一流工厂营运成本之控制培训PPT课件讲义教材

一流工厂营运成本之控制过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成生产活动的要义作业方法M机器M工作流程环境材料M人员M产品客户MONEY安全S服务S交期D成本C质量Q效率P士气M输入输出直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念成本的控制售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费

TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析价值流图分析－案例生产控制MRPII装配冲压供应商客户IMon.+Wed.IIMon.+Wed.周期=45秒C/Over=5min.2班2%Scrap周期=2秒C/Over=90min.1班10%Scrap3天5天4秒8分钟2天10.01天0.01天=0.1%VA20,000件/月SteelCoil每日生产指令价值链模型价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。全面成本周期产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。全面成本周期价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计5％60％研发工艺3％20％采购采购3％3％采购检验1％9％制造流程计划3％3％制造制造85％5％成本工具选择成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。结论成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。价值链/流背景美：JamesWomack;英：DanielJones1991：改变世界的机器1996：精益思想价值价值流流动拉动至善至美1999：学会看2002：看全部2003：精益办公室当今生产系统的方式

零浪费

稳定的生产环境

客户拉动/即时供货从经济学角度来看...

成本＋利润＝价格市场决定价格－生产商控制成本＝利润七种浪费

过量生产

库存

运输

等待

动作

不必要的过程

次品猜猜比例是多少？增值______%非增值_______%必须______%可消除_______%价值流程图工艺流程物流信息流PDCA管理循环PDCA计划，实施，审核和改进。目标：快速决定大屋法逐项改进在技术人员、研发人员、市场部和采购部之间开展头脑风暴会议来集思广益。全球车身装配线工艺过程改进精益办公室承诺精益选择价值流学习精益描述现状识别精益指标描述将来客户需求连续流动均衡制定改善计划实施改善计划工厂成本控制与降低制造成本篇持续改进活动（KAIZEN）领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法问题解决5W+1H:What:什么When:什么时间Where:哪里Who:谁Why:为何How:如何改善（Kaizen）Kai=改变Zen=好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现

标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果Kaizen的过程计划Plan试行Do核查Check实施Action找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估Kaizen优先性当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。人方法物料机器

A。人员

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？

3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？

5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？

7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？

9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B。设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？

3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？

5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？

7)设备布置正确吗？8)噪音如何？

9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法18

C。材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？

3)标牌是否正确？4)有杂质吗？

5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？

7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？

9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D。方法

(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？

3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？

5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？

7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？

9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？19寻找浪费的4M方法Kaizen例子方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人/方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人减少走动距离优先性Kaizen想法实施步骤共识共同语言共同流程共同管理技术样板持续改进工厂成本控制与降低物流成本篇现代物流的概念运输、配送保管搬运包装流通加工实体分配物流方案信息技术后勤物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、包装、配送与运输物流信息系统物流解决方案为客户制定个性化物流方案物流

泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。物流的分类供应物流生产中物流销售物流企业物流第三方物流运输物流物流中心配送中心物流基于案例公司ABC的培训内容ABC公司的全球物流计划ABC公司的物流组织ABC公司运输部门的职责和目标ABC公司的运输数据ABC伙伴的选择第四方物流的可行性具备全球化观点,发展运输模块,提供物流服务.制定,建议和实施国际运输计划(成品,零件和供应商),连接发货人和收货人.协助国内运输组织的工作.运输部门：角色和职责参与物流服务项目.定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务.监控和保证服务水平和成本.运输部门：角色和职责定义运输线路或计划运输线路指货物的收发、频率、交货期等组成各种路线.运输计划是一组运输路线的统筹。

多长时间复杂的操作:4-8月.

简单的操作:1个月内.谁来组织物流部门（组织和采购）.当地运输经理(收发地).

专业运输公司.制作运输计划实施前选择好代理伙伴公司:专业运输商清单.比较选择.财务模拟测算.确认.制作运输计划

初步研究,包括监控运输零件比率,故障等.

负责人:指定的领导人

时间:应需而定

决定修改和实施新的运输计划.

