地产成本管理制度通用资料

成本制度汇编成本制度汇编成本制度汇编目 录第七章成本优化与控制作业指第八章供方单位履约评价指引第九章 招标管理制度第十章 战略采购管理制度第一章 项目成本管理办法流程目的使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。定义成部分。结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的部门职责成本控制中心/财务管理中心总工室。工程管理中心营销策划中心工作程序成本信息调研1-2100成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草510050本估算的，扣罚相关责任总监100元。目标。定位阶段成本测算概念设计成果提交后，成本控制中心在10日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。设计阶段成本控制1510050导应在2日内审核完毕交总经理审批。510050100并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。1510050标值；重点；按照计划施工图设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计100200审结束后，20成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监100元。总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监100元，责任预算员50元。总工室考核。项目实施阶段100510050工程结算阶段成本控制成本后评估汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。5100（）12100支持性文件HD-WI-CB01-1相关记录模板­模板­模板­模板­模板­流程图第二章 认质限价管理办法目的为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本适用范围适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业：主导及参与部门（主导（部门职责采购管理组工程管理中心负责材料设备的现场认质；成本管理组总工室工作程序甲供材料价格管理3100（。甲定乙供材料认质限价：（间接费。,3备合同价；3.3.乙供材料设备的认质限价33.4.特殊情况的处理3.4.3.50支持性文件HD-OP-CG02HD-OP-GC03相关记录HD-QR-CB01HD-QR-CB02第三章目标成本管理作业指引流程概况流程目的明确目标成本编制程序和编制方法。流程范围适用于公司开发的所有项目。流程主导及参与小组（主导部门流程中承担职责总经理1. 分管领导1．审核目标成本指导书。成本控制中心总工室工程管理中心1．负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。工作程序资料准备阶段编制阶段3（151对比分析阶段析。确定目标成本应遵循的基本原则标杆瞄准描述。倒逼成本指标。（×8%求。20%10%（≥70%项目实施动态控制目标成本调整经理审批。对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。支持性文件HD-OP-CB01相关记录第四章成本动态控制作业指引流程概况流程目的流程范围1、不可预见的事项范围：成本制度汇编成本制度汇编（利率标准；2、管理不善的范围：定义12流程主导及参与部门（主导/中心部门流程中相关职责公司领导1理备案。成本控制中心1、编制《项目动态成本月报》；2、编制《项目成本细项超支预警表》。相关部门1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。工作程序成本监控总体操作方法（等成本制度汇编成本制度汇编（（事故处理初步设计阶段“”“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。施工图设计阶段““”应设计。施工阶段5110710（预警处理。方签订经济合同或要求相关中心再作努力，降低政府收费，以确保不超支。2％以内，总经理审批后执行。执行。支持性文件HD-OP-CB01相关记录第五章 工程预结算管理制度流程目的适合范围定义部门职责总经理/工程、成本分管领导成本控制中心4.2.2 工程管理中心总工室4.4.1 工作程序编制计划委托造价咨询公司图纸要求及台帐管理（（区间不列入预算编制时间内。5编制工程预算（段（（（设备（()工程概况（（）计价依据（（3（）标进行对比分析，总结分析结果，如有超标，须编写超标原因报告，报领导审批后执行。签署依据。编制工程结算结算资料的报送办工程师；15经理备案。是否完整结算资料的通用要求（（含编制说明），严格按照合同约定的计价方式//扣罚款单；///；相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了，具有较强料复印件。(/2和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外)；（10×10）5.8.2.1.桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认；5.8.3.1.园建/5.8.4.1.//样板房工程5.8.6.1./总包/.