工厂管理反省中国式工厂管理

工厂管理反省中国式工厂管理陈志华，男，工商管理硕士,知名企业培训讲师。长沙托马斯企业管理顾问公司总经理。重庆渝东法律学校教务长。在某国际知名企业任职13年,先后担任设备主管、工艺开发主管、制造经理。曾与很多国外IE专家与制造管理共事、学习、探讨工厂管理问题，并交流管理经验。为很多国际、国内知名企业提供过培训，并被学员誉为最具实战能力的制造业培训讲师。——概述中国制造与创造1.制造与创造的关系2.正确认识主张创造的目的3.树立利润的全局观4.中国制造存在的主要问题5.掀起“中国制造”质的革命老板非能力方面的九大错误1.老板意识严重2.企业家思想缺乏3.没有强大就自大5.刚有了钱就“花心”6.有万千思绪却没有头绪7.学习是一时冲动8.责人从不责己9.家族企业家族管理企业领导的六大误区1.倾听就是唯命是从2.没有借口就是不让人说话3.想说就说是直爽4.职责就是只做份内的事5.高新企业人人都要懂高新技术6.不能执行就是没有执行力对外来模式的仿效---只有其表，没有内涵1.学习别人，做回自己2.要赶超而不是追赶3.学其表更要精其内4.讲究量力而行5.争取行之有效6.克服壁垒，尊重文化对采用先进软、硬件的追求---只买好车，不修好路1．好用并不等于实用2．要成果更要想后果3．基石是基础的关键4．用得好才是真正好4．1．不是高科技就有高质量4．2．不是高科技就有低成本4．3．不是设施先进就实力雄厚对基层管理的态度---只说遗憾，不找缺憾1.基层是基础的构成之一2.给机会才有基层3.有指导的指挥更有效4.想的人不一定要做5.做的人一定要想6.不要迷信高学历就有高绩效对问题处理的方式---言行不一，缺乏艺术1.宣传的是“对事不对人”2.执行的是“对人不对事”3.基层犯错误，中层捡功劳4.犯错误的人应该批评5.批评别人不能犯错误对员工激励的追求---只重形式，不重效果1.认真识别被激励的对象2.激励追求的是一种机机制3.激励需要适当放权4.评价的操作越简单越好5.谨防有权的部门不了解需求6.避免了解需求的部门没有权规范化管理的过程---流程至上，死搬硬套1.规范的东西先要科学2.规范化的精神载体是坚持3.规范化讲究越简单越好4.按程序不等于死搬硬套导致问题反复的根本---只有现象，没有原因1.小问题经常被轻视2.小问题、大问题都是老问题3.再多的老问题都不是难问题4.为何同样的问题天天对策第十章引发问题掩盖的真相---本末倒置，言者有罪1.对管理最真实的理解2.工厂管理最大的危害3.工厂管理的最佳途径4.什么是隐藏问题的真正原因第十一章对能力和效率的管理---概念模糊，思路错误1.对效率和能力区分不清2.找不到正确的切入点3.不能放大效率的范围4.找不到提高效率的顺序第十二章造成错误加班的正确认识----观念落后，战术陈旧1.什么是适当的加班2.什么是超负荷加班3.超负荷加班就是浪费4．为什么会引发超负荷加班5．如何克服超负荷加班第十三章国际化体系认证的结果----只求证书，不求正本1．糊涂的认证目的2．荒唐的认证目标3．有苦难言的结果4．正本才是硬道理第十四章第十五章生产部门命运曲折----责任重大，地位低下1．把生产看得太简单2．一直为别人承受压力3．很容易成为被攻击的对象4．怎能才能改变生产的命运对现场管理全貌的认识----剪不断，理还乱1．为何现场工作力不从心2．为何剪不断，理还乱2．1．生产方式和生产原理不分2．2．过于简单地理解标准化作业2．3．生产的理念与工具不分2．4．很多人找不到工作的重心2．5．对能力的管理顾头不顾尾2．6．永远在自己的范围里转圈圈3．迈好现场改造的三大步---概述中国制造与创造一、制造与创造的关系一、制造与创造的关系中国将是二十一世纪的制造业王国。无论是对中国经济发展的一种定位，还是对经济发展全球化趋势的判断。这一信号并没有给自己人带来多大的惊喜，倒是给外国人意识到了各种各样的危机。甚至很多中国人似乎如梦初醒，表面地认为制造仅仅是帮助别人加工产品，为外国人代工。是永远廉价出卖中国人的劳动力。因此很快就有一种观点得到了全中国人的认可：中其实从工业经济发展的角度来分析，制造和创造是不可以单独存在的。