【S餐饮集团绩效考核现状的问卷调查分析报告18000字（论文）】

S餐饮集团绩效考核现状的问卷调查分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u8806S餐饮集团绩效考核现状的问卷调查分析报告 1322481S餐饮集团概况及绩效考核现状 2208781.1S餐饮集团基本情况 2241531.2S餐饮集团绩效考核现状 3128022S餐饮集团绩效考核问题及分析 8222312.1S餐饮集团绩效考核效果的访谈调查 879632.2问卷调查 1080602.3S餐饮集团绩效考核存在的问题及原因分析 15231653S餐饮集团绩效考核的优化对策 19240573.1绩效考核体系重新设计 19151583.2员工绩效考核结果计算 2273884实施过程优化 23149844.1建立科学高效的绩效考核信息化系统 23198694.2加强员工绩效考核培训 23297574.3建立及时反馈和有效沟通的渠道 23133634.4深化考核结果的运用 267807附录问卷 281S餐饮集团概况及绩效考核现状1.1S餐饮集团基本情况1.1.1企业概况S餐饮集团成立于2010年10月，目前在贵州投资管理运营8家餐饮企业；泉上公司坚持贵州本土原生态美食和现代餐饮文明共生的经营理念，力求回归食物本真，彰显贵州人文美食文化。在烹饪过程中不添加味精、鸡精和任何色素及化学添加剂。其菜品不仅突显黔菜的饮食文化，还研发创新了适合海内外嘉宾口味的原汁原味美食，深受海内外嘉宾的喜爱。公司经营范围包括：餐饮；销售：糕点、饮品、预包装食品、工艺礼品等。1.1.2S餐饮集团组织架构S餐饮集团目前的组织结构由董事会主导，旗下有风控部、服务部、市场部、财务部、行政部、人资部、餐饮部等部门。图1.1S餐饮集团组织结构图风险控制部主要由审计会计、法务会计和律师组成。在对餐厅进行投资建设或者新店开发前，风险控制部门会进驻集团旗下餐厅对财务情况、运营情况进行尽职调查，将集团面临的风险控制在一定范围之内。服务部门主要是针对有效客户提供良好的服务，提供售后服务和回访，解决客户的具体问题，提升客户的服务体验。市场部门是当代企业的核心部门，无论什么类型的企业，都需要开展市场营销活动。因此，S餐饮集团的市场部门需要针对自身客户群体，开展积极有效的市场活动，提高S餐饮集团的市场影响力，主推企业新研发产品，扩大S餐饮集团的市场占有率。财务部门负责企业内部的日常财务管理，以及个人投资客户的资金流动以及信贷客户的回款工作。行政部、人力资源部为企业提供日常的行政管理、餐饮人才招聘和培训工作。餐饮部门是S餐饮集团的核心部门，该部门主要负责企业旗下餐厅的管理，菜品的研发等工作。1.2S餐饮集团绩效考核现状1.2.1绩效考核总体情况（1）考核目的及原则S餐饮集团绩效考核是公司健全公司管理制度，加强人力资源管理所采取的一项措施。公司的目的在于奖勤罚懒，采用激励约束机制，表扬先进、鞭策后进，促进员工技能水平和业务素质的提高，提升企业竞争力。S餐饮集团考核工作坚持公开公正、客观民主、实事求是、注重实际的原则；坚持定性与定量相结合原则；坚持自我总结、直接上级领导考核、协作部门评价、客户评价及考评领导小组审议评价相结合的原则。（2）考核主体及客体S餐饮集团成立由高层管理者组成的考评领导小组，下设考评工作办公室，由人力资源部具体负责执行。考评领导小组负责对考核结果的审议，具体负责考核工作的是人力资源部，作为考核主体负责考核的方案制定、年终考核工作的整体组织，以及根据考核结果发放工资等。S餐饮集团考核工作包括对部门的考核以及对员工个人的考核。因此绩效考核的客体是公司全体人员，包括管理者、部门主管以及普通员工等。1.2.2绩效考核具体内容（1）考核指标及标准1）考核指标考核指标主要以德、能、勤、绩为主要衡量标准。部门考核要结合部门是否履行工作职责情况，完成工作计划任务情况，工作质量、效率情况，服务态度等方面综合起来进行考核，部门绩效考核情况见表1.1。表1.1部门绩效考核表序号考核指标考核标准分值得分1德团结协作、服务态度方面202能队伍建设、规范管理情况203勤履行职责、完成任务情况204绩工作质量、完成效率情况205其他其他工作开展情况20个人考核内容主要包括德、能、勤、绩几个方面，重点是工作业绩。按岗位职责和业务范围，对被考核者职业道德以及所具备的业务能力或岗位技能、工作态度和工作主动性、工作量完成质量等项进行考核评价，员工绩效考核情况见表1.2。表1.2个人绩效考核表序号考核指标考核标准分值得分1德遵守制度，恪守职业道德202能业务能力、技术水平203勤工作态度及主动性204绩完成工作质量情况205其他其他方面表现情况202）考核标准=1\*GB3①部门考核。部门考核基于相互协作、服务态度等方面，队伍建设、规范管理、履职、任务完成、工作质量、完成效率以及其他工作状况进行优秀、合格、基本合格、不合格四个等级的打分。等次比例划分：优秀部门占25%-30%、合格和基本合格部门占70%-75%。部门工作不合格的界定主要是不能完成单位工作，由于没有完成工作任务会给其他工作带来显著的负面影响，或者是会给企业带来重大损失。=2\*GB3②个人考核。