算依据；结算资料157工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的或者工程结算资料不全未书面告知施工单位的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元,成本控制中心考核。成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心；工程管理中心在受到函件之日起7天内负责补齐完善后重新提交。/验收情况/签证份数/责任扣款务必正所有工程结算资料必须工程管理中心及成本控制中心均认为资料验收合格后方可对施工单位签署成本控制中心结算审计无论是自行审计还是委托工程造价咨询公司审计，均要求依据结算资料单方独立出具完整的初步提交初步审计报告后书给被审方后，根据实际情况在初步审计报告书明确要求被审方在一定时间权人签字。5003­85002-60.5­1(3%1%结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进行2%3（含3%7%咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的15%3%,4%­)10%。内容必须完整、准确，承包方上报的补充预算额，不得高出公司审定后的金额的10%司将收取超出部分的10（工程结算价＝合同价＋变更签证－未完成合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其他调整（如除。结算复核的重点是除合同价外的项目，尤其需要重点关注是否有未完成合同项，甲供材需复价合同预算包干价”执行。（：）预结算编审、复核人权利义务负全责。预结算编审、复核应遵循的原则每一项（）5.12.5.1.5.12.6.1.5.12.7.1.（（5.12.9.1.相应责任。复核的基本方法)()把预结算中的项目划分为若干组，并把相邻且有一定内在关联的项目编为一组，复核同一组中某利用手册）把工程中标准化的工程或部品整理成造价指标手册（或数据库组成部分，按手册（或数据库）复核的过程控制1/5153工程量复核3000元/3000元/40%。项目名称工程量复核具体要求①主体土建工程七层以下七至—十四层十四层以上钢筋工程标准层复核一层，非标准层抽查标准层复核一层，非标准层复核一层标准层复核一层，非标准层复核二层混凝土工程同上同上同上砌体工程同上同上同上土石方工程、隐蔽工程全部复核全部复核全部复核其他分部分项工程抽查②主体安装工程重要设备(盘箱柜等)全部复核可按户型计算工程量的项目(灯具\洁具\开关插座等)抽查管道、线缆等抽查其他分部分项工程抽查③社区管网工程参照主体安装工程进行复核④园林环境工程绿化工程乔木全部复核，灌木及草地抽查建筑小品全部复核道路广场抽查围墙建设抽查其他分部分项工程结合具体情况并参照上述要求进行复核⑤装修工程、其他工程参照主体土建工程量复核要求进行复核复核预结算是否严格按合同或协议的条款规定，正确计取各项费用。包括：工程类别、总包管理费、施工组织措施费、预算包干费等。以上费用往往是有活口的地方，重点复工程结算审批100100（2%。101000天，10003045天。10210万元­503505天内。550105025天内。（50支持性文件HD-OP-CB01HD-OP-GC04相关记录第六章责任成本作业指引流程概况流程目的为加强公司开发项目的成本管理力度，形成分工负责、有机协调的成本管理控制体系，明确各部门、各岗位的成本控制责任，保证公司经营目标的实现，特制定本作业指引。流程范围适用于开发项目责任成本的编制及其管理。1、目标成本：是公司基于市场状况、项目定位及规划，结合公司经营计划，根据定义预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。2、责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的分工负责控制成本的管理方式，是成本管理控制体系的重要组成部分，涵盖一、二级管（公司（部门。2.1馈、考核评价部门成本控制情况。2.2有机协调的责任成本体系。3、责任成本体系组成要素3.1理中心、项目开发中心等各职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和成本制度汇编成本制度汇编配合部门。责任范围。并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争4、成本目标：包括作业成本与牵头控制成本两个部分。56、成本管理控制体系：由一级目标（公司、二级目标（部门）实现。7流程主导及参与部门（主导部门流程中承担职责成本控制中心各责任部门成本制度汇编成本制度汇编工作程序责任成本目标分解，5（。责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/部门/（）（）1责任成本考核指标（馈。本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。成本控制中心组织此项指标的评价工作。序号项目成本相对变动率序号项目成本相对变动率考核评分（满分100分）1≤－10％1002－5％8530％7045％5000≥10％5注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。成本控制中心组织此项指标的评价工作。在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。评估标准：序号单项目标成本异常差异率考核评分（满分100分）1≤15％100220％90325％80430％705≥40％0注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。