负责人:物流部、物流经理

时间:应需而定制作运输计划步骤

明确所有路线,市场分析,参数起草,货运代理商清单.

负责人:物流部

时间:1-2月修改和验证运输参数和货运代理.

负责人:物流部、物流经理

时间:2周制作运输计划步骤货运代理商洽谈和技术评估.

负责人:物流部

时间:1-1.5月进一步分析.

负责人:物流部

时间:1.5-2月制作运输计划步骤缩小谈判范围..

负责人:物流部、物流经理

时间:1周.项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准.

负责人:物流部、物流经理

时间:1月制作运输计划步骤谈判总括协议书,包括所有的收和发的地点.

负责人:物流部

时间:1月深入细致,逐一实施.

负责人:物流部、运输商等.

时间:1-3月.制作运输计划步骤工厂成本控制与降低研发成本篇研发成本篇主要内容项目预算；成本绩效分析的四个指标；成本控制。4

项目成本估计成本计划应包含在项目建议书中成本部分可能包括:劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费间接费用5项目预算:两个步骤首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配6分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本有两种方法为每一个工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总

自上而下的项目预算在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。自下而上的预算法在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。团队成员更为清楚活动所需的资源量。例:包装机项目设计14建造26安装与测试32A）包装机项目网络图设计2.4万建造6万安装与测试1.6万包装机10万B）包装机项目的WBS7制订累计预算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的累计预算成本是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值CBC将作为分析项目成本的绩效的基准8确定实际成本建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较计算累计实际成本9确定盈余量盈余量是实际工作绩效的价值用收集到的每一工作包完工比率来确定盈余量用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额，称为盈余量。包装机项目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEV报告期实际工效与实际成本不同步10成本绩效分析的四个指标TBC (总预算成本)CBC (累计预算成本)CAC (累计实际成本)CEV (累计盈余量)包装机项目的绩效分析截止第8周，累计预算成本应为64000元实际花费68000元实际进行工作的盈余量为54000元实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本11成本绩效指数

(CPI)一个测量正在进行项目成本绩效的指标CPI=CEV/CAC例：包装机项目

CPI=54000/68000=0.79当CPI小于1时，应该采取纠偏措施12成本差异

(CV)已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差CV=CEV-CAC例：包装机项目

CV=54000-68000=-14000元表明工程绩效落后于实际成本13成本预测的两种方法三种确定预测完工成本（FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)成本预测的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累计实际成本为68000元，已完成盈余量为54000元，未完成项目需要46000元盈余量。14成本控制经常及时地分析成本绩效尽早发现成本差异和无效率15成本控制(续)成本控制包括:分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动修改项目计划16降低活动成本的方法采用符合规格而成本较低的原材料安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率减少工作包或特殊活动的作业范围或要求通过改进方法和技术提高生产率17控制现金流量确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快计划批准获取项目计划批准的检查项工厂成本控制与降低采购成本篇采购成本降低受到重视的原因企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。降低采购成本的十大手法根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。1.ValueAnalysis(价值分析，VA)降低采购成本的十大手法2.ValueEngineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。降低采购成本的十大手法3.谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。降低采购成本的十大手法4.目标成本法：管理学大师彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。降低采购成本的十大手法5.早期供应商参与（ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。降低采购成本的十大手法6.杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。降低采购成本的十大手法7.联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。降低采购成本的十大手法8.为便利采购而设计（DFP）：自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。降低采购成本的十大手法9.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。降低采购成本的十大手法10.标准化：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。影响采购成本策略的因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。1.所采购产品或服务的型态。2.产品所处的生命周期阶段。3.年需求量与年采购总金额。4.与供应商之间的关系。降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。成长期：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。成熟期：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。衰退期：产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定采购的特性横杆采购策略性采购影响性较小的采购重要计划的采购降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定1）影响性较小的采购：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。[策略]：采用快速、低成本的价格分析方法。1.比较分析各供应商报价。2.比较目录或市场价格。3.比较过去的采购价格记录。4.比较类似产品采购的价格。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定2）杠杆采购：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1.价值分析。2.分析供应商提供的成本结构。3.进行成本估算)。4.计算整体拥有成本。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定3）重要计划的采购：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。[策略]：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定4）策略性采购：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。[策略]：采用成本分析为主要方法。1.分析供应商移伴的详细成本资料，并找出可能改善的部分。2.计算整体拥有成本（TCO）。3.分析整个供应链的成本结构。4.使用目标成本法。5.让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。结语由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。以上的采购策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，作为一个不错的参考资料。工厂成本控制与降低管理工具篇成本管理的体系与实践经营方针利润规划成本规划：设定产品别目标利润与目标成本成本控制：制定标准成本，制定目标预算成本降低：设定成本降低之目标成本控制管理方法工程型成本控制工业工程价值工程重视成本的设计系统型成本控制ERPABC6Sigma战略型成本控制外部委托供应链管理开放式采购运动型成本控制工业工程IE现场观测发现问题现状分析(动作和时间)改善目标的设定探讨(工艺,设备和布局)改善方案完成实行标准化改善的重复价值工程VE展开方法确定对象功能的定义价值的评估创意的形成创意的具体化提案实施重视成本的设计步骤产品规划基本构思设计方法工序设计采购方法ERP仍以MRPII为中心受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部分实现以客户为中心的经营战略ABC