个人考核基于遵守的相关制度、职业道德、业务能力、技术、工作态度、积极性、工作完成量以及质量，基于优秀、合格、基本合格、不合格四个等次进行打分。优秀单位的主管确定为优秀个人，部门内工作人员的优秀率占比达到了四分之一，合格部门的工作人员优秀率达到了20%；基本合格部门的员工优秀率占15%；不合格部门员工优秀率占10%。基本合格以及不合格部门的主管无法参加优秀个人评选，对于试用期的工作人员而言，纳入到单位人员中实现考核，但是，不能参与到部门优秀个人的评选中。（2）考核周期及方法绩效考核周期主要是指这次考核与上次的考核之间存在的间隔时间，绩效考核也称之为作业续评估，主要是企业基于工作人员的表现，应用合理的衡量方法进行客观评价，同时将其当作是工作人员调整收入、晋升等关键依据。开展绩效考核工作需要投入较多的资源以及成本，同时考核的时间比较短，工作成本相对比较大，一定程度上会给企业带来显著的影响，成本增加；如果考核周期比较长，同样会影响绩效考核的整体效率，无法有效发挥绩效考核的作用，不断提升工作人员的积极性。目前S餐饮集团员工的绩效考核周期均为月度制，领导者的考核周期为季度制。（3）考核结果的应用部门考核结果为优秀等级的，企业基于单位人数发放相应的数额的奖金，对于不合格的单位，应该由直接上级领导以及部门主管进行沟通，部门主管需要对部门工作提出修改方案，然后上报领导单位进行审批，在此基础上进行考核，结果将作为聘任、晋升、评优、兑现奖惩的关键依据。1）考核结果与岗位聘任个人考核结果作为工作人员聘任、调整岗位、解除劳动合同的关键支撑，考核结果为优秀层级的，在晋升过程中具有优势；考核结果为合格以上层级的，具有继续聘用的资格；考核结果为基本合格等级的，两年内不能应聘高一级岗位，企业可以对其进行岗位调整，同时基于具体的工作岗位明确工资水平，如果不同意岗位调整，或者是调整以后无法满足岗位的需求，企业可以与其解除劳动合同。如果连续两个年度考核为基本合格，或考核结果为不合格等次的，企业可以直接解除劳动关系，并且予以辞退。2）考核结果与薪酬管理个人考核结果作为兑现奖惩的基础。考核结果为优秀层级的个人业绩工资基于120%发放；考核结果为合格的个人，业绩工资基于100%发放；考核结果为基本合格的个人，业绩工资基于80%发放；考核结果为不合格的个人，业绩工资不予发放。S餐饮集团工作人员的薪酬主要是由岗位工资、学历工资、职称工资、工龄工资、以及业绩工资等构成。岗位工资主要是基于岗位等级进行划分，确定相应的标准，学历工资基于学历划分为固定标准，职称工资主要是基于专业技术职务划分为相应的标准，业绩工资基于考核层级划分为相应的标准。其中业绩工资会在年底向所有的工作人员发放。薪酬结构主要的目的是鼓励工作人员不断晋升，同时保证人员稳定性，企业几次对薪酬进行合理的调整，但是，主要是对工资标准进行优化，结构标准并没有发生明显的改变。从当前实际情况来看，岗位、受教育程度、职称等存在很大的差异，从而导致工资差异明显，这种结构虽然可能会促进学历以及职称不断变化，但是在工作人员积极性提升方面作用不明显，对于业绩工作的发放来说，主要是对部门工作人员进行奖励以及惩罚，大部分工作人员并不知情，高质量的薪酬激励体系还需要进一步建立健全。3）考核结果与员工培训S餐饮集团非常关注技术人员的能力的提升，激励技术人员积极参与到培训中，提升工作能力以及水平，对于生产人员来说，培训工作主要是集中在企业内部，然后发挥技术人员的作用进行培训，忽视了一线员工的能力以及创新水平。而且，忽视了对其岗位员工的培训工作，例如销售人员的培训工作，销售人员无法全面掌握产品对销售的作用。培训的目的主要是为了保证企业持续稳定发展，对工作人员的培训最终目标是实现个人发展以及组织发展的统一，但是，对于S餐饮集团而言，缺乏对工作人员的培训，无法满足精神需求，自然会给企业发展带来显著的影响。4）考核结果与激励措施激励是应用某种外部诱因提升工作人员的积极性以及创造性，使得人存在一股内在的动力，向期望目标发展的心理过程，通过目标的设定以及外部的作用，作用于工作人员的心理，从而提升工作人员积极性，调动主观能动性的过程。S餐饮集团应用的激励措施主要涉及的有业绩工资发放、福利保障、晋升等，构建明确的薪酬差异，激励工作人员不断提升自身能力以及素养。对于业绩优秀工作人员而言，额外发放20%的奖励。重视工作人员的需求，不断优化员工的工作环境，从中可以看出，S餐饮集团当前应用的激励手段相对单一，无法给员工高效的刺激。1.2.3绩效考核实施情况年薪制实施流程具体为：（1）工作计划制定和报备：每月27日前下个月的“月度工作计划”必须由年薪制中高层管理人员拟写好，计划依次由部门负责人、董事办、总经理审阅，行政部同步备案。（2）经营指标数据以及所有中高层管理人员上一月的工作计划完成情况，基于统计的及时性和便利性，应在次月5日前报至行政部。（3）行政部必须于每月18日前将年薪制管理人员所有绩效考核得分统计、汇总，得出初步结论。（4）每月20日左右公司绩效会议评审并最终确定各中高层管理人员上一月度的绩效考核得分。非年薪制实施流程具体为：各部门/餐厅负责人每日记录其岗位履职情况，再以日考核记录为参照标准，对照绩效考核方案的标准于每月18日前进行月度考核，并提交行政部汇总归档。