各相关部门负责检查保证措施的执行情况，成本控制中心负责此项指标的评价工作。评估方法104040％、20％。分。具体考核措施心执行。各部门的责任成本考核结果占季度绩效考核的权重由公司领导层根据各部门成本控制的重要支持性文件HD-WI-CB01-1相关记录模板­模板­第七章成本优化与控制指引流程概况流程目的创造性价比最高的产品，提升产品竞争力，动态成本及时调整与反馈。适合范围各项目设计阶段、施工阶段方案优化与成本反馈工作。流程主导及参与小组（主导部门职责成本控制中心编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布，双月动态成本调整并反馈。总工室工程管理中心负责特种设计的优化选择。成本制度汇编成本制度汇编工作程序设计前期（用地分析、）市场定位三方面信息。政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件《政府规划要点设计指标》数据：/:,,,,,概念、规划设计阶段成本控制重点：设计前,,本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。最大化。（）路网布置：（）优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入,).道路宽度）.停车布置：车位建造成本由低到高的顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→位→高度2.2.34车库设置2.2.3.5车库设置注意考虑客户使用要求,,业主投诉。.（提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格测算建设的必要性,注意提醒设计国家有了新的建,“”动土量最小标高图纸,,（）（。2.2.10 反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计。）（。（方案设计阶段成本控制重点：2.8,0.1m3­5%。（（。（）山地建筑必须比选边坡支护方式（。注意:3,（测定。（（）a.b.:,:1)50mm2)20mm厚（荔枝面采用30mm厚）3)行车道地面40­50mm厚4)立面20mm厚；5）踏面30mm厚。()。扩初（初步）设计阶段成本控制重点：同。(有时(便进一步优化。:­­­­­­精装修方面,安装方面：（）规格在综合评选。2）规格1250KVA以上变压器价格昂贵，建议不选。1）一般情况下，价格递增顺序为；电缆+电缆穿刺接头，电缆+预分支接头，母线槽；防火桥架（或线槽（（线槽（（算。300mm2（上规格→直埋过路套管全程穿管→+→+→铠装电缆+全程穿管→普通电缆+电缆沟→铠装电缆+电缆沟。但当电线、电缆根数达到一定数量集中敷设时，可能选用电缆沟敷设方式更省，具体需要通过实际方案测算才能确认。1）浪费工期。1） 根据项目产品组合（高层、小高层、多层，进行供水方案技术经济比选（）（PPR管→铝塑复合管→PB管。材（。（） 具。施工图设计阶段成本控制重点：总室对计院的图要求图纸自制建筑结构装各专的协调减 少漏碰缺：总工室位置（坐标 设计总承包和施工总承包一样是为了相关专业间合理衔接并统一责任为事后的投资方权力追安装→→无缝钢管→→C塑料管→50C波纹管→→PE500波纹管→PE波纹S2管材满足压力、流量等技术条件时的管径选择（达到要求即可，不能过大DN20需要的予留洞、予埋件图中表示是否清楚齐全（包括孔洞尺寸、位置、标高、予埋材料，避。.；（。二次深化设计阶段成本控制重点：铝合金：→塑钢窗。过小。（/）的。,门窗五金件选择：根据门窗系统（木、铝、塑、项目产品定位、建设期和使用期全寿命周期费金属构件：（造设计；；（（招标阶段成本控制重点：283支持性文件相关记录第八章供方单位履约评价指引目的范围对设计、勘察、监理、招标代理、造价咨询、施工合同进行评估。职责经办部门5.0经办部门分管领导总经理考核时间7.6.1. 15评估标准1004，80评分细则第九章招标管理制度第一章总则第一条 为适应公发展需体现企业资交由社决的经营理加强招投标作的管规范招标工作，建立良好的招标市场,达到整合社会资源、控制建设工期、确保工程质量和提高投资益的真目的，制定本度。第二条 本制度适于所有程施工包括样房、楼部饰及会所饰）以与工程关的工设计、勘、监理造价咨服务类招标。料备采购按应采购理制度行。第三条 凡营销策类、行办公设设备招参照本度行，由相业务经部门行成本控中心本制中相应织职能。第四条 本制度原上适用公司直及控股作公司。第五条）第二章招标基本原则第六条第七条第八条第九条第十条第三章招标管理机构及职能第十五条招标领导小组职能：需要时招标金额≥3002．100＜3003．招标金额≤100第十七条（）第十九条成本控制中心职能：组织实施所有工程施工（）（）//（组织进行格预审。第二十一条 招标评委制。考察小组员由行中心从察小组从中随抽或者招标导小组长指定第二十二条 纪律监察第四章招标方式第二十三条 招标方式分30（）10含）/者邀请招标方式选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。3（含）-301）-10/31/第二十四条3：a；b3第二十五条33第二十六条与谈判；(2第二十七条招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现下列特殊情况不能按规定进行招标的，第二十八条 按规定应由成本控制中心组织通过招标采购的项目，未经批准选择议标采购，罚成本制中心总监10000元成本总有权对任员于500元罚，按规应通过标购的项目，应进行招标未经批准选择直接委托方式的，处罚相应责任中心总监10000元，中心总监有权对责任人处以500元的罚款。