我们应该清楚地认识到，无论采取何种方式的制造，其整个过程都必须充满范围。甚至更多的人表面地将创造理解成了单纯的技术创新。很容易就让人忽视了对管理的创新，尤其是对制造系统化管理的创新。更确切地说，我们国家应该提倡在制造中不断地实现创造。大家一致认为我们应该尽快从制造走向创造，其主要目的就是要争取更多的利润；就是要通过实现某一种技术创新，增加更多的产品附加值。不要永远依靠廉价的劳动力或者牺牲更多的资源、能源，以及放弃环境保护来挣三、树立利润的全局观三、树立利润的全局观中国不但要做世界最大的制造工业国，更要向世界最强的制造工业国迈进。这应该成为中国工业经济发展的一种使命。怎样才能成为世界最强的制造工业国，这不是单纯地从制造走向创造那么简单。我们首先要树立制造工业利益的全局观，即深刻地认识利润从哪里来的问题。全世界都知道日本是全球20世纪，通过大力发展制造业而获利最多的国家。美国的福特造车史最少要比丰田早30年。但丰田作为日本优秀制造企业的代表之一，是全球汽车行业挣钱最多的企业。其真正的利润并非完全来源于产品创新的附加值，而更多地来自对制造管理过程的系统化创新。这一有力的证据说明制造业最后的竞争不在市场，而是在现场。制造业真正持久的利益是来自制造过程的持续改善。因此中国要走向创造，目前最大的任务是对制造过程的改造，而不是盲目地去从事这样那样的大规模变革。更要重新认识增加产品的附加值，必须重视制造过程的管理。说到底创新是一种能力的体现，只有管理才能出效益。任何一种产品的方面是通过对制造过程的科学管理给产品带来的附加值。当今社会通过技术创新带来的附加值的生命周期已经越来越短，只有通过管理创新给产品带来四、中国制造存在的主要问题四、中国制造存在的主要问题盲目创新，粗制滥造，那根本就不是创造。通过对本土近百家不同规模的制造企业的考察，我觉得现状令人十分担忧。企业占地与厂房面积大量浪费，厂内物流让人眼花缭乱，生产方式毫无科学原理可言，老板文化各有千秋，员工劳动强度和工作环境十分糟糕，表面功夫十足但又极其令人可笑。我仔细计算过约50%的工厂综合管理能力不到35%，36-60%之间的企业综合管理能力约为30%，只有10%左右的企业综合管理能力在60%以上，还有10%的企业甚至不到20%的综合管理能力。这个数据表明我们国家工厂的改善空间还有很大的潜力可挖。然而很多国外的制造企业通过对现场管理的持续改善，工厂综合管理能力已经达到或者超过80%。我国本土企业的浪费比例却还在80%。试问，这种制造水平怎样去将创造转换成真正的企业利益呢怎样去实现竞争中的最后一点利益呢因为未来制造业的竞争能力，就是如何去争取最后一点利益的能力！所以，我们今天所说的创造，应该努力地去实现世界著名的管理大师普拉·哈拉德所说的那句话—如果你拥有某种核心技术，你还必须拥有超越界限分享这种技术的能力。五、掀起“中国制造”质的革命在我们国家制造企业多于牛毛，象联想、华为、海尔这样有代表性的优秀制造企业太少了。而在世界上其它的国家，如此优秀的企业所占的比例不知道要比我们高了多少倍。中国制造企业要培养出争取最后一点利益的能力，就必须掀起“中国制造”质的革命。它是一个非常系统和持久的工程。其内容主要包括：全面认识制造业，树立制造利益的全局观，培养精细化的成本观念，对现状进行深刻反省，狠抓企业在软件和硬件两个方面的基础设施建设，从系统化的角度进行问题对策，重视制造过程的每一个环节，注重科学原理在管理中的全面应用，有计划、有组织地培养人才，根据自身条件选择性地导入先进管理模式、老板或企业家综合素质的全面提升等。状，为本土成就更多的知名企业和优秀的工厂管理人才，我把自己多年从事管理的经验、从事咨询的经历、对管理的理解，经过系统化的整理和精心汇编，写出了我平生的第一本书------《反省中国式工厂管理》。以飨有志于工厂管理研究的各位同仁、企业家朋友、以及曾经听过我的课程的所有学员。为了中国企业的未来，本书没有去刻意表扬和宣传哪一家有代表性的企业。而是从很普遍、很真实的角度，直截了当地指出了制造企业存在的通病。希望能够对大家的学习和工作带来帮助。同时也期待着大家对本书多提宝贵意见。