2S餐饮集团绩效考核问题及分析为了发现S餐饮集团现行员工绩效考核存在的问题以及产生这些问题的原因，采取了问卷调查法和定性访谈法进行调研分析。2.1S餐饮集团绩效考核效果的访谈调查2.1.1访谈对象访谈问卷的目的主要是在问卷调查结束后，针对问卷调查结果中的普遍问题进行访谈，通过谈话获取访谈对象主观的态度、看法等，对调查问卷结果在细节和深度方面作了很好的补充内容。在调查问卷的基础上，邀请了13位S餐饮集团的员工和2位餐厅运营主管作为本次的访谈对象。2.1.2访谈内容如表2.1所示，访谈内容主要包括绩效规划与管理方案、考核指标是否完善、考核实施过程是否行之有效、考核结果反馈流程是否通畅以及绩效考核结果应用效果几个层面。访谈过程采用的是半开放式，在遇到重点问题时会采用追问形式进一步加深了解。表2.1访谈提纲序号问题1您认为绩效规划与管理方案是否科学合理？为什么？2您认为考核指标是否完善能够全面的反映客观实际？为什么？3您认为考核实施过程是否行之有效？为什么？4您认为绩效考核结果反馈流程是否通畅？为什么？5您认为绩效考核结果应用效果如何？请说出原因。6您还有对绩效考核不满意的地方吗？请举例说明。2.1.3访谈结果通过对15份访谈资料的整理分析，总结出访谈结果。针对S餐饮集团现行绩效考核体系的科学合理性进行了访谈。在问到“您认为S餐饮集团的绩效规划与考核方案是否科学合理？为什么？”，有多个员工表示集团的绩效规划与管理方案并不科学。其中有员工表示“S餐饮集团的绩效考核方案主要是照抄照搬其他同类企业的方案，有很多内容与集团自身实际情况并不相符”。在具体的绩效考核实施中，也由于制度与集团实际情况的不符导致很多制度实施过程存在困难，可见这种没有充分考虑集团实际情况的绩效考核规划无法保证管理成效。针对S餐饮集团现行绩效考核指标的完整性和适用性进行了访谈。在问到“您认为S餐饮集团的考核指标是否完善能够全面的反映客观实际？为什么？”这一问题时，有很多员工表示S餐饮集团的绩效考核指标体系并不完善，其中有员工表示“对于定性指标的具体指标评分几乎全凭领导个人主观意愿，领导喜欢的员工就会评分高一些，不喜欢的员工就会评分差一些”。在具体的绩效考核结果分析过程中，也发现了员工反应的这一问题，而且很多员工表示由于日常工作涉及范围比较广泛，因此单纯的利用绩效完成量来作为考核评分指标显然并不合理，而且也没有综合考虑员工的其他工作内容以及服务质量，绩效指标会根据领导的主观意愿，个人情感，关系好的分数高一些，次之就低一些，并不能科学有效、公平公正的进行考核。针对S餐饮集团现行绩效考核实施过程的有效性进行了访谈。当问到“您认为S餐饮集团的考核实施过程是否行之有效？为什么？”时，部分参加访谈的员工表示S餐饮集团的考核实施过程有效性不是很高，有员工表示“绩效考核主要采取由直属领导进行打分的形式，主观性较强”。可见S餐饮集团的员工期待更为客观的评分方式。针对S餐饮集团现行绩效考核中反馈流程情况进行了访谈。当问到“您认为S餐饮集团的绩效考核结果反馈流程是否通畅？为什么？”时，绝大多数的参加访谈对象都表示S餐饮集团的绩效考核反馈流程并不通畅，有员工表示“在绩效考核结果出来以后，行政部只会将最终结果以通知的方式发给每位员工，如果发现考核结果不合理需要反馈或提出质疑时，则必须主动与行政部人员沟通，而行政人员每次给出的答复都是无误”，这无疑会影响员工的积极性，满意度不高的不能有效的促进员工积极工作。针对S餐饮集团现行绩效考核结果应用效果情况进行了访谈。在问到“您认为S餐饮集团的绩效考核结果应用效果如何？请说出原因。”时，有很多员工表示S餐饮集团的绩效考核结果应用与预期有较大差异，有员工表示“虽然绩效考核方案中规定绩效考核结果要在合格以上才能够领取全部和奖励绩效薪资，但是考核结果不合格的人数极少，而且虽然不合格但是实际上也会因为多种因素正常领取绩效薪资”，也有员工从升迁角度提出质疑“在换岗或晋升时，明明该员工去年考核结果还被评为不合格，但是今年却正常晋升，显然这与规定不符”。2.2问卷调查2.2.1问卷调查的设计本次问卷在设计上遵循了以下几个原则：要能够准确反映调查内容；要便于调查对象一目了然。通过对之前学者对员工绩效考核满意度的调査研究总结，并结合S餐饮集团员工的实际情况，本次调查设计了一份调查问卷，考虑到S餐饮集团员工较多，且在餐厅工作的员工上班时间不一致等，本次问卷采用抽样调查的方式进行。具体问卷内容共包括以下五个部分：第一部分为调查被试者基础信息，第二部分为调查对象对于现行绩效考核指标认识情况，第三部分为绩效考核实施的看法，第四部分为现行绩效考核结果反馈渠道情况，第五部分为绩效考核结果应用情况。S餐饮集团员工绩效考核调查问卷见附录。2.2.2问卷调查的对象此次调查目的主要是了解S餐饮集团员工对现行绩效考核制度、体系、方案的满意度和建议，分析S餐饮集团在绩效考核实践中存在的问题和不足，针对具体问题制定有效的绩效考核体系优化设计方案，并制定绩效考核体系实施保障措施，提升集团的整体凝聚力，帮助S餐饮集团提升自身的绩效考核效能。本次调查的对象为S餐饮集团的部分员工和其直接主管。此次问卷在问卷星上进行设计，。本次调查共发放150份问卷，由于有的员工调班不在岗或者其他原因，回收得到有效问卷为123份，调查样本占调查对象总数的82％，其中员工113份，餐厅及集团各部门运营主管10份，共涉及S餐饮集团总部及下属八家餐厅。