【G房地产公司绩效考核存在的问题及对策研究11000字（论文）】

第第页G房地产公司绩效考核存在的问题及对策研究28010一、绪论 12319（一）研究背景与意义 1156221.研究背景 16112.研究意义 127830（二）国内外研究现状 191961.国外研究现状 1274992.国内研究现状 27807（三）研究方法 213759二、绩效考核相关理论 314077（一）相关概念界定 353691.绩效考核 3291382.绩效管理 325357（二）相关理论概述 3295561.目标管理理论 3255122.关键绩效指标理论 41473三、GH公司绩效考核现状及问题分析 4648（一）GH公司概况 429039（二）绩效考核基本情况 42482（三）绩效考核存在的问题 551071.个人绩效与组织绩效目标脱节 5138942.个人绩效考核过程主观性较强 575473.绩效考核结果沟通不顺畅 623044.绩效考核结果应用不充分 632762四、GH公司绩效考核问题的原因分析 722434（一）绩效考核目标重视不足 78022（二）绩效管理体系未不完善 73809（三）绩效管理缺少绩效反馈机制 85173（四）绩效激励不完善 820622五、GH公司绩效考核问题的对策分析 97674（一）重视考核目标设定 914338（二）完善绩效考核体系，加强客观评价方法 91524（三）完善绩效管理机制，强化绩效反馈 107978（四）多重应用考核结果，灵活激励机制 101238结论 1120635参考文献 12摘要:二十一世纪，房地产企业为了更好的应对激烈的市场竞争和政策调控，实现长期发展目标，开始向内要管理红利，提升内部管理质量。首要任务是加强激励建设，建立完善科学绩效考核体系，激发员工的主观能动性，提高员工工作效率和提高企业经营效益。本论文希望从优化GH公司绩效考核指标，改进公司的绩效管理水平出发。通过研究绩效考核的过程要求，采用GH公司员工问卷调查的方式，梳理和剖析公司绩效管理存在的问题。根据实际问题提出绩效考核体系的调整思路和策略。根据基本理论和GH公司绩效考核的问题做出改进建议和改进措施，确保绩效改进工作实操落地，能更好地优化公司绩效考核指标，在关注员工职业发展和能力发展，同时保证企业目标实现，也希望本文的研究结果能够为国内其他房地产公司绩效考核提供有益参考。关键词：绩效管理；绩效考核；激励机制；考核结果一、绪论（一）研究背景与意义1.研究背景在绩效管理中，科学完善的绩效考核体系会是激发人才的工作动力之一，也是实现公司战略目标的重要途径。然而在实际的管理中存在诸多问题，使绩效管理在企业实际管理中并没有起到应有的作用。对房地产企业来说，绩效指标体系合理的设计，可以推动公司可持续的发展，表现在公平性和激励性，为体现绩效考核的公平性和激励性，第一，需要对公司不同岗位的工作内容、任务目标进行分解，对不同岗位和职级的员工构建评价标准。第二，还需要管理者对企业内、外部环境如行业发展、战略定位、企业文化、企业管理风格，以及员工特点等进行分析和研究，这两方面得到有效管理，体系才能更加贴近企业的实际需求，具体的实施方案才能更加准确有效。虽然发挥良好的绩效管理也体现出企业发展速度，但在企业开展绩效管理的过程中，大多数情况下组织绩效与个人绩效是相冲突的，那如何将两者相结合，帮助个人目标与公司目标相结合，使个人承接组织绩效目标，同时个人绩效又能有效推动组织绩效发展，最终完成达到经营目标实现，扭亏为盈，同时员工能力得到提升。2.