反省中国式工厂管理第一章老板非能力方面的九大错误作为一名优秀的企业家或老板，应该具备哪些能力或者应该练就哪些本领，世界上很多管理学家一直在努力地研究。从书上写的到课堂上讲的，几乎是百花齐放、万紫千红。甚至很多人已经不知听谁讲的好，更不知道按谁写的去做好。因为谁都说得有理，谁都讲得好听。我认为工厂管理和其它的管理不一样，工厂管理最需要的就是实在。所谓实在就是要对问题一针见血，实事求是。预防问题是一种意识，它似乎有些超前；为问题找对策是一种反应，它似乎有些迟缓；能否坦然面对存在的问题是一种态度，它似乎很容易被忽视。这三者相比较，最后是态度决定了一切。态度能决定问题的真与假、对策的对与错，并且它和个人能力以及企业执行力没有多大的关系。能创业的人能力都没有什么问题，成功与否关1）老板如何定位自己的角色是一种态度；2）怎样去经营自己的事业是一种态度；4）如何看待产品存在的缺陷是一种态度；5）怎样对待供应商和客户是一种态度。中国式工厂管理不成功的原因之一，就是老板自己过不了自己的那一关。于是在下属面前犯下了很多致命性的错误。作为中国式工厂管理中的老板，最少有九大错误是因个人态度不端正而引发的。有很多人说，为什么日本和韩国的企业都经营得那么好，那是因为他们的初衷不是为振兴民族工业就是为振兴民族经济。这就让我想起了中央电视台里的一句广告词----因为站得更高，所以看得更远。这种境界太让人神往了，可是在中国企业能做到者少之又少。靠机遇起步，凭勇气去闯。捞到第一桶金，先是给自己配个豪华车子、弄座豪华房子，然后把自己的办公室弄得比外国总统的办公室还气派，再在厂门口养两只狼狗。最后公司上下的人，都跟在他后面老板前老板后地叫着，所有权力都握在自己的手上，大小事情都是自己说了算，除了自己谁都不会相信，老板就从此真正变成了老板。其实我很佩服他们，但又不得不说说。“靠机遇起步，凭勇气去闯”这十个字代表的仅仅是眼光与胆识。但是永续经营必须要与科学的管理相结合。挣一把是一把，捞一笔算一笔，永远没有长远的计划。达不到这种高度，就会到不了那种境界。鉴于这种可怕的老板意识，我不得不把“靠机遇长沙众兴铝业的总经理杨先生，是一位成功的民营企业家。他曾经把“打破老板观念，树立服务意识”十二个字装贴在公司的会议室。以此告诫所有的股东，在工作的过程中不但不能以老板身份自居，而且要树立一种为他人服务的工作意识。他说单凭老板或“老板”二字是管不好企业的，必须依靠科学的制度和系统化的管理流程。为什么要树立服务意识他是这样说的：供应商为我们提供产品，实际上是在为我们服务；员工在公司努力地工作，实际上是在为公司服务；公司为下游客户提供产品，实际上是为下游客户服务；说到底是服务在创造价值，作为老板应该充分认识这一点。你为别人服务，别人为你服务，你为别人服务得更好，别会给你更多的回报。这依然是一个增值的过程。当创业有了一定的起色，企业达到一定的规模，老板再也不能独吞所有的利益。否则就会落得一个财聚人散的下场。更不能够一个人包揽公司的大小事务和独揽公司的所有权力。老板应该尽快转换自己的角色，用企业家企业家思想主要由三大核心组成：1）必须正确地认识到利益是共同的。其中包括：与供应商和客户形成战略合作伙伴关系，对待他们不能有半点不纯的念头；把员工的利益摆在首位，任何情况下缺少资金都不能打他们的主意；尽最大努力为股东创造利益，千万不能有亏了大家都有2）要积极地履行社会责任。珍惜和合理利用共同资源，不能够拥有定的民族气节，为当地的经济发展作出贡献。3）坚定只有管理才能出效益的真理。深刻理解什么是企业真正的核心竞争能力。它不是单方面的核心技术，也不是单方面的市场开拓能力，更不是拥有大笔的资金。它是由具有激情、学习能力、执行能力的管理者团队，创建的最符合企业在不同发展时期的管“自大症”是中国式工厂管理过程中，老板最常患的毛病之一。也是老板文化的具体表现之一。如果说企业文化就是老板文化的话，那么这种自大的老板文化对企业的健康发展是非常不利的。作为老板必须对自己定期地作全面的检查，看看是否存在如下症结：6）听不进他人的合理化建议。大。而恰恰这两个方面的自大对老板个人和企业本身都是极其有有害的。