第五章招标方案管理第二十九条 项目招标工作实施前，由成本控制中心组织业务经办部门等相关部门进行项目招标方案策划，招标方案必须包括如下内容：招标项目工程范围、目标成本、资质要求、招标信息公布渠道是否资预审标人产办法办法计价法投保证金额履约保证形式及额质量求工期要求合同式付款方式术要求统一(包括材料品指定范、暂定格范围)招标间划等，按标方案批表格填写。经招标领小组审后执行。第三十条 目标成本在300万元上的单工程招原则上招标领导组会议论确定标方案。第六章招标计划管理第三十一条55第三十二条招标领导小组对《项目招标计划》中的招标时间、招标方式进行审核。第三十三条成本控制中心在工程管理中心提供《项目总体进度计划》及总工室明确出图时间后一周10050元罚款。第七章招标文件管理第三十四条 成本控制中心（采购）在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部提出配合制招标件要求工程招须由成控中心提供工程量单。/200采购中心（）（）第三十五条 招标文件应按公司招标领导小组审批后的招标文件执行,对其实质性的修改须获得招标领导小组准后方执行。第三十六条 评标办法则上必进入招文件，保招标程充分的透度。第三十七条原则上拟招标项目在招标方案确定前必须完成《拟签合同版本》的会签，确保合同文本的完整、严谨、有条理、系统性强，有利于工程管理的原则，避免中标后漫长的合同洽谈工作。第三十八条发放招标文件时合同应进入招标文件，成为招标文件的一部分。第三十九条特殊项目由于工期紧，采用标准范本的无须重新反复会签，采用非标准范本的，最迟必须在发放招标文件前结束会签。第四十条第四十一条第四十二条 投标单位在回应标中对拟签合同版本有异议的，根据有异议条款的分类情况，分送对的相关部确认。第四十三条 若招标完成后，原则上在合同洽谈过程不能对原合同有实质性的修改，若根据实际情需做适当整，则要重新合同会程序审。第四十四条 在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由成本控制中心组织工程管理心/成本控中心（购）修，修改审批《标文件》正式发文件。第八章供方单位管理第四十五条 发布招标信息：根据工程和材料采购计划，成本控制中心安排在政府招标办规定网站、公司内网以其他式发布标公招标告应确招标项名称招标范规模资格审查止日期招标要等信息。第四十六条投标意向单位资料的收集：成本控制中心组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：/网上搜寻；内部公告；同行推荐。第四十七条由行政管理中心接受投标单位的报名，并按要求填写《供方资格审查表》。第九章资格审查管理第四十八条工程承包商资格审查：由行政管理中心组织相关部门人员进行，资格审查由成本控制中心总监主持，考察小组成员由行政管理中心从考察小组库从中随机抽取或者招标领导小组组长指定，第四十九条资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。第五十条资格审查后，由行政管理中心及资格审查小组成员根据招标项目确定是否需要进行考察。第五十一条 对于公司供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内考察通过未合作的供方不需要行考。第五十二条 行政管理心在组考察前织相关察人员论《供方考评价表考察项权重和评标准。第五十三条责人（一般由工程管理中心/成本控制中心（采购）成员担任，由小组负责人做出综合/设备类供方考察报告》提第五十四条10050第五十五条行政管理中心对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提交招标领导小组审批确定发标单位。第五十六条33250%。第五十七条 邀请招标发现参竞标单少于3家除垄断及在招标程中投单位主放弃的外或因殊情况招标领小组组同意外同单位同时参加2个以上标段招罚成本控中心总监1000元成本总有权对任工处以500元罚（如果某竞3。第五十八条因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由招标领导小组同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。第五十九条在招标过程中，若供方单位主动放弃招标，投标单位不足三家时，成本控制中心应及时告知招标领导小组组长，由招标领导小组组长决定招标是继续进行或先暂定由行政管理中心增补投标单位后再继续进行。第十章招标实施管理第六十条成本控制中心负责对入围单位进行发标，并组织工程管理中心（参加工程和材料设备类招标答疑）或总工室（参加材料/设备招标答疑）举行招标答疑会：第六十一条 需要时成本制中心助财务理中心责办理取招标图押金及标保证手第六十二条 发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，成本控制中心汇总各方意第六十三条开标后未中标单位的投标保证金，在与中标单位签署合同后三天内由成本控制中心通知财务管理中心免息退还。第六十四条7为履约保证金（消中标资格。第六十五条成本控制中心收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。第六十六条工程材料/第六十七条开标和评标第六十八条 商务及技术谈判10050定标（并提交招标领导小组审批确定中标单位。第六十九条 成本控制心在定并公示5工作日无投标投诉的，中标单发放《标知书，同知会未标单位在政府易中开的，按相公示规执行。第七十条 议标采购//（（由成本控制中心（采购）（。1000500（采购）（成本（/100组审批。第七十一条直接采购《直接采购审批表》提交成本控制中心进行审价。