消费者通过戴尔的网络和直销电话与戴尔的业务员建立联系，在消费者提出自己的配置要求后，消费者必须先付款，这个订单才能在戴尔的订单系统中生效，并被安排到工厂中生产。案例20：戴尔公司的低库存分析

其实，戴尔公司只做网络、电话和直邮着这三件事情。了解客户，预测客户的需求，为客户量身订制，然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商；制造商按照戴尔发出的指令制造出产品，之后由供应商传递给经销商，再通过经销商传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下，但它不接手任何有形的产品，于是它做到了零库存，从而击败了IBM。案例20：戴尔公司的低库存分析

在这个产品过剩的时代，在众多企业都因库存不堪重负的情况下，戴尔这种越过中间商的商业模式，减少了不必要的成本和利润，缩短了公司与客户直接交流的时间和距离，从而可以让公司更好地理解客户的需要，它把精力、时间聚集在一件事情上——以客户为中心的服务。（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。①直接把货送到生产线。如果一些原材料是本地供应商所生产的，让他们根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去了大量的资金占用。（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。②聘请第三方物流。不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面都会带来各种各样的问题，为解决此问题，用专业的人做这件事，聘请第三方物流进行送货。（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。③定货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。改善需求预测；缩短定货周期与生产周期；减少供应的不稳定性；增加设备、人员的柔性，这种办法通过生产运作能力的缓冲、培养多面人手等办法来实现。（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。④转移库存。

对于季节性，特别是持续性时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对聚增的销量，这会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。（三）降低产品成本的策略选择3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。④转移库存。

比如，一个食品生产企业，其采用转移库存的办法是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，食品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季时在提货，就必须按原出厂价的全价进行付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。案例：雅芳降低库存成本的分析

1998年，雅芳的外地经销商，依然遵循着老的提货方式——自提自运。有一个例子，一位在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁不齐的雅芳分公司取货，必须带着一大堆钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，这样一来一回，要花差不多一个星期。经销商的“痛苦”并不仅仅是资金成本，还有他们的时间和辛苦。他们一定会想方设法来转嫁这些成本，这无疑都是把球又踢给雅芳。案例：雅芳降低库存成本的分析

更明显的“超重”来自雅芳自己的物流运转体系：雅芳通过长途运输，将货物从广州运到全国各分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提货。这种情况下，为了防止大面积缺货，分公司仓库的库存额不断增加，因此也就要租用更大的仓库。使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。案例：雅芳降低库存成本的分析

雅芳必须先解决经销商的问题！为此，雅芳开发了一套经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳把这套方案称为“直达配送’。雅芳给自己定了三个目标：提升客户满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。其实就是实现企业组织与庞大分销体系的在线管理，通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，在网上订购产品，并通过银行网上支付。案例：雅芳降低库存成本的分析

同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的大大小小的仓库，改为八个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖相临省市的产品配送。从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。新的业务流程是：雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各服务中心根据经销商所订货物、进行包装、分检、验货，然后，并在规定的时间内送到经销商手里。案例：雅芳降低库存成本的分析

那位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，如今进货时，再也不需要长途跋涉，肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。

2003年雅芳运营成本整整降低了30%，而其中大部分是来自物流成本的降低。（三）降低产品成本的策略选择4、降低生产成本的策略（1）充分利用现代化的生产技术和设备.

要降低生产成本，一个很有效的方法就是利用现代化的生产技术和设备来提高生产效率、降低人工成本。提高生产效率不仅节约了资源、降低了成本，也提高了自己的核心竞争力。不过，引进先进技术不仅需要花费大量的资金，而且还要冒着一定的风险，结果是花了大价钱却不能物有所值。因此，单单依靠引进别人的技术终究不是最好的办法，依靠自己研究的技术才是最好的出路。作为现代化的企业，要想击败竞争对手，寻一块立足之地，也必须掌握先进科学技术才行。案例21：青岛赛轮股份有限公司利用新技术降生产成本