任何自不量力和匹夫之勇的表现，只能让企业提前倒下，而不能够使企业健康有人说自信是成功的一半，实际上它是不绝对的。企业经营和发展最讲究实事求是。有两种“自信”对老板和企业家来讲非常可怕。一种“自信”是盲目地自信；另一种“自信”是过份地自信。这两种自信的顽固存在，就是一种自负。工厂管理的成功，关键取决于团队的智慧。很多老板自负最明显的表现是：只对自己有信心，而对团队的成员或者团队没有信心。这就是一种因态度而犯下的错误。甚至很偏激地认为权力、地位、金钱与人拥有的智慧是成正比的。比自己权力小、地位低、钱少的人就比自己笨，于是很多老板认为下属永远不如自己。小学生当了老板就瞧不起做下属的大学生，因为炫耀的是自己的辉煌，看到的是别人的缺点。因为自负而不能借力团队的智慧，自己又对有把握的事情过份乐观而放松警惕，结果导致了成功率很高的事情自信还需要有可靠的依据，比如说通过对客观事物的分析而得出的全面、准确的数据。很多工厂的老板对自己的生产能力特别有信心。理由是在过去的一年内车间增加了约三分之一的新设备，认为在去年的基础上增加三分之一的订单绝对没有问题。销售人员接回了每天高于以往三份之一的订单，最后公司未能够保证交货期。因为老板勿略了设备故障率和现场生产效率这两个关键的数据。虽然我们的设备能力高出了30%，如果我们的设备故障率是5%、生产效率是80%，那么实际能发挥出来的能力就只有24%。因此平均每天会有6%的订单完不成。就算有了可靠的依据，自信是有底气的，作为企业的经营者或高层领导者，也不能掉以轻心过分自信。“任何事情只要能往坏的方向发展，就一定会往那个方向发展。”这就是著名的摩菲定律。他认为与其对事物盲目乐观，倒不如事前对困难估计得大一些，并为此作一些预防的工作。摩菲定律的三个推论还告诉我们：任何事情都不会像看上去那么容易；办任何事情所花费的时间都要比想象的长；问题往往出现在大家认为最不会出现的问题的地方。假如上述例子中，设备故障率为0，生产效率为100%，也不一定每天都会100%完成增加的三分之一的订单。因为还有可能在生产的过程中出现很多突发事件。例如：安全事故、产品质量问题、停电、供应商供货不准时、员工流失率高等。所以除了不要盲目自信，还不能过份自信。五、五、刚有了钱就“花心”对待事业也要象对待真爱一样专一。这里所说的“刚有了钱就花心”，是指很多人当事业刚有一点起色，就开始搞跨行业发展。他们首先考虑的不是把现在的工厂做强、把产品做精。也不是靠通过降低成本、提升效率、提高质量来争取更多的市场份额。说到底就是用不充足的财力，去做自己没有把握的事情。妄想在严重违背经商法则的情况下去获取更多的利益。结果不但没有能够获得更多的利益，而且连原来盈利的事业也被拖垮了。香港的李嘉诚先生也涉足了很多行业，是成功的。日本的三菱和日立也为人所知的，那就是他们取得成功的途径和我们不一样。他们先是靠一样东西起步，然后真正地把它做好、做精。再通过做好、做精来积累更多的财富。这个更多的财富主要包括这样三种东西：一是拥有更多的资金；二是培养了一个非常优秀的团队；三是构筑了一套十分有效的管理系统。这种不同的途径也许就是一种地域文化的表现：外国人把多元化和集团化看成是最大的风险和危机，而中国人把多元化和集团化看成是大气和荣耀。这就是为什么他们成功得多而我们失败得多的根本原因。在企业战略研究领域最具影响力的思想家普拉·哈拉德说，中国企业家最缺乏的是想象力。而我看则不然。因为中国人非常聪明，想象力也十分丰富。我认为中国企业家（老板）最缺乏的应该是系统化思考和整体策划的能系统化思维和整体策划的能力缺乏的主要表现有：1）对企业未来的发展方向，个人思路十分清晰。却很难去形成一套完整的发展战略规划，以此给予每个人以正确的引2）开会或者和管理者谈话的时候，对于工作上的事情说得头头是道。却很难制订出一个完整的方案，去指导大家如何全面实施；3）工作在某一个环节上出现问题的时候，对其原因的了解总是觉得自己比任何人都清楚。可是在帮助大家去如何解决的问题的时候，也一样用的是“堵漏洞式”的方法。站不到一个企业最高领导者的位4）对任何事情都只是说说，从来没有养成以文字、数据、表格等形式去形成方案的习惯。对所说的事情没有日程计划，更没有跟踪计划。