工程管理心负责合同管流程规拟订合并承包商或应商签采购合第七十二条 合同签订心（采购）20050第十一章供方评价管理第七十三条210050第七十四条评审结果提请分管副总审核、总经理批准，由成本控制中心进行供方信息库更新。批准的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目的业务投标，两年后如参加公司业务投标，需重新考察评审。第七十五条1000200第十二章附则第七十六条 本流程以工程管理中心作为业务部门的招标流程，其它业务部门的招标参照上述本流进行。第七十七条 若为公开标，由标代理司行使本控制心应部分部职能。第七十八条 招标委托人或投标人或其他利害关系人认为招标投标活动不符合本办法有关规定的，权向招标或主管导提出议或者集团监会诉。第七十九条 本办法所的“以”包括数“以”不括数第八十条 本办法由司成本制中心责解释。第八十一条 本办法自布之日生效第八十二条 附件HD­QR­CG01HD­QR­CG02HD­QR­CGO3HD­QR­CGO4HD­QR­CGO5(）HD­QR­CGO6（）HD­QR­CGO7）HD­QR­CGO8HD­QR­CG09HD­QR­CG10HD­QR­CG11HD­QR­CG12HD­QR­CG13HD­QR­CG14HD­QR­CG15HD­QR­CG16HD­QR­CG17HD­QR­CG18HD­QR­CG19HD­QR­CG20HD­QR­CG21HD­QR­CG22HD­QR­CG23HD­QR­CG24HD­QR­CG25第十章战略采购管理制度目的明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率，降低采购成本.定义部门职责总经理成本控制中心总监成本控制中心工作程序年度战略采购发展计划制定于：确定战略采购评价标准战略合作伙伴与协议确定类别协议要点设计类类别协议要点设计类工程类）过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优秀战略伙伴评价成本制度汇编成本制度汇编标准材料设备类合作范围，合作期限，战略采购材料设备清单目录及价格（标准营销类（战略采购实施设计类战略采购：由成本控制中心拟订战略设计单位的设计合同，经总工室、成本分管副总营销类战略采购：由营销策划中心拟订战略营销单位的合作合同，经营销分管副总审核、总经理审批后，营销策划中心负责与战略合作单位签定合同。非排它性的战略意向单位选择由营销策划中心优先选择年度优秀战略合作单位，如果缺乏优秀战略合作单位时由营销策划中战略合作伙伴评价与评优≥8≦6支持性文件相关记录PAGEPAGE92（附表一）材料设备验收单编号： 日期：工程名称合同编号设备/材料名称规格单位数量单价金额合 计附件：□物资出库清单（或运输清单）□出厂合格证□厂家质检报告□质量保证书□商检证□其他附件供货单位意见供货单位名称：交货人：日期总包单位意见总包单位名称：验收人：日期：监理单位意见监理单位名称：验收人：日期：建设单位意见建设单位名称：验收人：日期：17.工程结算及审核作业指引工程结算及审核作业指引编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人PAGEPAGE100目的为加强公司工程竣工结算的审核管理，合法、合理及科学地确定和控制工程造价，制定本管理规定。适用范围本管理规定适用于公司各工程项目竣工结算的审核的管理。术语与定义结算：指工程或采购项目在整体项目竣工验收合格后，符合竣工验收标准，且取得竣工验收报告单，并应在合同中约定移交全部工程竣工资料后，方可办理竣工结算。依据竣工图纸、会议纪要、变更签证等所有与工程造价相关的资料，进行最终工程或采购造价结算审核。竣工验收阶段成本控制的价格是结算价；结算价是指在工程竣工验收阶段，按合同承包范围和承包形式，对实际的施工情况进行计算和确定的价格，反映的是工程项目实际造价。结算价一般由承包单位编制，由发包单位审查。也可委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审查。职责工程技术部工程技术部是工程预结算工作的职能部门，对审核结算的质量负责，责任人是部门经理。工程项目部程量准确性负责，责任人是项目负责人。监理单位程量准确性负责，责任人是监理单位项目负责人。工作程序编制工程竣工结算的依据，一般包括：合同及补充协议；招投标文件；有效的工程变更、现场签证及施工过程中的文字资料；工程竣工图及其它竣工验收资料；工程实际完成状态等。工程结算审核内容，一般包括：建设工程总包土建和一般水电安装工程结算；各项分包工程结算；甲供材料、设备结算。工程结算审核方式及适用范围审核的结算审核方式。内部审核结算：内部审核结算方式适用于部分总包工程、分包工程及甲供材料、设备结算审核。竣工结算审核程序专业机构审核结算程序承包商或供货商将结算资料提供给工程项目部、监理单位进行确认和初步审核；对结算内容的具体意见后，填写《工程结算审批表》报工程技术部进行复审；总经济师全面审核结算资料，进一步审核初审、复审合格后的结算资料真实性、完整性。专业机构根据公司三审完成后的审核结算书进行审核，并将审核结果和结算审核报告报工程技术部，歧内容列出详细清单报送成本部工程技术部。专业机构完成审核报告报工程技术部；具结算报告，部门经理核准；行审核。公司总经理审批；审定的结算书按公司会签程序进行会签、盖章，资料归档办理结算付款手续。内部审核结算程序承包商或供货商将结算资料提供给工程项目部、监理单位进行确认和初步审核；对结算内容的具体意见后，填写《工程结算审批表》报工程技术部进行复审；报总经济师进行最终审核；总经济师全面审核结算资料，进一步审核初审、复审合格后的结算资料真实性、完整性。行审核。