2.2.3问卷调查的结果（1）基础信息分析经过整理调查问卷，仅统计参与调查的S餐饮集团员工的基础信息，得出基本信息表（见表2.2）。表2.2S餐饮集团员工问卷基础信息表项目人数比例性别女3830.91%男8569.09%年龄25岁以下4940.00%26岁~35岁3629.09%36岁~45岁2420.00%46岁以上1410.91%工作年限1-3年（含3年）6350.91%3-5年（含5年）3730.91%5-10年（含10年）1310.91%10年以上107.27%学历专科7460.65%本科3831.14%研究生118.20%岗位类别对公员工3125.45%对私员工7763.64%综合员工1510.91%根据表2.2的问卷调查实施结果统计可以发现，本次调查中，在性别组成上，女性占比30.91％，男性占比69.09％，男性员工的比例相对较大，出现这种现象的原因可能是S餐饮集团的企业性质有关。在年龄结构上，25岁以下占比40%，26-35岁占比29.09%，36-45岁占比20%，46岁以上占比10.91%，近些年，S餐饮集团迅速发展，大量招聘新员工，多以校园招聘为主，少量社会招聘，因此，员工中年轻员工较多，69%的员工在35岁以下，呈现年轻化的年龄分布。在工作年限上，S餐饮集团员工中工作年限低于三年的比例最高，达到了51%，其次是3-5年，占比31%。在学历方面，专科学历占比60.65％，本科占比31.14％，研究生以上占比8.20％，这是由于集团市场销售部门和下属餐厅服务员的员工数量较多，其学历标准不高。（2）绩效考核指标认识情况分析表2.3绩效考核指标认识情况表项目人数比例对现行绩效考核相关指标的了解程度非常了解2016.39%比较了解3427.87%一般了解4839.34%不了解2116.39%现行绩效考核方案能否体现工作中的业绩完全可以2116.39%大部分可以4032.79%小部分可以5847.54%不能体现41.28%影响现行绩效考核结果的因素个人的工作能力7662.30%对考核制度的理解5039.34%上级领导及同事的印象5140.98%现行绩效考核欠缺内容服务水平7259.02%工作质量3024.59%团队协作6149.18%工作态度8670.49%由表2.3可以了解到被调查者对绩效考核指标的一些看法，对绩效考核指标的了解程度上，非常了解的人数占比16.39%，比较了解的人数占比27.87%，39.34%的被调查者对现行绩效指标不够了解,甚至有16.39%的被调查者不了解现行绩效考核指标，可见员工对绩效考核的关注度不高。在现行绩效考核方案能否体现工作中的业绩方面，只有16.39%的被调查者认为完全可以体现，32.79%的人认为大部分可以体现，而47.54%的被调查者认为现行绩效考核方案不能够很好的体现工作中的业绩，甚至有1.28%的被调查者认为完全不能体现工作中的业绩，说明现行绩效考核方案存在一定的缺陷亟需改善。在影响现行绩效考核的影响因素上，62.30%选择了个人的工作能力，39.34%选择对考核制度的影响，40.98%转折上级领导及同事的印象，存在针对考核体系和人际关系对绩效的影响，说明在绩效考核中存在非客观的情感因素。在现行绩效考核缺乏哪些内容方面，59.02%选择了服务水平，24.59%选择了工作质量，49.18%选择了团队协作，而70.49%选择了工作态度，更多的被调查者认为现行绩效考核中缺乏对工作态度和服务水平的考核，绩效考核指标优化设计时应将其纳入考虑。（3）绩效考核实施情况分析表4.4绩效考核实施情况表项目人数比例现行绩效考核管理制度的执行情况非常严格1611.11%比较严格4234.43%执行得比较差5442.26%管理制度形同虚设，很少人去遵守118.20%绩效考核周期一个月3831.15%一季度5442.26%一年3124.59%绩效考核中哪些考核主体的比重应增加自己1311.48%直属上级4537.70%客户6755.74%同事3226.63%绩效考核专员3831.15%由表4.4可以发现在绩效考核实施过程中存在的一些问题。在现行绩效考核管理的执行情况上，仅有11.11%的被调查者认为现行绩效考核管理制度执行非常严格，超过一半的人不看好现行绩效考核制度的执行情况，其中甚至有14.75%的被调查者表示“管理制度形同虚设，很少去遵守”；关于绩效考核的周期，调查结果分布较为分散，选择一个月的被调查人人数占比31.15%，选择一个季度的人数占比为42.26%，选择一年的人数占比24.59%，选择一季度的被调查者人数最多，其次是一个月，选择人数最少的一年；在绩效考核主体的比重方面，被调查者认为需S餐饮集团基层员工绩效体系优化需要增加一些其它相关人员对自己的考评，排在前三位的分别是员工客户、直属上级和绩效考核专员，分别占比55.74%、37.7、31.15%，因此应在绩效考核主体上进行相关优化，增加员工对考核主体的满意度和考核结果的公平客观性。