想到哪儿就说到哪儿，说到哪儿就做到哪儿。5）对于一项重点工作的统筹和策划，很少根据公司的组织结构或者部门分工、个人特长等，作全面的任务策划、目标策划、日程策划。只是抓到谁就是谁，想到谁就是谁。6）对于一项特殊的任务，不会去建立一个特殊的组织、采取一种特殊的形式去对应。不会在事前去做倡导、鼓励，激发当事人的热情。对不同的工作，永远采取相同的方法。七、学习是一时冲动七、学习是一时冲动所谓学习是一时冲动，主要是说学习没有组织、没有计划。想要学的东西太多，而真正学到的东西太少，能够去活用的微不足道。很多国外企业的老板把旅游都当作学习，而很多国内的老板却把学习当作旅游。从这点上足以说明学习也是源于一种态度。说中国老板学习是一种冲动的主要表现有：情不好的时候，认为什么学了都没有用，只有挣钱才是硬道理。在学习上不能按照自身的需要去做到持之以恒。2）认为下属要学的东西，自己都必须要学。否则会担心下属哪一天超过了自己。而不是按照工作或者公司发展的需要，把更多的学习机3）对去学习的目的不明确。不是觉得有用就要认真地学。而是好听（有趣）就听，不好听就不听；4）不能够有组织、有计划地给团队列出一个全面的学习计划。始终做不到将学习上升成为一种组织的行为。5）甚至还有一种更可怕的想法：认为不要给下属或者员工太多的学习机会，担心他们学得太多就会提升得太快。因为员工提升得越快距离离开企业的日子也就越近。其实人和企业一样，不断成长和发展的过程就是一个持续学习的过程。尤其对于二十一世纪这个知识经济时代来说。谁能够更快、更好地获取更多的新知识，就有可能获得更多的财富。正如阿里·德赫斯所说，未来公司唯一持久的竞争优势，或许就是具备比竞争对手学习得更快的能力。因此，无论是老板或总经理个人，还是企业团队都应该端正学习的态度，一如既往地八、责人从不责己八、责人从不责己的一惯作风。无论是到企业作访谈，还是从我以往工作过的公司看，每当工作出现问题，或者遇到困难时，上司总是会这样叹息：我们主要是下面的人太不得力了，要是都象某某一样就好了。反过来思考一下，如果真的人人都能象某某一样优秀，个个工作出色。那上司存在的价值又在哪里呢！海尔首席执行官张瑞敏先生有一句话说得很好：下属素质低不是你的责任，不能提高下属的素质就是你的责任。有一次，我从长沙坐火车去广州。几个小时的车程，在途中认识了几位朋友。有的是在外资企业工作，有的是在民营企业工作，还有一位是国营企业的老总，是企业高层领导。因为都是同行，大家就聊开了，当然主要讨论的是有关管理的话题。有趣的是，这一位国企的老总一开口就开始叹息自己的下属不得力。其他的几位朋友因为都是员工和基层管理员，他们一开始的时候对此观点保持了沉默。当时我只是微笑了一下。后来我介绍了我的职业，同时也向他们推销了我的观点。其中心思想是：企业不泛有少数十分优和帮助下成长，上司在责怪自己的下属之前，首先要问问自己在对下属的培养方面我们曾经真正做过些什么。我的观点很快得到了大家的支持和认可，而且有几位朋友借助我的观点把埋藏了多年的委屈全部倒了出来。他们一致认为，在公司很多时候即使知企业完全了解和真正帮助下属的上司太少。随着我们国家工业经济的进一步发展，家族企业已经越来越多。民营企业的发展和崛起当然是一件可喜可贺的事。但就我国民营企业如何进一步加要成功地研究这个课题，企业老板必须彻底地打破家族企业家族管理的格局。正确地认识以下问题：家族成员以外的人就会找不到归属感；2）家族成员可以在企业工作，但并非人人都必须到所谓的要害部门当领导。否则将无法实现人力资本上的优势互补。在这点上我们一定要做到一加一大于二，而不能让一加一小于二，更不能让一加N还是等于一；4）只有健全的管理系统才能使企业良性运作，不是依靠亲人就可以使企业良性运作。因为管理是一门科学而不是一种寄托；5）股份最多的一个当然是最大的老板，但不一定非要让他作首席执行官。企业就象是一台车，车主是谁并不是太重要，关键是方向盘把握在谁的手上才最安全。落，有着不计其数的家族式企业。但不同的是国外的很多家族企业能够基业常青。其根本原因就是国外的企业打破了家族式管理。这完全不是源于一种轰轰烈烈的变革，而完全是源于一种思想观念的转变。