公司总经理审批；审定的结算书盖章，按公司会签程序进行会签、资料归档办理结算付款手续。工程结算的审核要点及注意事项监控环节：竣工图、签证、结算书、审核、复核。结算的工程量核实，不清之处，预算人员要到项目部的确认或到工地现场进行实地测量。进行确定。复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。材料价差严格按材料限价调整。供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、配合管理费等费用的计算和扣除。工程结算总结分析竣工结算完成之后，应由成本控制中心负责人组织各成本控制岗及总会计师编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训，作为本公司考核的依据。无无采购管理流程战略采购流程合同管理流程合同管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人目的明确工程合同编制、签署、审批和执行等各个环节的操作要求，明确相关部门责任，避免经济纠纷和规避风险，保护公司利益。适用范围适用于项目合作工程合同及工程开发过程中的各种重要的经济工程合同。术语与定义工程合同文本是指公司与其它单位或部门之间签署的工程合同文书（正本）及相关的法律文件(如合约对方的营业执照、法定代表人证明书等资料)。职责公司经营开发部负责编制勘察、设计等前期配套部分需报批类的合同。负责编写标准工程合同文本。负责签署战略采购协议和监控下属公司或工程项目部备案工程合同。负责工程合同谈判和起草工程合同文件。负责工程合同交底、存档和报备。负责工程合同执行中的内部和外部沟通。负责对工程合同执行情况进行评估和总结，提出改进公司标准化工程合同的建议。负责按工程合同约定向工程合同单位提出违约索赔。公司财务计核部负责审核付款条款合理性。负责发票处理方式和税务条款合理性。审核工程合同的经济条款。依照工程合同规定，审查付款凭据，办理付款手续；发现问题，及时向公司领导报告。公司总经理经董事会授权的工程合同签定及变更的审批权。工作程序编制标准工程合同文本统一参考使用；标准工程合同文本经公司会签审核通过后，最终由公司总裁批准生效；根据工程合同履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，标准工程合同文本应持续改进。确定工程建设合作方工程建设单位选择必须按照《工程采购管理流程》的有关规定来选择；同的，需经过公司招标委员会批准。工程合同谈判和草拟工程合同由公司工程技术部和经营开发部负责草拟，已制订标准文本的，应尽量采用标准合同文本；采用工程合同标准文本的，经双方协商，可以对标准条款进行修改，也可增加补充条款。本的业务，应参照以往的工程合同或最相类似的工程合同标准文本或工程合同示范文本另行拟定工程合同。工程合同审批见整理出最终的工程合同文本，各审核部门根据最终的工程合同文本在工程合同会签审批表上签署是否同意的意见。应参加洽商，双方取得一致后进行修改；款均需有法务人员审核；核同意后，报公司总经理批准，有纠纷的由法务人员进行审核。工程合同的签署和下发工程合同拟稿必须经过公司各部门、总工程师、总经济师、法务人员会签审核之后方可签署；经办部门负责到行政管理部办理工程合同签章手续；出借；工程合同内容在一页以上的，应在每页加盖骑缝章；盖章应在我方报批审核程序结束之后进行。工程合同签定时，应依据法定代表人或授权代理人的签字时间为合同生效和签订的时间。办理有关手续。工程合同签署后应及时在《工程合同管理台帐》内登记。工程合同交底及履行签订部门应根据《工程管理制度及程序》进行工程合同的交底。在工程合同签定后两周内，各部门成本控制岗、签订部门须完成合同交底并形成书面会议纪要。计核部负责对工程合同的收、付款内容进行监督；法务人员及其他相关部门对工程合同的履行给予必要的协助；工程合同的履行过程中，签订部门负责按《工程合同》有关要求对项目工程合同的执行情况进行检查；领导决定依法采取何种措施；转让或者终止的，按照本规范关于工程合同变更、转让或者解除的有关规定进行。工程合同变更和转让合同订立后，因客观条件发生变化需要变更工程合同内容的，或者对方提出变更要求的，经办部门应及时向部门经理请示，经公司总经理同意变更的，始得变更，双方应书面对变更内容进行确认，我方由经本公司主管领导书面授权的人员签字确认。对双方当事人的权利义务进行重大变更的，应当按照工程合同订立的有关程序办理报批，另行签订工程合同或补充工程合同。法律、法规规定变更、转让工程合同应当办理批准、登记等手续的，经办部门应当及时办理有关手续。工程合同解除（如不可抗力程合同订立的有关程序办理，双方就工程合同解除另行签订工程合同或补充工程合同。工程合同一方当事人提出工程合同约定的解除工程合同条件成就，据此要求或通知或以其他方式解除工程合同的，经办部门应立即报部门经理并知会法务人员，以决定解约条件是否成就或解约方式是否有效。工程合同保管和销毁一般工程合同公司要求有两套完整原件，由公司资料室和财务部各持一份；所有招投标文件必须在公司资料室保存一套完整原件，如相关部门因工需要借用须履行借用审批手续，或由资料室发放副本。工程合同的归档、保管、保密、使用、销毁应按公司行政管理部的相关文件及规定《工程档案管理作业指引》执行。6.支持性文件6.1《工程档案管理作业指引》7.