合作营销中的竞争与合作

第二章合作营销中的竞争与合作(1)在企业的销售过程中，为了赢得更大的市场份额，通常会出现各种竞争，在竞争中必须寻求各种合作。产销战略联盟就是竞争与合作的综合体现。在各种各样的产销联中，各种冲突会不断产生，这就需要对具有竞争与合作特性的冲突进行协调和控制，所以产销战略联盟中的竞争与合作管理就变得十分重要。一、产销战略联盟是市场竞争的产物产销战略联盟的出现，是市场竞争的结果。而产销战略联盟本身不能平息竞争，有时会使竞争升级。这些竞争表现在三个方面。联盟成员与非成员之间的竞争。为保证自己产品的销路，同类产品的制造商与制造商之间、批发商与批发商之间、零售商与零售商之间往往会进行上游或下游的联盟，以占领更大的市场份额。它们也同样进行横向联盟，以抗衡行业中的非联盟企业。联盟成员之间的竞争。竞争不仅发作在联盟与非联盟之间，同样也会存在于联盟成员内部。垂直系统的上游与下游成员之间横向系统的成员之间，都会有激烈的竞争。各种竞争形式表现为争取价廉物美的货源。争取优惠条件以及为争取顾客而进行跨地区低价倾销等不正当活动。这在联盟内部的垂直冲突和横向冲突夭夭在发生。企业与顾客之间的竞争。各种竞争最终可追溯到商品与货币的竞争，而这种竞争便是企业与顾客之间的竞争。顾客看中的是企业的产品和服务，而企业青睐的是顾客口袋里的钱。如果产品伪劣、服务水准低下，顾客是不会掏出口袋里的钱的：反过来顾客不愿意付款，自然也得不到企业的产品和服务。产销战略联盟就是为了消除这些竞争的不良影响，在联型的体系内尽可能行成和谐的、高效率和效益的销售网络。二、产销战略联合是竞争中的合作合作与竞争是一对相互依存的矛盾，为了适应竞争，企业需要进行会作；在合作当中又存在着竞争。产销战略联盟是开放体系中的一个系统。作为系统本身，产销战略联盟有自己的稳定性，这就是成员之间的合作。因此，产销战略联盟更强调竞争的合作。企业的分销渠道随着市场竞争的愈演愈烈，会出现各种变化，新的批发零售方式、新的经销代理方式和新的企业合作方式总会不断出现。这些合作方式归纳起来了分为垂直型分销系统、水平型分销系统和多渠道分销系统。垂直型分销系统。传统的分销系统又独立的制造商、批发商和零售商组成。每个成员是一个独立的经济实体，成员所追求的是自己的利润最大化，而不惜减少整个渠道的利润，没有一个渠道成员有能力控制其他成员。垂直型分销系统是制造商、批发商和零售商联合成一个统一体，其中的一个成员拥有对其他成员的控制力，实施会员制、特许经营，他有足够的实力使其他成员愿意合作。此系统可能由制造商，也可能由批发商或零售商控制。这种系统能控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。各渠道成员通过规模经济、讨价还价的实力和减少重复服务获得效益。水平型分销系统。水平型分销系统是指由两个或两个以上的独立公司统一他们的资源，共同规划、共同投入、共同开发新的市场营销机会。因为如果各自为战，每一个企业都有可能缺少资金、技术、人力、生产或市场营销资源，或者都不想冒市场风险。或者看到另一家企业合作回带来较大的协同效应。这种情况经常发生在一些中小企业，它们将不同行业中的公司进行合并，共同使用管理资源，以此获得效应。多渠道分销系统的发展。随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多公司采用多渠道分销系统。所谓多渠道分销系统是指一家公司利用两个或两个以上的渠道到达一个或几个细分市场。为了进入原有渠道不能进人的市场，公司往往增加新的渠道。通过这种渠道的增加，公司将可能在三个方面受惠：第一，提高市场覆盖率，例如增加农村代理商为分散的农户服务。第二，降低渠道成本，例如小雇主可在人员推销的基础上增加电话推销，以降低成本。第三，更好满足顾客需要，例如采用专业推销员来销售复杂专用的设备。第二章合作营销中的竞争与合作(2)三、产销合作中渠道冲突的管理无论是何种类型的产销联盟，无边渠道是垂直型的，还是水平型的，还是多渠道的系统，成员之间的冲突是不可避免的。企业营销部的工作就是要对冲突进行处理，实现合理的渠道管理。渠道冲突的形式横向冲突。也称为水平渠道冲突，是指某渠道内同一层次成员之间的冲突。如同级批发商或同级零售商之间的冲突，表现形式为跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供SP促销等。纵向冲突。也称为垂直渠道冲突，是指同一渠道中不同层次成员之间的冲突。如创造商与分销商之间、总代理与批发商之间、批发商与零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等。