反省中国式工厂管理第二章企业领导的六大误区一、倾听就是唯命是从一、倾听就是唯命是从“良好的沟通能力首先表现的是一个人的倾听能力，要培养良好的沟通能力，就必须先学会倾听。”外国的管理学家和很多管理书籍上都这样说。这句话的本身当然十分正确。但是企业的领导者却错误地认为，倾听就是任何时候都不能还嘴，就是要对上司唯命是从。倾听与其说是一种能力，还不如说是一种良好的素质。但下属的这种素质绝对不能被上司勉强成唯命是从。否则企业在管理的过程中，就会失去争执和讨论。团队的智慧也就无法被挖掘和利用。倾听是团队的一种必备素质，在要求每个人都有学会倾听的同时，我们必须反思如下几点：1）为对方倾听，但不等于一定会听从对方的。这首先表现的是倾听者的一种态度，以及对说话者的一种尊重；2）如果都听对方的，仅仅表明你很听话。但你是个很不负责的人。因为有的人为了表现自己或者是讨好上司，证明自己是很听话的，有可能明明对方是错的都会照办；3）无论要做一名优秀的员工，还是想成为一名出色的领导，都应该学会“反抗”。为自己正确的主张而“反抗”，为改变团队或者4）上述所说的反抗不等于造反。而是就事论事地就某一个具体的问题进行讨论，或者发表自己的主张。5）“有选择性地听”不是只听谁的，或者是谁的不能听。而是谁的最正确、最能为企业创造经济绩效就听谁的。二、没有借口就是不让人说话二、没有借口就是不让人说话在企业管理方面，就象从纯军事管理上引进“战略”与“战术”一样，美国管理学家又给我们送来了好东西。它叫“没有任何借口”。中国很多从事管理方面的人士如同秦王见到了禾氏璧一样，对《没有任何借口》一书爱不释手。纷纷群起而学之、宣传之、贯彻之。最后崇拜到走火入魔，把“没有任何借口”在应用上变成了不让别人说话。哪怕有人想善意地解释问题的真相，也只会对他说，你要记住“没有任何借口”哟！正如彼得·杜拉克所说，管理是一门不精确的科学。有很多看似好的东西，在管理上只能活用不能套用。我们国家有句话说叫“善意的欺骗”，说得很好。既然欺骗都可以是善意的，借口未必完全不能有。借口有时也可以给人一个台阶下，这也十分迎合我们国家的文化。2002年的一天，那时我在某外资企业担任制造部主管。对下属有一个规定，就是任何人在离开自己的座位之前必须将椅子摆进桌洞里。否则员工每声，我一回头发现对面生产线有一条压缩空气管脱了，正在使劲地乱甩。我担心伤到员工，立即冲过去抓住气管后再派人叫机修过来处理。等我回来的麻烦给五元钱吧！我正准备说明一下情况紧急，抢险要紧。他们就“教育”我说，这年头讲的是“没有任何借口”，你是上司应该带头哟。我只能边笑事后我以“没有任何借口”为课题，给他们讲了一堂课。并以此为题举行了一次辩论活动，而且让员工也来参加了。主要目的是要让大家搞清楚什个人把该说的都说出来。员工长时间的沉默或者压抑并不是一件好事，可能给企业的管理带来潜伏性危机。鲁迅先生曾经这样说过：“沉默啊，沉默！不在沉默中暴发就在沉默中死亡”。因此，人可以挨批评，但绝不能受委三、想说就说是直爽三、想说就说是直爽直爽从人性的角度上讲是一种个性。从管理的角度上讲应该掌握一定的艺术性。它完全不能等同于想说就说。要揭穿事物的真相，或者把对方的错误指出来，当然是一件好事。但要保证不伤害别人的自尊心。有人虽然犯了错误，但是当人格尊严都没有保障的话，谁也不会先去承认自己的错误。而是先为人格尊严去斗争。在日常生活中，说直话的目的就是要犯错误的人真正知道自己错了，并且希望有人能够直接将其错误指出来。在管理上说直话的根本目的是在于真法，重则是一种不人性的做法。作为管理者要直爽，但更要追求艺术性。最少在说话的时候要注意如下五点：1）注意自己的身份，即明白自己是谁。职位越高的人说话更要注意保2）说话时不要失态，当忍则忍。职位高的人物以免让别人对你的个人3）更要把眼睛擦亮，看看对方是谁。任何上司都知道自己有错，但更希望任何时候都能得到下属的尊重。如果第一时间得不到下属的尊重，他也许不会在第一时间承认自己的错误；4）谨慎使用肢体语言。它具体包括：眼神、脸色、手势等等。如果这工些肢体语言使用不妥当的话，就很容易伤害他人的尊严。引发他5）不要言无不尽，更不要得理不饶人。