相关记录7.1《工程合同标准文本审批表》7.2《工程合同对方情况调查表》7.3《工程合同呈批表》招投标管理（附表一）招标项目考察及成本分析表企业名称主要项目工程实例成本情况项目负责人及联系电话备注（附表二）招标文件会签审批表签 阅 单〖2010〗签字第〖 〗主办部门日 期年月日合同名称会签内容会签意见经营部开发部签字： 年月日工程部技术部签字： 年月日财务部计核部签字： 年月日行政管理部签字： 年月日总经济师签字： 年月日PAGEPAGE102总工程师签字： 年月日法律顾问签字： 年月日总经理助理签字： 年月日总经理签字： 年月日董事长字： 年月日会签意见附页：所属部门审核人意见详述：PAGEPAGE104本次会签所提意见经办人是否已修改：是本次会签所提意见经办人是否已修改：是 □ 否□审核人是否对经办人修改结果认同： 同意□ 不同意□审核人（签字： 年 月日会签制度为加强公司内部公文管理，规范会签审核工作程序，提高会签质量和行政效能，健全内部监督约束机制，完善会签制度有关事项如下：一、会签分类1、经济类（合同、协议、结算等） 2、技术类（图纸、产品工艺、产品材料等）3、经营类（土地拆迁、前期开发、资产运营等）4、管理类（规章制度、发文等）二、会签程序1、制度会签程序件内容，经办部门在办理会签前，首先要对会签内容进行审核，经本部门通过后方可走会签。各相关部门要对会签内容认真审阅，及时出具会签意见，会签最终由总经理签署意见。3则视为同意，相关部门须承担相关责任。确需延长会签时间的，办公室须及时告知经办部门或相关部3（3）会签后办公室负责将会签完成后的资料归档及转发相关部门。对应当会签而未会签的资料文件，办公室不给予盖章或存档。办公室核稿应在1个工作日内完成。2、发文会签程序件内容，经办部门在办理会签前，首先要对会签内容进行审核，经本部门通过后方可走会签。经相关部门会签，总经理审阅批准后，方可发文。23、审核签发程序按照制定的工作流程逐级会签，会签一般应在3个工作日内完成，如相关部门负责人外出且会签文较 急，则主办部门可与相关负责人先沟通，经同意待相关部门负责人返回后补。三、会签要求会签必须按照制定的工作流程，逐级把关，经办部门、经办人要切实执行会签制度，相关部门履行会签工作时要依据会签制度审核。签手续是否完备，附加材料是否齐全等。其中：合同、协议办理会签时，须将对方公司有效期内的资质、执照、预（结）算资料及其他资料附齐全，涉及需要说明的，经办人必须写出书面报告，同时应进行实名签字。涂改目，具实阐明意见，不得推，并签署名和日期。（4）文件会签后，经办部门负责人要依会签意见安排落实工作。PAGEPAGE107齐全，公司领导对会签内容有无异议等。须进行修改的会签由主办部门经办人对会签文件进行修改修改应 实于相关部门所提出的见，做到准确无误，以示负责。避免排查出现责任不清的情况，留下 。所办理的会签由办公室负责 办对 急会签跟踪 办重要会签重点 办一般会签订期 办。（8）会签完毕后，办公室要及时办理、转发、归档备查手续。（9）经办人办理会签时，涉及内容相同的合同、协议，在走会签时仅提供1份合同或协议即可。（10）一次会签未通过的再二次会签时经办人须将一次会签资料附上；便于审核人复审。（11）各部门在会签时，涉及所提审核意见较多的，请将意见填写在规范的表格中。注：主办部门将会签内容填与完毕，同时将本部门意见阐述后，由办公室负责督办。会签资料在每个部门停留时间不得超过三天，会签内容确定后此文件由办公室存档保留。文件会签时，须将文件的附件资料一并整理齐全；（包括：企业营业执照、企业资质证书及企业简介等）（附表三）招标答疑签到表

编号：招标项目招标人答疑会答疑时间答疑地点答疑会实到人序号投标单位投标单位代表联系电话各部门代表签名经营开发部工程技术部总工程师总经济师备注（附表四）招标答疑会议纪要

编号：时间地点参加人员招标项目标书存在疑问及解答与会人员签字确认序号公司名称注册资金年检序号公司名称注册资金年检技术配备保修123工程名称招标项目推荐的中标候选人名次名次中标候选人名称123评标小组评审意见1、经济标：2、技术标：工期：质量标准：其他项对比综合考虑（不保证最低价中标）：1.2.3.评标小组一致认为可以选用******公司为中标单位。评标小组全体人员签字确认上述评标结果属实，同意 年 月 日（附表六）中标通知书中标通知书******有限公司：工程名称******工程建设地点*******************中标价格小写：********元。大写：**************。中标工程范围*********工程图纸及招标文件中标工期***日历天计划开工日期****年**月**日计划竣工日期****年**月**日质量等级合格备 工程名称******工程建设地点*******************中标价格小写：********元。大写：**************。中标工程范围*********工程图纸及招标文件中标工期***日历天计划开工日期****年**月**日计划竣工日期****年**月**日质量等级合格备 注中标通知附件，附件为本中标通知书组成部分，对中标通知书的进一步补充，附件是页。中标通知书经招标人盖章后发出请在接到本中标通知书后3天内到我单位签订GF 2003 0213《建设工程施工******合同。招标人（盖章： 法定代表人（签字盖章：日期：****年**月**日注：本中标通知书内容招标人填写，一式 份、发包人和承包人双方各持 份。（附表七）招标工作总结开发项目名称： 招投标文件编号： 单位： 金额：招标项目名称经手人成本目标招标控制目标（标底）中标价投标单位报价分析投标单位招标前询价（不含配合费）商务谈判后询价（开标前）投标报价分析说明主要分项工程经济指标（综合单价）和设备/材料单价；名称规格型号综合单价（经济指标）承包商（供应商）价格来源说明招投标文件清单：1、招标文件：含招标文件评审及盖章表（、标前会议纪要（、投标单位考察报告（招标文件（、招标项目成本考察及分析表（）2（）3、投标单位技术标书：移交给工程技术部。（）4（）5（）6（）7（）8（）9（）（）10、其他相关资料及电子文档。