研究意义优秀企业为了实现完成各项经营目标，实现公司战略目标达成，会通过绩效管理各项工具，强化内部各层级执行力，促使企业核心竞争力，保障目标实现。绩效管理，就是实现这一目标的科学系统，可以把企业需要的能力按照绩效计划进行拆解，从而在每一个具体的组织和岗位中落实，依托明确的绩效标准来对核心能力的实时变化情况进行动态跟踪，借助相应的考核指标来对员工的工作绩效进行考核和评价，从中可以发现员工工作中不足，实现绩效管理方案的不断改进，想法设法提高员工的个人绩效，用个人绩效提升来推动组织能力的提升。（二）国内外研究现状1.国外研究现状西方欧美国家结合绩效管理相关研究，其形成体系化的研究起源于上世纪七十年代。结合当时企业在绩效管理中面临的越来越多绩效管理问题，使得人们愈发重视绩效管理问题，相关学者也结合众多案例展开相关研究。阿纳斯塔西娅(Anastasia,2015)在其研究中指出，企业的绩效管理体系是链接组织与员工的综合体系，企业通过绩效管理体系将企业员工与发展战略相结合，从而使其能够全面的、整体的实现其企业目标。艾汉（Ayhan，2015）在其研究中表明，绩效管理体系的重点在于使用相关绩效激励手段调动企业员工积极性，从而能够发挥其内心潜力，进而提高其工作绩效。塔林杜(Tharindu,2015)对于美国相关企业展开绩效管理相关研究，在其研究指出，结合案例企业的传统绩效评估方式，对于企业新型绩效管理方式应当将提高员工积极性放在首位，同时其指出传统的绩效管理方式存在一定的局限性。斯旺(Swan，2016)指出：作为企业管理的一部分，绩效管理是长期过程，结合对于员工评价、绩效评估以及最终评价形成完整的绩效管理体系，并对于企业发展起到一定助推作用。2.国内研究现状伴随着改革开发的不断发展，国外相关优秀理论被引入我国，绩效管理相关理念也随着国内企业对于绩效管理的需求而逐渐被管理层重视，并且通过绩效管理获得一定的成果，我国专家与学者也结合案例的增多展开研究，并取得一定的研究成果。韩泽瑜(2020)结合中车四方车辆企业敬业度展开相关研究表明，在绩效管理中，需要结合企业员工岗位、企业发展战略制定一定的绩效管理体系，并在制定过程中体现一定的层次性，结合不同岗位员工制定不同绩效管理，才能够更好地激发企业员工潜力。张彭跃(2020)在其研究中表明，作为管理工具的一种，绩效管理其作用是为企业提供服务，是企业发展变革必然产物。崔健,罗新远,杨柳青(2019)通过对于科技型民营企业绩效管理体系开展相关研究发现，企业在执行绩效管理的同时，需要结合定性与定量相结合的综合性的方式，结合不同维度对于员工开展绩效管理工作，进而能够建立员工个人与企业战略发展的一致性，能够在对于企业战略加以实现的同时，员工也因此将自身能力加以完善。结合上述对于绩效管理相关研究，国内外相关专家与学者均对绩效管理提出不同的观点，但综合而言，绩效管理是企业管理的一部分，无论使用何种绩效管理方法，均需要与企业相结合，在营造完善绩效管理体系的同时，融入企业文化建设，进而形成全面性、立体化的绩效管理体系，在提高员工综合能力的同时，对于企业综合实力也进一步增强。（三）研究方法（1）文献研究法本文在查询知网、万方等数据库的基础上，结合国内外专家、学者的研究成果，并将绩效相关理论进行归集，为本文对于绩效管理相关论述提供一定的理论支持。（2）问卷调查法结合本文相关论述主题，对于GH公司员工展开问卷调查，不仅能够为进一步了解GH公司人力资源绩效管理现状提供参考，也能够为本文论述提供一定的量化数据。（3）访谈法在对于本文论述主题展开问卷调查的同时，结合访谈能够更为深入地对于本文案例企业绩效管理情况加以了解，从而能够深入地对于问题进行探寻，为后续进一步论述提供依据。