（4）绩效考核反馈分析表4.5绩效考核反馈情况表项目人数比例收到反馈答复时长一天内1611.11%三天内2217.87%一周内4839.34%更长2218.03%对绩效考核结果有异议时申诉渠道行政部门1611.11%集团考核人员3327.87%部门主管3831.15%不抱希望，放弃反馈3427.87%反馈答复情况核实情况，并给予合理的处理2016.39%与您沟通交流，但对考核结果无法改变6552.50%以各种理由敷衍过去2719.67%无法得到对方反馈1411.48%分析表4.5发现员工在对绩效考核结果有异议并向相关人员反馈这一情况时存在一定的困难。员工收到反馈答复的周期较长，仅有11.11%的被调查者在一天内即可收到反馈答复，一半以上的被调查者在一周甚至更久才能得到答复。当对绩效考核结果有异议时，更多的被调查者选择向部门主管和集团考核人员反馈，然而，还有27.87%的被调查者对于反馈表示失望，直接放弃反馈。当人力资源人员给被调查者的反馈答复时，仅有16.39%的被调查者会收到合理的处理结果，超过一半的被调查者表示人力资源人员会和他沟通，但依旧无法改变考核结果。（5）绩效考核结果应用情况分析表4.6绩效考核结果应用情况表项目人数比例对绩效考核的作用认识有利于建立企业文化、推进企业发展战略2822.95%根据业务能力决定薪酬7963.93%帮助员工明确个人工作计划与目标4032.79%作为员工晋升与淘汰的规定制度1511.48%绩效考核结果对您的影响只对薪酬有影响2419.67%对薪酬分配和晋升有影响4436.07%对薪酬分配、职务晋升、员工成长、培训等多个方面相结合3226.23%没有影响，绩效好坏都差不多2218.03%对绩效考核的态度赞同，支持且积极参与7963.93%无所谓2419.51%不赞同，认为没必要86.56%通过分析表4.6，可以了解到绩效考核结果应用情况。70.91%的调查对象认为绩效考核的作用与薪酬有关，仅有25.45%的员工更多考虑绩效考核带给企业的影响，这反映了员工的凝聚力有所欠缺，个人目标与企业目标不能达到完全同意，不符合S餐饮集团发展要求。关于绩效考核结果对于自身的影响，36.07%的被调查者认为对薪酬分配和晋升有影响，有18.03%的被调查者认为绩效好坏都差不多，对其没有影响。虽然有63.93%的被调查者支持且积极参与绩效考核，但仍有19.51%的被调查者对于绩效考核的态度是无所谓，甚至有4人不赞同绩效考核，认为没必要。通过以上分析发现S餐饮集团的员工存在对绩效考核态度不积极、参与度欠缺的问题。2.3S餐饮集团绩效考核存在的问题及原因分析2.1.1绩效考核存在的问题（1）绩效考核方案指标复杂选择以及确定考评指标不仅是绩效考评过程中的核心内容，同时也是需要重点关注的内容，其设置是否存在科学性以及合理性，与绩效考评制度的成败存在明显关系。当前，S餐饮集团对工作人员的绩效考评大部分是基于工作实际状况，更多的应用部分强制性的指标对工作人员进行评价，有些考核指标比较模糊，像服务质量、遵法守纪等等考核标准只是一笔带过，指标是“好”与“差”两个标准，这样的标准就有些勉强，不利于评价被考核者的真实性，类似于工作能力、态度等指标没有纳入到指标体系中，一定程度上影响全面性以及关键性，无法全面反映实践情况，不同员工的绩效差异无法获得合理的反映，所以，在绩效考评满意度调查过程中，很多员工对绩效考核持不满意的态度，意味着S餐饮集团急需要为员工构建新的绩效考核体系。（2）绩效考核缺乏沟通与反馈从S餐饮集团员工绩效考核问卷调查情况可以看出，S餐饮集团员工在信息交流和分享方面还存在不足，沟通不及时；且绩效考核结果没有及时反馈给员工自身。S餐饮集团给予员工进行绩效考核的目的是为了根据考核的结果对员工和公司的工作现在进行全面的掌握，使员工和企业根据自身情况在未来工作和发展中不断调整自己的工作质量，进行积极的改进，并且给予表现出色的员工薪酬激励，从而降低员工心中的不平衡感，提高员工工作热情。因此，只有将考核的结果及时的反馈给员工，才能够让员工本人了解自身工作存在的问题或者出色之处。但是参照S餐饮集团员工绩效考核实施情况看，只是将考核的结果反映在员工的月度工资和年度奖金上，并没有及时地将月绩效考核结果和年度绩效考核结果反馈给员工，考核的结果作为一种形式记录在员工的档案中，一旦薪资核算完成，便不会再管，员工身上的问题没有办法被其本身所知晓，公司管理人员不能将期望传达给员工，激励在绩效考核中难以发挥作用。另外，有效的联系未能广泛存在于员工群体中，各个工作人员往往会为获得更多业务而开拓大量客户，客户重叠情况比较普遍，业务存在冲突，产生绩效矛盾，影响绩效考核。（3）绩效考核过于形式化从S餐饮集团员工绩效考核问卷调查情况可以看出，员工中多数人根本不了解绩效考核方案，并且考核周期设置不太合理。根据S餐饮集团目前在绩效考核过程中实施的制度来看，定量指标是主管在考核时的首选，他们往往会忽略定性指标。通过和部门主要负责人的交流，基本认为：员工的绩效判定，定量化的指标更加直观具体，也更好的为绩效工资提供依据，根据业绩进行量化，对于员工来说，更为的公平合理。然而，在S餐饮集团实际的生产经营中，定性指标也是必不可少的。除此之外，对于S餐饮集团来说，员工绩效考核方案的实施，是迫于餐饮市场竞争形式变化的需要，是餐饮市场竞争日趋白热化的需要，实行的员工绩效考核制度。但是，长期以来，S餐饮集团开展绩效考核工作时未能依照周期开展工作，考核周期呈现出延长趋势。