基于活动的成本管理是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的.6Sigma融入日常工作认识定义衡量分析改进控制过程的特征分析过程优化

建立重点以确保改进具有战略性意义。

确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。

量化目前的过程运作情况，确定改进目标。

确定对CTQ最有影响的输入变量。

确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较。

实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。8-D解决问题的步骤0.认识问题1.建立团队2.确定量度和趋势图3.遏制症状4.根本原因分析5.选择纠正措施6.验证行动措施7.防止8.关闭成本降低业务改善规格简化设计合理化工程计划排程计划生产集中化降低原料库存降低成品库存降低生产批量提高稼动率产业结构预测企业环境业务合作厂址条件多角化零件规格统一化工厂工业区化工厂专业化企业合并检讨流通机构经营构造改善扩大经营规模增加销售收入厂址选择省力设备投资人员计划长程计划产品计划研发计划产品需求计划产品选择去除不利产品管销费用改善事务用品集中管理档案文件集中管理事务分析间接部门效率化销售费用分析运输分析赊帐回收合理化销售通路合理化职务分配分析销售费用计划管理费用分析交货路线标准化资金成本改善闲置资产处理提高现金回收率缩短赊销期间提高库存周转率增加自有资本短期借款改为长期检核客户征信期间低利借款强化回收能力零件标准化直接材料费柏拉图分析作业合理化直接人事费动作分析培养多能工改善搬运治工具之利用适才适所工作抽查设定标准用量机能分析价值分析供货商评价采购单价变动分析使用有利材料加工方法研究库存管理余力管理搬运专业化减少重做重修布置合理化集中专业加工去除不必要工程制造成本改善辅助材料分析制造间接费材料损失赔偿外包加工费用选定外包商评估内制外包瓶颈外包内制化外包商整顿厂商辅导外包交货排程化厂商柏拉图分析工具集中管理合并间接部门贯彻成本意识用途分析去除管理损失柏拉图分析费用集中管理成本降低汇总基于活动的成本管理(作业成本法)显示真正的成本工资Salaries

700库房人工Warehouselabor 300折旧Depreciation

600运费Freight

510包装PackagingandMisc. 400其它Others 200总成本TotalCosts

2,710传统成本方法物料搬运MoveMaterials

410反修与退运Repair&return

300联系供应商Contactsuppliers1,300加快费用ExpediteMaterial

300质量Quality

170数据处理Datainput 230总成本TotalCosts

2,710ABC方法ABC非常直观,改变我们的成本观.基于活动的成本管理传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差传统成本的局限“传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能失调与具有误导作用”。以传统成本为基础的管理会计正在失去其相关性。企业界留传80/20法则，认为80%的利润由20%的产品产生，但是当哈佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算系统时，却发现20%的产品竟然产生了225%的利润，他称之为20/225法则，该法则表明：许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统成本提供的信息所掩盖。好的成本核算体系能正确核算成本，尽量降低成本扭曲成本信息与管理相关成本核算的根本步骤：归集、分配，核算准确的关键在于体系设计好分配标准灵活尽量直接计入避免间接分配基于活动的成本管理定义