二、绩效考核相关理论（一）相关概念界定1.绩效考核绩效考评是绩效管理中的重要组成部分，在企业开展相关经营活动的过程中，结合部门、员工具体工作行为以及相应的成果，通过将企业战略进行分解，进而在每个岗位、部门目标实现的结果便是绩效考评的参考，结合具体行为及结果对于员工及部门进行评价。2.绩效管理其企业中，不同层级的员工与管理层，在通过对于目标进行设定并达成一致的情况下，所采取的相应行为被成为绩效管理。其目的在于结合个人、部门以及组织目标的实现，最终完成企业目标的过程。故而，绩效管理是企业与员工针对企业目标达成一致的结果，由绩效进行实施、辅导、改善等步骤组成的绩效管理体系。以企业最终目标为引导，结合企业员工在日常工作中的行为及其行为造成的结果进行评价，对于企业员工具体行为及行为形成的结果进行考评，并通过考评结果对于员工后续工作进行改善的过程。（二）相关理论概述1.目标管理理论1965年奥迪奥恩(G.Ordiorne)在其著作中提出了针对目标进行管理相关理论，其理论主要阐述企业在战略转换成目标后，需要企业全员共同进行，在实现目标的过程中，需要结合相关激励措施，从而确保目标能够被较好地完成。结合专家与学者相关研究形成的目标管理法共包含三个部分：即对于目标的设定，完成过程的控制以及对于目标完成的评价。在具体使用目标管理法过程中，首先需要对于企业的战略目标进行确定，并且结合战略目标进行细化，结合具体期限及量化标准进行细分。其次是将相关目标进行分解，对于所需要的资源及激励政策按不同部门及环节进行分解。再次是对目标执行过程进行监督管理，监督内容包括工作执行程度、遇到问题与改善方案等。最后结合目标的实现对于成果进行评价。2.关键绩效指标理论关键绩效指标又被称为KPI指标，是对于组织流程中相关指标进行取数、解析，并相应的评价指标的量化绩效评价方法。其特点是将企业战略细化为可以完成的目标的一种工具，也因其能够将企业战略进行量化，现广泛地被众多企业所使用。上世纪末帕累托提出著名的“二八定律”，结合企业进行分析即是通过百分之二十的关键行为决定了企业员工百分之八十的工作，若能够对于关键的百分之二十行为进行掌控，就能够对于企业与员工工作进行很好的衡量。二八定律对于绩效考核也提供了全新思路，即将绩效考评放在关键指标中，且对于绩效考评体系也需要结合关键指标进行建立。三、GH公司绩效考核现状及问题分析（一）GH公司概况1996年G公司初入房地产行业，截至2020年，已发展为国内房地产行业前十五。G公司专注于住宅开发和商业开发和运营，经过多年沉淀，开发产品涵盖所有完整的住宅和商业产品，实现双轮驱动商业模式。关于城市布局，全国主要城市群和主要城市的总体布局已基本完成，有一个以长江三角洲为中心，环渤海、西南区经济圈。在此基础上，2016年GH公司成立，完成珠三角的市场进入，辗转3年，GH公司在粤港澳大湾区已布局7城10余个项目，公司在湾区为了实现资源卡位，选择高溢价进驻，利润持续3年亏损，产品和市场定位等在跨空间、跨周期运转时会受阻，公司目前未能完全打开湾区格局。（二）绩效考核基本情况自2016年以来，GH公司开始实施的绩效考核。最初，考核是每月一次的评估周期，每个部门的员工根据各自的职责制定了相关的工作计划，它也是基于工作计划的绩效管理策略。员工绩效考核应用程序强调在创建和获取结果的过程中对绩效计划进行评估，每月对公司进行评估，以绩效考核指标为衡量标准。2017年，GH公司根据行业特点，考核调整为每季度一次评估周期，使绩效考核周期相对合理，同时增加了绩效考核标准规范。