S餐饮集团绩效考评周期过长，不能及时的连续的反应员工每一阶段的绩效考核情况，没有真正意义上做到绩效考核的实施，形式色彩严重，这样的绩效考核并不能为企业的发展带来任何帮助，并且限制了S餐饮集团绩效考核结果的运用，降低了绩效结果向员工反馈的效率，极大程度上影响了S餐饮集团员工绩效发挥的有效性。（4）绩效考核方案主体单一从S餐饮集团员工绩效考核问卷调查情况可以看出，员工认为行政部门和直接领导是最具有权威的考核主体。受传统的管理思维掣肘，S餐饮集团给予员工进行绩效考核的方式为简单的上级对下级进行考核，这种考核主体非常传统又狭隘，不能全面的体现员工的工作状态。随着现代企业管理体系的不断进步和发展，这种传统单一的考核方式逐渐成为S餐饮集团绩效考核面临的严峻问题。管理层对于绩效考核的特点和其重要性没有深刻且全面的认识，绩效考核在他们心中就是简单评价员工工作。绩效考核在较多领导眼中是为薪酬服务的，绩效考核在员工薪酬合理性较高的情况下就只是流于形式的，规则制度不能被落实，企业在考核时采取的方式并不科学。2.1.2绩效考核存在问题的原因分析（1）绩效考核方案指标设计不科学考核指标综合度在S餐饮集团绩效考核中呈现出较高的特点，但被考核者和考核人员在理解绩效考核方便存在偏差，在此背景下考核指标呈现出模糊的特点，偏差很难避免。难以量化的指标会严重影响其分配的合理性，指标呈现出杂乱无章的特点，绩效考核工作任务繁重，绩效考核结果不具参考价值。结合选择的考核指标来看，部分指标没有以公司的发展方向和发展战略为出发点，没有建立符合公司经营发展的绩效考核指标体系，考核指标内容不能够直接反映公司的绩效成果，整体来说缺乏科学性。（2）绩效考核方案改进与反馈脱节绩效考核方案并非一开始就完美无缺，是需要在具体实施过程中不断的发现弊端而逐步去优化的。S餐饮集团的绩效考核方案在实施过程中存在不少缺点，但是绩效考核方案却从来没有修改过。能够与S餐饮集团实际情况相匹配的绩效考核方案也是需要经过多次调整和优化的，其优化的依据是内外部环境的变化，经过优化，绩效考核方案中的不足之处会得到改善。值得注意的是，员工的反馈对于优化绩效考核起到关键作用，如果员工的反馈不能及时给到管理人员或反馈信息不具备有效性，那么绩效考核反馈与优化之间存在偏离，优化效果较差。此外，S餐饮集团为了照顾一些员工的情绪，每次绩效考核结果都不会对外公布，缺乏透明化管理，员工无法掌握自身的绩效考核成绩，无法得知在工作中的短板在哪里，更是不知道如何去提升自己的工作业绩。另一方面，员工缺少有效的途径去进行绩效反馈，管理层和员工缺乏良好的沟通，员工没有勇气将绩效考核结果以及自己的想法反馈给管理层，这样就导致绩效反馈出现了断层。并且，即使一些员工鼓足勇气将绩效考核的缺点告知管理层，但是由于管理层往往以为这是员工在消极怠工或者是“带头挑事”，对于反馈的信息不闻、不问、不管，让提出反馈信息的员工备受压力。（3）管理层对绩效考核认识不充分分析S餐饮集团员工绩效考核方面暴露出的不足之处，对其进行成因分析，发展领导者对这一项工作重视程度不够高，未能深入研究相关方案，对考核结果没有进行细致、有效的分析，简单的将其纳入绩效工资参考之中，没有注意到员工个人指标和部门乃至公司指标之间的关联性。在实际绩效考核中，员工短期指标较多，考核指标的制定没有从公司的战略目标出发，缺乏长期发展性，这样的绩效考核制度无法服务于S餐饮集团战略目标的达成。（4）绩效考核组织结构不健全以S餐饮集团的员工绩效考核实施的现状看，主要的考核机构为行政部门，但是实际上员工的业绩考核是由其上级主管直接进行绩效考核。不论是实地考察还是问卷调查，从员工的反馈情况看，S餐饮集团现有的绩效考核体系中，员工的上级领导拥有绝对的判定权利，能够直接决定员工的绩效成绩。没有多方参与的绩效考核制度很容易受到上级领导个人喜爱的因素影响，不利于绩效考核制度公平、公正的推行及实施。上级领导在绩效考核中有着绝对的权利，没有任何组织进行参与和监督，极容易造成不公正现象，造成这一现象的原因在于S餐饮集团绩效考核的实施缺乏健全的统一的组织机构。。3S餐饮集团绩效考核的优化对策3.1绩效考核体系重新设计对销售岗位员工绩效考核表进行设计。表5.10市场部岗位管理人员绩效考核表考核项目KPI指标考核标准单项权重评分工作业绩销售目标完成率100%以上（10分）85%-100%（8分）70%-84%（6分）70%以下（4分）20%销售增长率大于10%（10分）7%-10%（8分）5%-7%（不包括）（6分）5%以下（4分）16%销售回款完成率100%（10分）80%-99%（8分）60%-79%（6分）60%以下（4分）12%客户满意度100%（10分）80%-99%（8分）60%-79%（6分）60%以下（4分）8%工作能力协调能力大局观强，与相关部门积极配合良好（10分）大局观一般，与相关部门配合较好（8分）大局观较差，与相关部门配合较差，偶尔出现拖沓（6分）大局观一般，与相关部门配合较好（4分）8%销售专业知识能熟练掌握业务知识及其它相关知识（10分）掌握专业知识，但对其它相关知识了解不多（8分）熟悉本行业及公司产品（6分）了解公司产品基本知识（4分）7%信息获取能力对市场信息能够积极主动收集（10分）能够完成收集市场信息和反馈（8分）能够被动收集市场信息（6分）收集市场信息