（第1、4、5、6、7、8、9项的电子版）资料移交人签名： 资料移交时间：结算审核报告-标准版本工程造价·估算报告楼盘名称： 街区标段： 文件会签栏岗位签名日期编制工程师复核造价工程师部门经理副总经理总经理造价估算·编制说明编码造价估算编制说明A造价依据的说明A01A02B造价估算办法说明B01B02C造价估算其他说明C01C02C03C04设计技术指标代码设计指标计量单位设计数据说明01总用地面积1-01计算容积率面积1-02建筑基底面积1-03建筑密度1-04建筑容积率1-05车位数1-06地上建筑面积1-07地下建筑面积02其他设计指标总建筑面积户型设计数据代码户型单位数量单套销售面积单套建筑面积总建筑面积总销售面积可销售产品套工程造价·估算清单代码成本构成细目单位数量估算指标金额元估算记录说明0101-00101-00201-00301-00401-00501-00601-00701-00801-0090202-00102-00202-00302-0040303-00103-00203-00303-004工程造价·经济指标·数据汇总清单代码成本构成细明建筑面积销售面积造价经济指标22金额元构成比例以建筑面积基元 以销售面积基数元 2费用报表作业指引开发成本费用报表作业指引编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人PAGEPAGE120《开发成本费用报表》填写说明填报目的:规范公司的各项成本管理,与工作计划、公司考核、成本的序号统一。直接费:1、序号：指按年资金计划序号填写。2、项目开发成本内容：是指（1）土地征迁及拆迁补偿费:指集体土地转为国有土地及为达到施工要求的场地条件，拆除建设用地上原有房屋及附属物，并对原用地者进行补偿、安置的费用。包括：土地征用、耕地占用费、劳动力安置费有关地上地下附着物拆迁补偿的净支出、安置动迁补偿支出等。（2）前期工程：指工程正式开工前的一些准备事项的费用，包括规划、设计、项目可行性研究和水文、地质、勘探测绘，现场施工准备的“三通一平”等支出。（3）建筑安装工程：指开发商支付的建筑安装工程的建设费用，包括直接费、间接费和其他费用。（4）基础设施：指市政府要求开发商承担的一些市政设施的建设费用、包括开发区道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出，含集资建设的配套工程支出。（5）公共配套设施：指不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。（6）开发间接工作：指直接组织、管理开发项目所发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。3、款项摘要:是指计入各项目开发成本中的具体费用。4、收款单位:是指按直接成本所要支付款项的单位。5、目标成本（成本估算）:是指项目整体投资的估算值。6、合同金额:是指签订合同金额。7、累计已付金额:是指财务已支付的金额（要求列明细。8、余额:是指合同内尚欠金额。9、月资金计划额:是指本月计划申请用款的金额。10、周用款额：是指本周申请用款的金额。11、累计已付金额：是指本月自第一周至填列此周的累计数。12、经办人:是指办此项工作的职业人员。13、部门经理:是指由相关部门经理的亲笔签字。14、财务审核:是指由财务计核部对此笔款项的支出情况进行确认。间接费:2、关联单位:是指与发生此笔费用相关联的单位或个人公司配合的部门人员详细名称填列此处。3、目标成本（成本估算）:是指项目整体投资的估算值。4、合同金额:是指签订合同金额。5、累计已付金额:是指财务已支付的金额（列明细）6、余额:是指合同内尚欠金额。7、月资金计划额:是指本月计划申请用款的金额。8、周用款额：是指本周申请用款的金额。9、累计已付金额：是指本月自第一周至填列此周的累计数。10、经办人:是指办此项工作的职业人员。11、部门经理:是指由相关部门经理的亲笔签字。12、财务审核:是指由财务计核部对此笔款项的支出情况进行确认。说明：前期工程建筑安装工程公共配套设施、基础设施、开发间接工作、销售费用、待摊费用八大项目分别设置的附表1、附表2、附表3、附表4、附表5、附表6、附表7、附表8，按项目开发成本内容分别填列。2：00成本控制岗人员在填写此表时必须依据相关资料进行认真填写并进行核算，此表作为成本台帐的依据，各部门成本控制岗人员应进行存档，作为考核各部门职业人员依据，如有调整之处，在备注中应说明。 部门资金用款申请表借款□ 2.核销□ 3.信用卡□ 4.差旅□ 5.项目开发成本内容：项目名称：用款总额：借\用款 要：序号：要：要：要：要：要：要：收款单位：联系人：电话：合同金额：已付金额：应付金额：余额：经办人的意见：成本控制岗位人员复核：部门经理审核：关联部门意见：财务计核部复审：总经济师审核：总经理审批：说明：此用款申请表需附相关合同、本部门《项目开发成本费用周报》表等相关资料做为依据。备注：申请日期：PAGEPAGE121xxx年 月项目开发成本费用月汇总表项目名称： 单位：元序号项目开发成本内容经营开发部工程部财务部行政部款项要收款单位目标成本（成本估算）合同金额累计已付金额余额月资金计划额月资金支出额差额一土地征迁用及拆迁补偿费二前期工程三建筑安装工程费四基础设施费五公共配套设施费六开发间接费用经营开发部工程技术部财务计核部行政管理部款项要关联单位目标成本（成本估算）合同金额累计已付金额余额月资金计划额月资金支出额差额七销售费用八管理费用总计部门名称： 成本岗：xxx年 月 项目开发成本费用周报汇总表20 年 月 日- 月 日 单位：元序号项目开发成本内容经营开发部工程技术部财务计核部行政管理部款项要收款单位目标成本（成本估算）合同金额累计已付金额余额月资金计划额周用款额周实付金额一土地征迁用及拆迁补偿费二前期工程三建筑安装工程费四基础设施费五公共配套设施