（三）绩效考核存在的问题由上文分析可知GH公司的绩效考核执行细节粗放，导致执行过程并不理想，主要原因在于绩效考核体系和流程细节不完善。本文将运用问卷调查法对GH公司的绩效考核体系进行调查和研究，问卷设计参考国内学者关于绩效考核的研究问卷分为绩效考核目标部分、绩效考核过程部分、绩效考核沟通反馈，以及绩效考核结果的运用四部分。本次共发放问卷320，回收289份，剔除4份无效问卷，最终得到285份有效问卷，问卷的有效回收率为89.06%。1.个人绩效与组织绩效目标脱节通过调查，发现只有14.88%的员工对公司绩效考核目标完全了解，26.30%的员工表示比较了解，另外剩余大部分员工对公司绩效考核目标并不了解。员工在日常工作计划设定的时候，更加多关注眼前工作完成质量和完成情况，很少想到自己部门要冲什么指标，公司要达到什么目标，甚至大部分华南的员工不知道区域公司今年的经营目标是什么。对于GH公司绩效考核本身而言，脱离组织绩效的个人绩效考核是不合适的，因此个人绩效需要建立在公司计划管理评估、全年项目的完成，以及各个指标平衡的情况下，通过组织绩效做有效的分解。如果不是建立在公司/部门的组织绩效，绩效只对个人做要求，员工仅专注于自身重大项目，而缺乏系统和全面的控制，那么就有可能出现以下较常见的情况，如，政府发布的计划和项目实施过程管理，会涉及到工程进度和工程费用支付要求，如果工程人员只关注个人绩效考核指标，他只会一味求完成自己的任务，而忽略和牺牲了财务现金流和利润收益率等比较重要的公司指标。最后导致部门组织绩效/个人绩效会与公司战略目标相互冲突，甚至相互违背的情况，这样员工就逐渐远离，甚至没有办法完成公司预设的整体目标。2.个人绩效考核过程主观性较强在绩效考核结果的准确度方面，有12.11%的员工认为“准确反映员工的实际业务水平”，有23.88%的员工认为“较为准确地反映员工的实际业务水平”，说明只有少部分员工认为公司的绩效考核结果完全准确或基准确，超过60%的员工对绩效考核结果的准确度存在不确定。在“当管理者对员工实施绩效考核评价时”，有16.96%的员工认为“十分主观，完全凭借个人印象打分”，有23.18%的员工认为“比较主观，凭借个人主观印象打分”，还有28.37%的员工表示不确定，大约有70%的员工对管理者在实施绩效考核时，感到不是太满意。在“对于绩效考核中运用的评价方法”方面，有12.80%的员工认为“评价方法缺乏有效性”，17.99%的员工认为“评价方法较为单一”，另外有30.80%的员工表示不确定。总的来看，公司的员工普遍认为在进行绩效考核时，无论是绩效指标的构建还是绩效考核方法的选择，都感到不能充分体现考核的客观性，说明在绩效考核过程中，评价体系中，有可能过多参考上级的主观评价，以及考核标准过于依赖表述性的评价，缺乏量化指标，这方面需要加强考核过程的量化数据支撑，并采用更加客观的评价方法。3.绩效考核结果沟通不顺畅设定绩效沟通机制很重要，贯穿绩效管理全流程，在绩效目标设定、计划分解时、权重和完成情况，以及考核评估，结果公布和绩效改进等环节。但是不是完成了所有环节的绩效沟通，就能保证绩效考核执行顺畅，因为在执行过程会出现很多问题，例如员工对目标设置不理解，对工作分配不满意，对绩效评估标准和考核程序不理解、认为绩效考核不公平，认为评分过低标准不一，如果公司和人力资源人员没有对员工进行解疑，员工自然对绩效考核表示很大的抗拒和不满。有超过40%的员工表示，非常希望和比较希望与上级进行绩效结果反馈和沟通，但是只有大约30%的员工表示，会经常或者比较经常与管理者进行绩效问题的沟通。