有效性不好（4分）5%领导能力善于领导下属，提高工作效率，积极达到工作目标（10分）领导下属能力一般，勉强达到工作目标（8分）得不到下属信任，不能很好达到工作目标（6分）常与下属有直接冲突，无法达到工作目标（4分）5%工作态度团队精神能够主动进行团队合作（10分）能够进行团队合作（8分）少有团队合作（6分）不能进行团队合作（4分）6%自律意识按时参加市场部门培训，无缺席（10分）基本能参加市场部门培训，缺席1次（8分）基本能参加市场部门培训，缺席2-3次（6分）经常缺席市场部门培训，缺席超过3次（4分）5%责任心除做好自身本职工作外，还主动承担其相关工作（10分）自觉完成工作任务且对其行为负责（8分）完成工作任务，对工作中的失误推卸责任（6分）工作马虎，未能保质保量完成工作任务且工作态度不认真（4分）7%考核总分（综合得分为各项指标评分×权重之和，满分为10分）：表5.11市场部岗位基层人员绩效考核表考核项目KPI考核标准单项权重评分工作业绩销售目标完成率100%以上（10分）85%-100%（8分）70%-84%（6分）70%以下（4分）28%客户投诉解决率100%（10分）80%-99%（8分）60%-79%（6分）60%以下（4分）16%客户满意度100%（10分）80%-99%（8分）60%-79%（6分）60%以下（4分）16%工作能力沟通能力能运用很多销售技巧和语言与他人沟通（10分）能有效地处理问题（8分）有一定说服能力（6分）能较清晰地表达出自己地想法（4分）12%销售专业知识熟练掌握销售业务知识（10分）熟悉公司的产品（8分）基本了解公司产品知识（6分）不了解公司产品基本知识（4分）5%信息获取能力对市场信息能主动获取（10分）能够完成收集市场信息和反馈（8分）能够被动收集市场信息（6分）收集市场信息有效性不好（4分）5%工作态度责任心按期完成任务，率为他人榜样（10分）虽然遇到困难，仍能努力完成（13分）对所承担工作不懈努力，大致能完成（6分）有逃避责任，做事未能有始有终（4分）7%团队精神能够主动进行团队合作（10分）能够进行团队合作（8分）很少能够团队合作（6分）不能进行团队合作（4分）6%自律精神按时参加市场部门培训，无缺席（10分）基本能参加市场部门培训，缺席1次（8分）基本能参加市场部门培训，缺席2-3次（6分）经常缺席市场部门培训，缺席超过3次（4分）5%考核总分（综合得分为各项指标评分×权重之和，满分为10分）：3.2员工绩效考核结果计算S餐饮集团员工绩效的考核，有以下三方面内容，包括员工的工作业绩情况、工作能力展现、以及工作态度的外显。各个岗位员工的直属上级则可以依照接受考核员工的工作任务完成情况，对工作的业绩指标有一个直观的评价并据此打分。管理人员经由直管上级、同级别的员工和下属员工开展打分评价的工作，基层员工由直属上级、统计个别员工对其考核所囊括的内容的表现进行打分。员工绩效考核得分=总业绩指标得分+其它绩效指标得分。其中，员工工作业绩指标得分=直接上级打分结果；管理人员其它绩效指标得分=直接上级评分×0.8+直接下级评分×0.1+直接下级评分×0.1；基层员工其它绩效指标得分=直接上级评分×0.9+同级评分×0.1。4实施过程优化4.1建立科学高效的绩效考核信息化系统要习惯并充分利用现代“大数据”手法，建设信息化系统。一方面，公司业务部门和基层单位可以实时发布获取的行业政策、市场行情乃至客户满意度等信息，实现信息及时有效的更新和对称化，并及时采取措施作出反馈，有利于进一步优化规范畅通内部管理流程。另外，可以建立绩效管理信息系统，可以作为及时获得员工匿名的、真实的意见建议平台，提高绩效沟通反馈的有效程度。还能够提升信息系统的智能化水平，有利于深层次多角度的分析考核数据，提高考核准确率，降低管理时间成本，为公司全体员工提供精准高效的绩效管理服务。4.2加强员工绩效考核培训绩效管理绝对不是简单的为了管理而管理，而是借助规范的绩效管理的手段来改善绩效，提高员工满意度，提升员工对企业的认同感和自身的价值感、成就感，以此实现员工个人目标与企业战略目标的同频共振，可见，绩效管理不仅仅是哪一个部门的事，而是全部门、全职员的事，换句话说，绩效管理与全体员工的命运和利益息息相关。因此，要强化绩效管理的宣传培训力度，不断提升员工对绩效管理的周知率和认可度，领导干部更应该以身作则，率先垂范带头支持绩效管理改革工作，对员工的不理解不支持及时进行纾解，并动员广大职工主动做绩效管理的参与者，这样才能助推绩效管理优化工作顺利实施开展。4.3建立及时反馈和有效沟通的渠道绩效反馈流程同样是S餐饮集团的优化重点，建议S餐饮集团可以从以下几点来对员工绩效反馈流程进行优化设计。（1）绩效通报S餐饮集团行政部在对所有员工的绩效考核结果计算结束后，要按照分值高低进行排序，并根据集团要求的评分等级要求来确定每位员工的绩效结果层级。建议评分层级的确定可以参考最后的评分结果，9分以上的员工数量不足5%的情况下，将9分作为优秀等级界限，在9分以上员工数量超过5%的情况下，则按照排名将前5%的员工定性为优秀（见表5.12），而不合格等级，按照实际分数，如果员工表现全部合格，则不做硬性要求，但是指标设为5%，从而确保绩效结果层级评定的公平公正。