国际职位评估系统综述

国际职位评估系统

中国在职教育网不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2清晰的职位等级

1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2组织/部门职位++规模影响监督管理

职责范围沟通技巧任职资格解决问题环境职位评估系统因素

职位评估系统分数

12345675105101010154681051901809030130

职责规模职责范围对企业的影响

监督管理责任范围

沟通技考

任职资格

解决问题难度

环境条件

工作复杂程度人数Number类别Kind影响Impact规模Size营业知识面

Businessunderstanding广度Diversity独立性Independence内外用处Organizationframe技考Ability频率Frequency学历Education经验Experience创造性Innovative复杂性Operational风险Risk环境Environment职位评估系统七个因素的比重

解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数:65-1193因素一：对企业的影响

在职位评估中占很大比重, 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小’s 量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估机构规模

a职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同?如何定义组织机构?a(.,)+(.,) 一个前线功能组别(例如:销售,生产)+两个支援功能组别(例如:财政,人力资源),($) 考虑地方通胀率和汇率浮动(兑美金)的因素,机构规模查表以 地方货币为单位,并且每年更新一次机构的性质

SemiFinished半完成RawMaterials原料Finished完成Wholesale批发FinalCustomer顾客Value-addedChain增值链TableATableCTableBIdeas构思Concepts概念Solutions方案Systems系统Application应用Packages包装DeliverytoNetwork通过销售网络FinalUser最终用户对企业的影响

OrganizationSize机构规模HeadofOrganization

机构领导(A-levelpositionsA级职位)StaffFunction

功能组别(B-levelpositions

B级职位)Function/

功能组别BusinessUnit

业务组别(B-levelpositions

B级职位)JobArea

工作范围(C-levelpositionsC级职位)(D-levelpositionsandbelow

D级或以下职位)对企业的影响

机构Organization职位Position121110967893456BLevelPositionsB级职位CLevelPositionsC级职位DLevelPositionsD级职位功能/业务组别Function/BusinessUnit有限

Limited一些

Some相当Significant主要Major有限

Limited一些

Some相当Significant主要Major有限

Limited一些

Some相当Significant主要Major级别

Degree因素二：监督管理

Supervision监督Supervision监督Communication沟通Communication沟通Supervision=Recruit/Train/Develop/Control/Guide/Advise…+Functionalreporting监督=招聘/培训/开发/控制/指导/辅导...+功能报告Communication=Inform/Exchangeideas/Cooperate/Workingroups...沟通=通知/交换意见/合作/团体工作...人数:44直接下属:9间接下属:34总下属人数:43:43下属人数:43下属人数(直接和间接的)

()

明确管理者所具备的资格, 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内, 当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数除二

下属类别

S::,..下属担任专门的的活动:分析,技术H::…下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH因素三：责任范围

.职位所要求的活动范围和多样性

’.对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度/.公司、市场所要求的知识程度。广度

!Contact=Activity=Responsibility//接触活动责任a在同一功能组别内,担任不同的工作a在同一功能组别内,担任几个相似的工作a在同一功能组别内,担任重复性的工作a在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构a领导一个功能组别领导几个功能组别87654231

Organization机构

功能组别

Function

责任范围AreaofResponsibility

Position职位

Position职位

Position职位

Position职位

功能组别

Function

业务组别

BusinessUnit级别独立性

主管制定目标后,任职人独立实施和负责实施的结果,主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督,工作过程分明-作什么,为何作,何时作,那里作,如何作都很清楚说明并受监督,,主管制定作什么,何时作和如何作并在每一环节进行监督,在功能组别内,任职人制定作什么,为何作,何时作,那里作和如何作,任职人为机构制定作什么,为何作,何时作,那里作和如何作谘询集团董事会后,任职人为集团制定全面的目标和政策7654231级别独立性

集团董事会控制X7645321outsidetheorganization

公司外CorporateCEOcontrol

集团总裁控制Strategicachievementcontrol战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXXwithintheorganization

公司内Controlafterdelivery

以效果控制Controlthroughcheckpoints

检查控制Stepbystepcontrol

一步一步控制Permanentcontrol时时刻刻受控制级别营业知识面

市场机构1234345/correctdegreelevelBusinessunderstanding=Professionalunderstanding营业知识面专业知识面!因素四：沟通技巧

沟通CommunicationAbility技巧Frame范围Frequency频率谈判Negotiation决策Decision312每天Daily偶尔Occasional时常Frequent321321321121212121212121212每天Daily偶尔Occasional时常Frequent每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部沟通技巧1 & 普通 一般性礼节和交换信息的交流2 吃力的交流 重要 & 要求与人合作,对人施加影响 ,,

谈判,面试,销售,说服等3 极大 对整个公司有重大影响的谈判和决策?沟通频率天天Aa时常Aa偶尔因素五：任职资格

学历机构要求的最低学历“”9-10接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验, 不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度Shouldnotconsiderpositionholder’sowneducationandexperiencesincethatisnotalwaysthatsameaswhatisrequiredforjob.不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!因素六：解决问题

解决问题所需的分析力和创造性

处理问题的复杂性解决问题的创造性

1Noimprovementnecessary不需要改良32-,,a在工作范围内,更新工具,技巧和方法-,,a在功能组别内,改良工具,技巧和方法76-市场上的新发明-,科学和技术上的新发明45-,源至内部的帮助,创造新的技巧和方法-,源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性

7645321-按常规工作-跟随指示-二选一-有选择的-需要分析-,,.预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈-,,,,.预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈

横跨整个机构横跨几个机构.复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!因素七：环境条件

环境正常-不需/有限的适应非正常- 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作非正常- 经常面对政局不稳或工业风险分数转换表系统的应用

A明确分出职位的级别A作为一个公平的工资结构的可靠依据A宏观的了解职位的相互关系A职位、任职者形象描述的出发点A职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考A 市场比较的手段清晰的职位等级

1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2系统的应用

A明确分出职位的级别A作为一个公平的工资结构可靠依据A宏观的了解职位的相互关系A职位、任职者形象描述的出发点A职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考A市场比较的手段-Z

Z公司工资结构工资无结构工资随机性内部无公平系统的应用

明确分出职位的级别A作为一个公平的工资结构的可靠依据A宏观的了解职位的相互关系A职位、任职者形象描述的出发点A职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考A市场比较的手段职位评估系统的应用

A明确分出职位的级别A作为一个公平的工资结构的可靠依据A宏观的了解职位的相互关系A职位、任职者形象描述的出发点A职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考A市场比较的手段

职位和任职者比较等级系统的应用

A明确分出职位的级别A作为一个公平的工资结构的可靠依据A宏观的了解职位的相互关系A职位、任职者形象描述的出发点A职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考A市场比较的手段

提升和结果VIVIIIIII290220170130100公司等级InternalGrading标准工资ReferenceSalary应得的报酬

Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定

标准工资随公司等级变化而变化()提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,系统的应用

A明确分出职位的级别A作为一个公平的工资结构的可靠依据A宏观的了解职位的相互关系A职位、任职者形象描述的出发点A职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考A市场比较的手段职位评估系统的应用

A明确分出职位的级别A作为一个公平的工资结构的可靠依据A宏观的了解职位的相互关系A