同时，在“通过绩效考核的实施，员工和管理者的沟通”方面，有9.34%的员工表示“上级和员工沟通绩效考核结果，并提出改进方案”，有23.53%的员工表示“上级和员工沟通绩效结果，未提出改进方案”，另外还有31.49%的员工表示不确定，但这部分员工表示迷茫，做的不好也不知道自己怎么改进工作不足。数据反馈，只要不到10%的员工进行绩效改进方案的实施和跟踪，是双方对绩效改进此项工作比较重视，从而看出管理者和员工对员工的改进工作均不太重视。4.绩效考核结果应用不充分在绩效考核结果应用方面，一般绩效结果应用比较充分有几个方式，第一是绩效工资（或绩效奖金）发放的直接依据，这个是最常见的方式；第二是岗位调整重要参考依据，岗位调整包括晋升、降职、调岗、辞退；第三培训培养计划制定，也是公司继任者计划中选拔的一个参考值；第四是优秀评比与表彰的参考；最后一个是职业生涯规划的参考，用来规划员工成长通道。有17.30%的员工表示绩效考核结果“和薪酬福利、教育培训、职位变动等完全没有关系”，有25.26%的员工认为“和薪酬福利、教育培训、职位变动等关系不大”，另外还有29.07%的员工表示不确定。在绩效考核对提升个人绩效表现的影响方吗，公司有16.26%的员工认为绩效考核“不能提高个人绩效表现”，有21.45%的员工认为“对于提升个人绩效表现有一定的促进作用”。在绩效考核的激励作用方面，有14.53%的员工认为“没有对员工形成激励作用”，有21.11%的员工认为“有较小的激励作用但未见工作成果”。以上数据充分说明GH公司对绩效考核结果应用不充分，现有的结果应用没有起到激励效果。四、GH公司绩效考核问题的原因分析（一）绩效考核目标重视不足对于大部分的管理者而言，绩效考核是一种管理工具，监督员工的日常工作，最常见的是进行薪金奖金的核算和发放。对于房地产工程技术人员而言，只要能够实现对建筑单位和监理单位进行有效的监督和管理，他们就可以按时完成经济指标。在工程职能中，许多工程人员认为绩效考核是他们的管理者设定的目标，对他们而言，根本不了解核心的目标任务，导致绩效考核效果不佳。首先，不注意工作分工，没有确定的工作成果保证其是否完成最终工作，因此很难确定工作目标并进行科学评估。绩效考核也关系到平衡的问题，同一职责岗位也会存在工作量分配不均，工作任务难度不同的情况。如果其他绩效相似任务完成，则绩效考核不会将工作量大，任务艰巨的员工评为优秀。由于个人绩效与员工的实际利益相关，因此GH公司总部及其区域公司都将做出积极的努力，而组织绩效由每位员工的实际工作情况组成。在GH公司的绩效考核中，个人绩效考核和组织绩效考核是分开进行的。前者只代表个人的工作考核，有独立部门进行直接评估，不会影响到组织绩效的考核。这是因为个人绩效指标与组织绩效指标不匹配，甚至某些个人绩效指标仍然是孤立的，脱离了组织绩效的方向，从而阻止绩效指标的显示。因此，到目前为止，很难就GH公司的组织绩效和个人绩效考核目标达成共识。（二）绩效管理体系未不完善导致绩效考核结果出现较强主观性，原因有以下两个方面：第一，现有的绩效考核大多只看结果，而对考核过程中涉及到的指标的标准和评判是缺失的。由于GH公司在制定绩效考核计划时，主要目的就是进行员工的利益分配，最终形成的考核指标也就以经济效益指标为主，过分追求工作结果，忽视员工未来的发展。同时，仅从工作数量和成果来评价员工的绩效难以体现绩效考核的公平性，缺乏系统科学的评价，与现代人力资源管理理论相违背。绩效管理体系与GH公司的用人理念相互衔接，才能将绩效考核核心作用发挥出来。第二，绩效考核缺乏客观的量化评估指标。