对于别人的不是点到即止，有些时候宽容比批评更好。四、职责就是只做份内的事四、职责就是只做份内的事很多企业总是希望在规范管理的过程中，首先介定好部门职能和管理员的岗位职责。再去完善各项工作的管理流程，方便各部门在业务上进行衔接。因为他们首先要知道大家都做些什么。最后再制定每个岗位的标准书，让大家知道怎样去做。因为大家都知道了份内的事是做些什么，而且知道了怎样去做。这样也许就会心安。结果该有的都有了，当然对企业在管理上有所补益。因为很多人都想努力地去做好自己的工作，所以份内的事也自然差不到哪里去。但领导者最后并没有完全心安！因为在部门之间的业务衔接上出现了很多相互扯皮和互相指责的的现象。要求高层领导出面主持公道，或者大家频繁地坐下来开会的现象接连不断。在这种情况下当然有些高层领导要说话了。他们首先对问题“一针见血”---我们的职责介定与流程设计不合理。虽然这种分析不是百分之百的错误，但是百分之百犯下了一个错误：‘管理以人为本，任何规章、流程、标准都是死的。只有人才是活的。’在一个企业的管理过程中，最少要有两种流程。一种即我们通常所说的工作流程或者业务流程。它称之为显性流程。另一种叫隐性流程，即上工序人员做自己份内的事，但要吃透下工序的业务。反之，下工序人员也同样要吃透上工序的业务。因为工作不是为完成自己份内的事情而做，而是为了推进企业整体业务。所以在企业管理的过程中隐性流程比显性流程更重要。经过精心设计的业务流程在文字表述上，部门间或者工序间百分之百都能衔接上。但在实际的操作过程中，并不是百分之百的人都能按照流程衔接上。因此，职责的最终目的是为了推进整体工作。要求每一个人做自己份内的事情具体含意是：做好自己份内的事，吃透相邻工序、相关岗位的业务，适当的时候协助或帮助他人做事。这里可以引用管理大师普拉·哈拉德所说的一句话：“你应该不仅仅把一个公司看着业务的组合，而应该把它看着能力的组合，因为能力能开辟通向多种业务的途径。”五、高新企业人人都要懂高新技术五、高新企业人人都要懂高新技术在我们国家，虽然有很多企业被评为了“高新企业”，但是企业还是原来的企业。因为它的依据是企业某种产品的科技含量，所以对企业来讲唯一的变化只不过是多了个“光环”。可是很多老板们却认为自己的企业升级了。他们甚至开始怀疑管理员和员工会越来越不能满足企业的要求。因为咱们已经是高新企业了。有很多人直接跟我说，我们现在是高新企业，工作的难度高。一般人很难胜任工作，所以人也很难找。我的回答是：你的企业只不过是被评为了“高新企业”，但不等于在你的企业里员工是高新作业、团队是高新管理。如果你希望从领导到员工个个都是高新人才，即使你能招聘得到，你养得起吗你留得住吗你驾驭得了吗回答的结果却没有一个是肯定的。很多人在管理上由于自己的思路通向了死胡同，也就将自己在管理上的出路堵得水泄不通。对此，我给大家提出四点看法：一、只有高科技企业，没有高科技员工。企业有高科技的，产品也有高科技的，但员工不可能是高科技的。企业的生产活动是一个科学而严密的分工与合作的过程。因此，企业规范化走向的目的之一就如何科学分工。科学分工不外乎有两个深层次的含义。其一就就降低每个人的劳动强度；其二就是分解每道工序的工作难度，化繁为简。因此，我一向认为工作到了现场就不应再有高难度。如果企业的关键岗位或者关键技术一直掌握在少数人手里，企业和老板不但会随时受到其腰胁，而且最关键的技术很容易被复制。这种管理实际上就是我们通常所说的超人管墙脚外，其它地方再也找不到你所要的人。这种途径不但有损道德，而且数量非常有限。还会在市场上形成恶性循环----你挖别人的别人再挖你的。某种程度上讲人员的流动企业本身负有不可推卸的责任。企业只有对内部员工的培训长抓不懈，才能得到自己所要的人才。很多人说我们要招熟练的员工，已经没有时间和代价来培养新人。这种认识非常错误。如果你今天不愿意花代价来培养没有技能的员工，明天你会为有技能的员工付出沉重的代价。因为越是有技能的老员工就越是有市场。的优势，这一类人基本上属于社会的通才。企业要善于培养属于自己的专才。在此过程中必须掌握三大要点：其一，所选择的对象不是高学历，也不能没有学历（一般情况下，高中到大专学历就可以）；其二，培养过程中业务层面不要广，而要深要精。