基于活动的成本管理是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的基于活动的成本管理基本原理图基本的概念——资源资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用。基本的概念——作业作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动，比如：加工零件，检验零件生产准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述。作业的分类之一单位作业：与单个产品相关的作业零件加工批次作业：与一批产品生产相关的作业如：生产准备产品品种相关作业：如编写零件数控代码支持作业：与具体产品生产无关的作业。如:厂房维修，管理作业这种分类的好处是可以把根据动因设定正确的分配标准作业类别模型作业的分类之二增值作业：如检验、管理、废品修理、运输非增值作业：加工，编制工艺为降低成本，企业要尽可能消除非增值作业，提高增值作业的效率。这种分类为降低成本指明了方向。基本的概念——成本对象成本对象就是指企业的产出，是成本分配的目标。制造企业的成本对象就是产品。成本对象也可以是服务。

成本动因成本动因是引起成本发生的因素。成本动因分为作业动因和资源动因。资源动因：决定作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系作业动因：将作业的成本分配到产品的成本对象的标准。成本动因举例

机器钻孔作业人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量.小时是资源动因，钻孔数量是作业动因。基本理论产品消耗作业，作业消耗资源生产导致作业发生，作业导致间接成本发生作业是产品和间接成本的中介.生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3小时。生产准备一次需要人工2小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。传统成本法的计算结果产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本207302126基于活动的成本管理的计算结果产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400基于活动的成本管理的计算结果(续)产品x产品y产品z产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85工厂成本控制与降低管理指标篇降低成本之思维◎