表5.12S餐饮集团员工绩效考核评分等级优化评分描述分值区间（Z）评分等级比例要求优秀9≤Z＜10A级不大于总人数5%良好8≤Z＜9B级不大于总人数15%合格6≤Z＜8C级无明确规定不合格0≤Z＜6D级大于总人数5%绩效通报方式可以选择纸质与电子版两种方式：纸质版排名结果需要张贴在员工能够直接看到的内部公示牌或公告板上，电子版结果则可以通过微信群发或发到员工内部工作群的方式来进行通报。（2）绩效面谈在绩效通报结束后，员工直属领导需要对员工进行约谈。约谈方式可以选择两种方式：一是通过专项会议方式来与员工进行面谈。S餐饮集团可以根据绩效考核结果来开设员工绩效管理专项会议，在会议上由直属领导对每一位员工的绩效考核结果进行评价，根据员工的绩效考核评分表来对员工绩效结果中的弱项与强项进行点评。在点评结束后，员工也可以根据自身实际工作情况来对绩效考核结果予以说明，比如分析绩效考核结果低或高的原因，从而也为其他员工的绩效提升提供参考与借鉴。二是对绩效考核不合格的员工进行重点一对一约谈。在绩效面谈过程中，S餐饮集团还需要注重对绩效考核结果不合格的员工进行约谈，在约谈过程中，员工主管领导一方面要帮助员工分析绩效考核结果不合格的原因，并提出具体意见，同时还可以要求员工对考核结果出具书面说明，包括员工工作反思以及整改措施等。通过以上的面谈能够有效提高S餐饮集团员工对绩效管理的重视程度，同时也能够为员工的工作绩效改进发挥积极意义。（3）绩效申诉当员工对绩效考核结果有疑问或提出异议时，也需要一定的绩效申诉途径予以支撑。因此建议S餐饮集团根据内部管理机制建立员工绩效申诉渠道，具体的申诉流程可以参考图5.1。首先，员工需要填写申诉表，对确认的考核结果存在出入货疑问的地方予以说明；之后上交人力资源审核，对于不需要调整的由办公室予以解释，对于需要调整的则上报给管理层人员并及时处理。通过这种有效的申诉流程来为员工的绩效申诉建立通畅渠道，促进绩效管理效果的提升。填写申诉表填写申诉表行政部调查核实申诉内容是否需要调整解释原因申请绩效考核结果调整调整解决上报处理否否是通过图5.1S餐饮集团绩效考核结果申诉处理流程4.4深化考核结果的运用（1）评优依据目前来看，S餐饮集团虽然每年都会分配给各部门一定的评选优秀员工的名额，但是具体落实过程中对绩效管理结果的应用却并不充分，建议S餐饮集团根据员工具体的绩效考核结果来进行评优选优。首先，S餐饮集团可以根据集团每年配给集团的优秀员工名额来分配给员工岗位一定名额，鼓励员工竞争优秀员工。针对优秀员工除了享有集团给予的奖励以外，集团也可以对优秀员工予以荣誉奖励，从而提高员工竞选积极性。其次，优秀员工的评选除了要参考员工绩效考核结果以外，还要参考员工其他的工作表现，比如要求年度或季度考核结果均为优秀的员工可以参与评优，具体的评优过程中则可以参照集团的评选标准，结合内部投票机制来评选，从而提高评优结果的公平公正性。最后，在优秀员工评选过程中还要综合考虑不同周期的绩效考核结果，包括员工历史考核成绩，从而将绩效管理与评优选优结果相结合来提高绩效结果应用水平。（2）岗位调整在S餐饮集团内部，员工作为基层岗位职员，不仅是面向核心业务的工作人员，同时也是中高层管理岗位的储备人员，因此一旦出现管理层岗位空缺首先考虑的就是从基层岗位提拔人才。但是在集团管理过程中，大部分情况下都是员工岗位的微调，比如从对私员工调整到对公员工或者综合员工等。基于S餐饮集团员工岗位的绩效管理体系，建议集团对员工进行等级划分，并为不同等级员工的晋升与岗位调整提供资源倾斜。具体等级划分标准如下：A级：年度绩效考核结果为优秀，且年度内季度与月度考核结果没有不合格的员工，享受晋升优先级别，在岗位调整中也可以根据集团用人规则优先选择岗位进行定向调整。如果连续三年考核结果均为优秀，且三年内短期绩效考核没有不合格的情况，则可以享受集团管理人才储备计划，在管理层出现空缺时直接晋升。B级：年度绩效考核结果为良好或及格，且年度内季度与月度考核结果没有不合格的员工，享受晋升次级别，在岗位调整中也享受次级选择，也就是说晋升过程中A级员工无法满足晋升需求的，可以考虑B级，同时岗位调整中也可以考虑B级实际情况与主观意愿予以调整。C级：年度绩效考核结果为不不合格，不享受晋升待遇，同时集团可以根据用人需求对员工岗位进行下调，对于连续三年考核不合格的员工，则可以考虑与其解除劳务合同。（3）绩效工资与奖金绩效管理与薪酬及奖金挂钩是最为直接的绩效考核结果应用方式，也是最有效的应用方法。根据目前S餐饮集团的绩效薪资结构，建议可以根据绩效考核结果予以调整绩效薪资的发放标准。首先，根据绩效考核结果分为A、B、C、D四个等级，并将四个等级的绩效薪资发放比例予以细化：月度绩效考核结果为A级的员工：全额发放当月绩效薪资，并享受绩效薪资的10%作为奖励。月度绩效考核结果为B级的员工：全额发放当月绩效薪资，无奖励。月度绩效考核结果为C级的员工：80%发放当月绩效薪资，无奖励。月度绩效考核结果为D级的员工：无绩效薪资。其次，根据绩效考核结果对员工的基本薪资进行调整。S餐饮集团可以根据员工年度绩效考核结果来对不同层级员工薪资采取不同档位调整：年度绩效考核结果为A级的员工：第二年基本工资上调两档。年度绩效考核结果为B级的员工：第二年基本工资上调一档。年度绩效考核结果为