在信息不对称的情况下，一个评估者很难获得客观可靠的结果，即使有多个评估者，评估分工也不是很清楚。关于员工评估，公司的每个级别都有权更改员工评估审查。各个级别的领导者对于不同的观点和信息可能有不同的意见，并且容易出现多重评估的缺点。管理者评估成为主导，缺乏客观评价标准。在整个实施过程中，绩效管理的概念已经发布并实施，但是某些部门的员工仍未意识到绩效管理的重要性。（三）绩效管理缺少绩效反馈机制绩效考核和评估后，人力资源部会通过系统或者邮件将绩效考核结果发送给公司管理层和员工本人，但只是向绩效考核目标发送了单向反馈，员工与管理层之间、员工对公司单向缺乏沟通机制，如果员工不想和管理层确定问题的原因并找到解决问题方法，就不可避免地加剧了绩效考核中由于细节不到位而产生的诸多问题，并且这种恶性循环使员工无法与公司意见达成统一。GH公司进行绩效考核时，一方面，管理层直接通过商议就确定了具体考核指标的实施方案，完全没有与员工这一直接考核对象进行沟通，员工在绩效考核计划设定之前不会与上级进行沟通交流。另一方面，员工只会在考核结果出来后被动等待上级的通知，目前是没有绩效改进，员工做的好和不足也没有相应的沟通机制。由于内部缺乏绩效考核沟通与信息交流反馈渠道和制度，这必然会造成最终的考核结果对员工的工作起不到应有的指导和促进作用，甚至起到反作用，造成绩效考核制度名存实亡。（四）绩效激励不完善GH公司的绩效考核结果运用，与员工的个人发展和公司目标激励脱节，目前主要体现在员工年终奖金分配。这一问题主要是由两个主要原因造成：第一，绩效考核没有充分考虑和融合员工的重大切身利益。根据激励期望模型，如果员工认为自己达到企业的绩效考核目标后却无法获得预期的回报，那么也就很难将他们对工作的热情和积极性激发出来。要想实现激励效果的最大化，企业必须要让员工明白努力工作就可以达到企业要求的工作业绩，同时也对得到公司的认可和鼓励。第二，GH公司现行的员工晋升制度较为死板，强制要求只有工作年限达到一定要求才有机会向上进行岗位晋升，同时又要达到A以上的绩效考核评级，几乎不会出现破格晋升的机会，这就很难调动员工工作积极性，也谈不上绩效考核结果对积极企业文化的建设和引导作用。第三，专项奖金没有和个人绩效挂钩，很大程度反应员工和公司战略目标脱节。第四是岗位调整也要考虑与绩效结果挂钩，岗位调整包括晋升、降职、调岗、辞退，如只与晋升挂钩，绩差的员工就没有能力和业绩提升的欲望，也不会尊重绩效考核制度的地位，制度形同虚设；第五，为了源源不断为公司提供人才培养人才，绩效结果应用也可以作为公司继任者计划中选拔的一个参考值和选拔标准，从而提升员工工作积极性，规划员工成长通道，同时盘活公司人才池。五、GH公司绩效考核问题的对策分析（一）重视考核目标设定个人绩效的分解，GH公司应充分考虑组织绩效目标设定，并由部门负责带领大家，将部门内组织绩效逐层分解后将指标落实到每个岗位和人员工作中；部门组织绩效的分解，由区域总和人力负责根据战略目标、区域重点年度指标和部门KPI，分解到各部门。这两个步骤不仅对公司内部各部门间的绩效考核指标互相制衡，对做了总体公司指标的平衡，有利于各部门间再次开展绩效的优化调整。这可以确保各部门最终呈现的绩效结果是相对公平，员工绩效结果与组织贡献度有关，同时能帮助员工更多地关注组织绩效，加强团队目标感，强化绩效考核力度和深度.公司各级管理者非常重视绩效管理工作，区域总作为团队负责人，也作为组织的成员，可以有效地增强公司在绩效管理方面的组织领导力。人力资源的绩效管理员负责验证和监督绩效考核的标准和结果，监控绩效执行情况，协调和促进绩效管理工作遇到的问题和困难。