2008年，由于受金融危机的影响，再加上原材料上涨，使得生产成本提高，而轮胎的价格上涨的空间却非常有限。面对这种挑战，青岛赛轮股份有限公司一方面加大力度研究发明新产品；另一方面加大对信息化系统的投资，通过实施MES系统和SAP、ERP系统，严格控制生产经营成本。据青岛赛轮股份有限公司统计，MES系统上线后，轮胎生产过程的第一道工序——一条炼胶生产线可以降低成本80万元左右。赛轮股份有限公司共有9条炼胶生产线，也就是说，一年单在这个工序上就可以降低700多万元。（三）降低产品成本的策略选择4、降低生产成本的策略（2）实行精益生产成本管理。

所谓精益成本管理，就是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术的全新成本管理理念。将精益管理思想与成本管理思想结合在一起，从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

（三）降低产品成本的策略选择

精益成本管理就此应运而生。它包括以下五个方面：第一、精益采购成本管理精益采购成本管理正是以采购为切入点，以质量、价格、技术和服务为依据，本着杜绝采购中的高价格和一切浪费的原则，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制。（三）降低产品成本的策略选择第二、精益设计成本管理国外有研究证明，在成本起因上，80%的成本是在产品设计阶段形成的，因此，产品开发阶段是精益成本管理的的重点，也是企业竞争成败的关键。大体上要遵循以下程序：（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品的开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润，应用售价减法公式来确定的。（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上。（3）在产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。（三）降低产品成本的策略选择第三、精益生产成本管理精益生产成本管理是在生产制造的过程中，通过排除各种浪费，以达到降低成本的活动。其方法有五种：（1）避免质量检测环节和返工现象。一件产品如果从设计到成品，每一个环节的质量都能做到100%的保证，减少废品产生，也就节省了质量检测和返工的现象，当然也就节约了成本。至于如何避免，要从企业各自的具体情况出发。一般来说，应密切关注产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，彻底解决。（三）降低产品成本的策略选择（2）科学安排生产计划。

生产计划是企业生产适销对路的产品、最大限度地满足客户需求的重要保证和前提。因此，科学合理的生产计划，能够很好地提高企业的生产效率，降低企业的生产成本。所以，要合理安排工作计划和工作人员，避免某道工序上出现材料和人力的浪费。（三）降低产品成本的策略选择（3）减少生产准备时间。

准备时间的长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也就趋于零，就有可能采用极小批量。所以，有必要认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患，提高效率。（三）降低产品成本的策略选择（4）消除停机时间。

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有效的措施就是全面生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。（三）降低产品成本的策略选择（5）提高直接劳动利用率。

如果一个人能干两个人的活，那就等于节约了一个的成本。当然，这并不能靠加班来实现，可以通过培养一个人具备多项技能，能负责多台机器的操作；也可以在生产设备上安装自动检测的装置，使生产处于自动检测的状态，有异常情况发生，就发出警报或自动停机。案例22：海尔质量管理“砸冰箱”事件的分析

1985年，海尔的前身—青岛冰箱总厂生产的“瑞雪”牌电冰箱，在一次例行的质量检查时，其库存不多的电冰箱中共有76台被检查为不合格。面对这种情况，时任厂长的张瑞敏当机立断地决定，在全厂的职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。其实，按照当时的市场销售行情来看，这些冰箱只要稍加维修就可出售的。案例22：海尔质量管理“砸冰箱”事件的分析

而且，当时一台冰箱的价格是800多元人民币，而职工的月平均工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。当时的职工们纷纷建议：便宜处理给自己的职工。然而，张瑞敏对员工们说了一句话：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”案例22：海尔质量管理“砸冰箱”事件的分析

于是，张瑞敏最后还是决定砸毁这批冰箱，而且是由责任人自己来砸。很多职工面对砸冰箱时的情景甚至流下了眼泪。平时浪费了多少产品，没有人去心痛，但亲眼看到自己亲手做的产品被砸烂时，就感受到这是一笔很大的损失。然而，正是这种震撼性的场面，改变了职工对质量标准的看法，乃至现在的海尔人谈起那次“砸冰箱”事件，就会自豪地说：“我们