交叉冲突。也称为复杂渠道冲突.是指不同渠道形式不同成员之间的冲突。如直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突，代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。表现形式为销售网络紊乱，区域划分不清，价格不同等。（二）冲突的内容利益冲突。这是最常见的例子，是制造商和分销商为了自己的利益，总会在价格和付款方式上讨价还价。服务冲突。制造商将代理商看成自己的顾客，代理商将批发商看成是自己的顾客，批发商将零售商看成是自己的顾客.而零售商则将消费者或用户看成是自己的顾客。通常的做法是下游的成员将上游的成员视为服务的提供者，而自己是服务的受惠者，如零售商向制造商提出信贷支持、广告支持、SP服务、进场费等要求。当上游成员提供的服务不一视同仁时，就会产生纵向和横向的渠道成员冲突。关系冲突。一方面由于成员的规模大小不一，经验和经历的不同，会造成成员的配送能力、销售能力和管理能力千差万别；另一方面由于成员代表的个人差异，如服务水准、待人接物方式、形象仪表的差异等因素，会导致成员之间的相互信任、相互理解和相互帮助的差异，这就形成了成员之间的关系冲突，在合作过程中形成厚此薄彼、另眼相看的情况。（三）渠道冲突的原因目标差异。例如制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长，而分销商则希望获取高额利润，追求短期利益。实力差异。合作的双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的成员采用自己的权力和威望进行歧视性合作。例如一些大型的制造商利用自己的销售人员将产品卖给大客户或潜在市场较大的地区，而自己的特许伙伴则只可以将产品卖给其他地区或小客户。相互依赖程度差异。市场供求关系导致了产销联盟与合作的双方的相互依赖程度的差异。当供不应求时，上游成员对下游成员的依赖性较弱，而供大于求时，上游成员对下游成员的依赖性较强。依赖程度的差异会导致双方或多方的合作条件差异，形成渠道冲突。预期差异。渠道成员由于对近期或长期的市场发展、经济形势的预测不同，也会导致冲突。例如，制造商预测近期经济形势比较乐观，希望分销商经营高档商品，但分销商对经济形势的预期并不乐观，拒绝销售高档商品。（四）渠道冲突的处理需要说明的是.渠道出现冲突有时并不是一件坏事，有一些冲突甚至有积极的作用，因为冲突带来了竞争和优胜劣汰。然而，大多数冲突都是有害无益的，战略联盟的分化瓦解往往是由各种冲突开始的。所以，当渠道成员出现冲突时，应当及时地分析渠道冲突的类型、内容和原因，以适宜的方法来处理，消除不良影响。否则，假以时日，产销合作与联盟的努力将化为乌有。处理的方法有以下六个。以共同的利益确立长期目标。渠道成员除了自己的局部利益外也可以找到成员的共同利益。如生存、市场份额，高品质、消费者满意度等。这种情况经常发生在渠道面临外来威胁时，比如出现了强有力的竞争渠道、立法或政策的改变、消费者需求的改变等。紧密合作则能够战胜这些威胁，保护成员的共同利益，也为保护自己的局部利益打下了基础。通过对共同利益的共识可以建立渠道成员长期目标，为共同的长远价值而合作，不是为短期局部利益斤斤计较。确立这种长期目标的具体做法就是经常沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。活动与政策制定的参与。产销合作与联盟的形成，并不是靠一张契约就万事大吉了。相互的信任与合作还需要做出许多的努力，冲突的处理更需要面对面的讨论和分析。定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。SP激励。要减少渠道成员的冲突，有时成员组织的领导者不得不对其政策、计划进行折衷，对以前的游戏规则进行修改这些折衷和修改，是为了对成员的激励，以物质利益刺激他们求大同，存小异，大事化小，小事化了。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如制造商的管理人员可以派驻分销商工作.而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好的合作。这是美国与日本的公司经常采用的方式。协商、凋停、仲裁和诉讼。当冲突经常发生，或冲突很激烈时，有关各方可以采用协商、调停、仲裁或诉讼的方法。清理渠道成员。对于不遵守游戏规则，屡犯不改的渠道成员，有可能是