创造规模经济◎

竞合策略◎

消除浪费◎

预防措施、防错设计改善成本之思维◎

总体成本之考虑◎

产品或服务之生命周期成本◎

价值、机能、成本之调控◎

价值工程与价值创新（VA/VE/VI）成本降低之切入面向企业环境经营构造改善资金成本改善业务改善制造成本改善直接材料费直接人事费外包加工费用制造间接费管销费用改善现代衡量指标生产率资产利用率库存生产整备时间提前期场地布置设备质量计划简化供应商&其它指标生产率总人头数生产率(HCP)工资每元产出数(UPD)人均增值数(VAE)工资每元增值数(VAP)生产整备时间SetupTime提前期制造周期客户响应周期周期比率供应商供货周期运输距离定单更改次数新产品开发周期场地布置每种产品的装配面积存储面积利用率物品受损率产品流程距离设备设备利用率人工效率质量合格率设备价值利用率设备故障率设备前后故障间的平均时间质量面向流程流程完成率不合格品率报废率返工率发货差错率供应商不合格品率统计过程控制工序百分比过程能力大于2.0的工序百分比质量面向客户客户抱怨数客户退货数准时交货率交货准确率交货件数准时率客户的期望与观点计划计划遵守率发货次数准时率发货件数准时率计划有效性计划变更次数产出定期完成百分比简化不同产品的种类数非标零件的比例数过程中工序数与文件数供应商供应商延迟率交货偏差缺陷率免检率供应商数量其它指标访问工厂客户数量.新团队员工比例.提升员工技能所花费的时间与成本.经理用在客户与员工的时间比例.获奖次数.客户需求的反应速度.其它指标因创新的获奖次数.消除组织界限的行为次数.销售额中的研发费用.员工培训费用.提出与实施的合理化建议.借鉴数.生产成本控制技巧培训140生产成本控制技巧制造企业面临的挑战为什么要降低成本成本控制技巧精益成本管理案例分析141制造企业面临的挑战技术变革日新月异产品在投产初期利润最高,在产品成熟后迅速下降客户总是希望得到最先进的产品，并愿为之多付钱销售收入和人力资源的15%以上用于检验和试验制造周期总是小于订货周期需为客户不断改进设计，以提高性能，降低成本142制造企业面临的挑战需求变化无常2/3以上的销售额集中于少数几个客户产品销售需经过制造商、分销商，方可到达消费者手中，难以得到真实和实时的需求，定单的更改和取消成为家常便饭由于预测的不可靠，不得不储备大量的材料库存以克服变动，往往导致材料作废。143制造企业面临的挑战复杂的供应链产品从零件生产、装配到测试是一个多层次，关系复杂的供应链，为减少生产周期，零件生产、装配到测试的过程必须同步部分加工过程需要外包处理产品的种类和版本繁多144制造企业面临的挑战客户要求不断提高客户总是在施加压力，要求提高准时交货率销售交货数量、日期的确定是一个与客户交互沟通的过程成品合格率99.9%和99%之间的些微差距，决定了是否能接到定单即使尚无降成本的措施,客户仍有定期逐步降价的要求145制造企业面临的挑战资本密集度高建立高标准厂房,精密高新设施需巨额投资不同的产品需要不同的专用模具,价值昂贵设备利用率比材料利用率更重要要求建立合理的产品生产组合,以提高总体设备利用率,最大化有效产出146制造企业面临的挑战全球化的市场客户来自世界各地，需求将是24小时x7天企业在选择供应商时，也不可能局限于在国内随着企业的发展，需要在全国甚至全球范围设立生产、销售机构同其他系统的数据双向交流147如何应对？148竞争战略业务分析设计协同更贴近客户和供应商外包加工协同生产提升供应链管理需求萎缩,变化无常全球化的市场复杂的供应链材料、生产能力不配套技术变革日新月异产品生命周期不断缩短客户的压力:价格、交货期股东的压力:利润更低的成本更好的质量更准确的交期设备管理质量管理MIS供应链管理产品生命周期管理电子采购集成渠道管理技术和产品挑战生产成本控制技巧制造企业面临的挑战为什么要降低成本成本控制技巧精益成本管理案例分析149为什么要降低成本企业成本控制存在的误区及其危害误区一：成本意识偏差误区二：成本效益理念淡薄误区三：只注重成本节约而忽视成本避免误区四：降低成本的群众基础薄弱误区五：成本控制缺乏战略规划与战略指导150为什么要降低成本无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果没有利润，企业将失去生存条件。在不同的历史时期，企业计算利润的方法是不同的售价=成本+利润（计划经济时期）售价-成本=利润（市场经济时期）售价-利润=成本（精益思想TPS）利用成本倒留法可确保经营的最终效果151为什么要降低成本获得利润的方法

由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断降低成本，企业才可能获得好的经济效益。众所周知，我们利用便宜的价格购买原材料，用高价格卖出产品的想法都是不可能实现的，原因是价格由市场左右。152为什么要降低成本成本取决于制造的方法，不同的方法所需要的成本不同，在相同行业中制造产品成本大致由材料费、零部件费、劳务费、能耗、和其他5部分构成，其中有一部分是大家基本相同的费用，如电费、材料等。但是由于制造方法不同而造成的成本不同的部分才是构成竞争的部分，成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍。153为什么要降低成本我们把工人的活动分成3类：工作：创造附加价值的活动干活：不创造附加价值，但现在需要浪费：不创造附加价值也不需要154为什么要降低成本制造过程中的浪费会增加成本，消耗企业获得的效益。浪费体现在多次的重复运输、不良品的废弃等等，这些每个人一看都能够明白。还有一些情况，某些看似必要的作业、必要的设备、库存和运输工具，一旦改变了制造方法则都变成了不必要的作业、不必要的设备、不必要的库存。如何发现和消除这些浪费就体现了企业的管理水平。155为什么要降低成本各种异常成本中最为严重的两种浪费第一是人太多第二是库存太大156生产成本控制技巧制造企业面临的挑战为什么要降低成本成本控制技巧精益成本管理案例分析157成本控制技巧一、成本的经济内涵为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。158产成品半成品工业性劳务自制材料自制工具自制设备各种耗费生产费用成本控制技巧成本由以下三个方面组成的：产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)。159成本控制技巧直接材料直接人工主要成本间接材料+间接人工+其他间接费