公司管理者主动牵头主持绩效沟通和制定考核计划，让员工深入参与每次工作目标和计划的设定，让员工主动制定个人计划和目标，员工都能感受到个人和组织共同实现企业战略目标完成的决心和自身价值实现的希望。（二）完善绩效考核体系，加强客观评价方法为了确保绩效考核的公平公正，还应建立科学合理的指标体系，发挥绩效考核对组织绩效提升的积极作用，具体而言可从以下两点着力优化。一是提倡指标有限性与客观性。原则上绩效指标应尽量客观，可以综合评价员工的工作成果和工作过程，尽量减少不同项目、不同环境对员工绩效考核结果的影响。对于无法直接量化的工作和职责，可以使用工作状态评估来分配值。除了分解财务数据，公司还需要标准化员工行为、工作流程，促进员工学习并促进员工成长。二是绩效考核主体有不止一个人的时候。让更多业务相关管理者参与到绩效评估过程中，提升绩效考核结果的科学性和公平性。如，项目工程人员由项目总和工程职能总对员工的业绩成果进行直观地评价；员工的直属领导则对员工日常行为表现进行全面地评价，职能领导以客观公正地评价员工日常工作行为。而且要根据日常工作管控的主要和次要关系，设定不同考核主体的评价比例，尽量切忌5：5的平均主义。（三）完善绩效管理机制，强化绩效反馈将考核结果反馈至员工，可以让员工更加全面地掌握自身的不足，对未来的工作计划和个人提升提供参考依据，也有窗口让员工提出异议，也能提升绩效考核的公平性。对于专门的人力资源部门的员工，要广泛收集和整理企业的绩效考核结果，对其加以分析和总结，对于更新和优化公司的绩效考核机制具有积极的作用。随着GH公司不断发展，绩效管理对于提升员工的工作能力、提升组织能力、公司发展具有实际的意义。因此，加强绩效沟通与反馈主要体现在以下几点：第一，建立有效的绩效沟通机制。人力资源部BP协助部门落实跟踪员工的工作完成情况、收集绩效考核数据，提供考核指导和支持，帮助员工提高能力并实现绩效目标。季度末，部门负责和员工将在下月15日前提供有关绩效面试反馈和改进指导，人力资源部BP关注需要进行绩效改进人员的绩效成绩和改进计划，督促员工将改进计划放进下季度的绩效计划中，人力资源部要定期将汇总公司整体人员的绩效情况，提交给公司领导进行汇报说明，对于发现的问题要及时优化和改进。第二，改进绩效沟通方式。公司管理层需要与员工保持绩效工作的沟通，特别在绩效计划时，充分考虑公司员工提出的问题和意见。如果员工有工作上不足和缺陷，则需要通过一对一的对话进行有效沟通，以帮助他们进行改进。目前公司绩效考核反馈在于两个主要意见：一是公司的员工认为考核结果不公平。二是员工绩效反馈无果。绩效考核反馈是对员工的及时通知、联系和鼓励，对员工日常工作中存在的问题进行剖析研究，提出改进个人绩效的方法。良好的绩效反馈可以增加员工对公司绩效考核的信任度，沟通方法选择是避免盲目地批评或指责员工，避免员工对绩效考核反馈沟通的恐惧或厌恶，并让员工表达自己的观点和宣讲沟通，是为了能够诉诸不合理的结果，确保双方之间沟通的有效性。由于绩效考核的结果是第一次反馈给相关员工，因此员工认识到绩效考核工作与下班后的工作密切相关，可以促进和改进工作并评估绩效。（四）多重应用考核结果，灵活激励机制公司绩效考核结果应用与员工薪资调整、奖金发放、员工异动、晋职晋薪、职业发展等均有关联应用，这要求公司领导和人力资源部及时发布考核结果，进一步将绩效考核结果应用与人才发展和人员激励方面相互连接，从而发挥绩效考核的真正作用。第一，职位晋升和人员异动。通过有效的绩效考核，全面反映员工的工作成果、能力和态度。公司基于绩效考核结果对个人绩效考核分