=制造费用=+生产成本在产品产成品销货成本（销售）（制造完成）期间费用产销总成本+

=销售费用+管理费用

=财务费用++=成本构成成本控制技巧二、成本控制的意义161通过成本控制活动可以降低产品成本通过成本控制活动可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性通过成本控制活动可以提高企业的经营管理水平13通过成本控制活动可以提高企业的经济效益通过成本控制活动可以提高企业的竞争能力通过成本控制活动可以提高企业员工的成本意识4562成本控制技巧三、成本控制的原则1622345集中统一与分散管理相结合的原则技术与经济相结合的原则专业管理与群众管理相结合的原则成本最低化原则全面成本控制原则1成本控制技巧163成本计划四、成本控制内容成本决策成本分析成本控制成本核算成本考核成本预测生产流程和成本流动图生

产

流

程成

本

流

动

转销售成本销

售

转收益汇总销

售

成

本

销售收入结转收

支

汇

总期初结存在产品转入

期末结存产成品转来工

资

核

算制造费用工资核算支

付

转在产品发生与支付

转在产品制造费用控制销售成本结转结转收益汇总

销售收入销

售

收

入期初结存购

入

发

出

期末结存期初结存领入原料

转产成品

期末结存

购

料

、

用

工

、制

造

费

用生产储

存原

材

料在

产

品产

成

品成本控制技巧五、成本控制的任务正确计算产品成本，及时提供成本信息加强成本预测，优化成本决策制定目标成本，加强成本控制，挖掘成本潜力，提高企业市场竞争能力建立成本责任制，加强成本控制，增强企业活力165成本控制技巧166六、成本控制的基础工作1234建立健全定额管理制度建立建全原始记录制度建立健全材料物资的计量、验收和领退制度建立健全企业内部价格制度成本控制技巧七、建立成本控制体系的意义成本控制体系的建立，有助于提供完整、真实的成本信息，提高决策的正确性成本控制体系的建立，有助于建立完善的企业内部经营机制，提高企业的综合管理水平成本控制体系的建立有助于监督企业的经营管理活动，使其走上制度化和法制化的轨道成本控制体系的建立，有助于建立企业良好的社会形象，增强企业的品牌意识，促进企业产品的销售，使企业走上良性循环的轨道成本控制体系的建立，有助于提高成本控制工作的效率成本控制体系的建立，有助于降低成本，提高企业的经营效益167八、建立分级归口成本控制机构168厂级各管理部门的成本控制职能财务部门生产部门劳动人事部门……车间的成本控制职能材料等可变成本控制人工成本控制车间费用控制169成本控制技巧九、成本控制的内容和方法成本控制的内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑按成本形成过程可分为三个部分产品投产前的控制制造过程中的控制流通过程中的控制按成本费用的构成可分为四方面原材料成本控制工资费用控制制造费用控制企业管理费控制170成本控制技巧成本控制的基本程序171制订成本标准监督成本的形成及时纠正偏差成本控制技巧成本控制的基本程序制订成本标准计划指标分解法预算法定额法172成本控制技巧成本控制的基本程序监督成本的形成材料费用的日常控制工资费用的日常控制间接费用的日常控制173成本控制技巧成本控制的基本程序及时纠正偏差提出课题讨论和决策确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员贯彻执行确定的方案174成本控制技巧选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。175生产成本控制技巧制造企业面临的挑战为什么要降低成本成本控制技巧精益成本管理案例分析176精益成本管理全新的成本管理方式--精益成本管理精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理精益成本管理以客户价值增值为导向，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念177精益成本管理精益采购成本管理采购费用约占销售收入的40％一60％，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。178精益成本管理精益采购成本管理依托于精益采购来实现精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低以公正、公开的原则，来选择好供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存179精益成本管理精益设计成本管理确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。180精益成本