内容应始终结合企业本身的特点；其三，培养对象要是符合条件的老员工，直接收入要适当超过同等学历在市场上的水平。做到这三点可以让企业或者老板稳座钓鱼台，让想跳的人对目前的状况流连往返。能否给予员工辞职时“食之无肉，弃之有味”的感觉，是企业留人机制的最高境界。我们不可能留住每一个人，但是我们可以让每个想要走的人对于是否真正离开都难以取舍。四、永远不要忽视对基层领导的培养。企业不要经常性地空降高层领导者，因为这也是超人管理的表现之一。工厂管理不但基础重要，而且可操作性极强。没有得力的基层领导和优秀的基层员工，任何空降者都会感到十分渺茫。近几年来，很多企业都似乎都察觉到了这一点。培训市场上《优秀班、组长》的课程连续火了五年，这就是一个有力的证据。我发现了一个说起来有点偏激的现象---在任何工厂里，如果今天制造部的部长一天不来，不让人代班运作基本正常。如果一个班或者两个班的班长不来，班级的运作不一定能正常。就算有人代班也不一定能有他在那么顺利。这说明高层领导者职位高，有时可以暂缺。基层领导者虽然职位不高，但任何时候都不能少。六、不能执行就是没有执行力六、不能执行就是没有执行力一谈到企业主要存在的问题，有很多领导几乎都有一种“统一的认识”：我们现在最主要的问题就是执行力不行，下面这些人的执行能力太差了。其实这种认识是极端偏激的。也是说话极不负责任的。我建议做老总的或者做别人上司的人，在阐述“执行力”这个问题之前，事先应该先检讨如下四个问题：1）领导者自己知不知道到底什么是执行力，它既是一种工作能力的表现，也一个相对的概念。它不但是同样的号令不一样的结果，而且还必须为执行者准备执行所需的条件;2）“执行力”三个字不是流行词，更不是上司随意拿来扣在下属头上的一顶帽子。作为企业领导者，不要动不动就隐隐约约地认为是下属的执行力出了问题；3）作为企业的领导者，在确定是否下属的执行力出现问题之前，要问自己一个极其关键的问题----我到底给了下属多大的权力去执行。如果下属得不到充分、明确的授权，哪里都不能作主，什么事情都必须请示上司，下属又怎能很快地去执行呢4）领导者本身就具有先行的作用，而且这种先行并非简单的冲锋陷阵。因此上司的工作效率、系统性、计划性，本身就对下属的执行力起着关键的作用。如果上司设定的目标不科学、制订的计划不完整、设计的工作标准不明确,自己就是在给下属制造工作阻力。反省中国式工厂管理第三章对外来模式的仿效---只有其表，没有内涵近几年来，在国内企业中掀起了一股学习国外管理模式的热潮。尤其是制造企业在现场管理模式上的学习更是如火如荼。从最基本的5S管理活动和QCC（品质控制圈）到TQM（全面质量管理）和TPM（全员生产保全活动），再到KPI（绩效管理）和六西格玛（6Sigma，一百万次只有三点四次失误），对于企业来讲早已家喻户晓。甚至很多企业早已卷入其中而不能自其实，学习是无可厚非的。只是当学习付出了代价又得不到好的成绩，最后带给自己的不是恍然大悟，而是执迷不悟时，实属企业的一大遗憾。关于国内企业对外来模式的仿效，我对其结果的评价是：只有其表，没有内涵。为使更多的国内企业从迷茫中走出来，有如下六点值得和大家分享。一：学习别人，做回自己一：学习别人，做回自己企业的学习和个人的学习，从目的到方法大体相似。企业学习的目的是死记硬背的学生往往难以成为社会的佼佼者。同样，东施效颦、鹦鹉学舌的企业亦很难成为行业的佼佼者。向别人学习重在于取人之长，补己之短。事先要分析自己的不足，再研究他人的所长。在学习他人之前还得认真思考，他人所长能否补己之短。若是对自己毫无补益，其学习也只是徒劳无功。学习他人做回自己的另外一层意思是：认识自己有不足的同时，更要看到自己的长处。不可以在学习他人的过程中，忘记了自己。最终还得把发挥自己的长处放到首要的位置。二：要赶超而不是追赶；二：要赶超而不是追赶；如果说国内企业学习国外先进管理模式的最终目的是，要超过国外先进企业的话，也许说得远了点。但也不能够说我们花代价学习的目的是，为了永远在他人的后面追赶。现状最关键的问题是，我们根本不用谈赶超，就连追赶也谈不上。基本上还在追风。用自己的短处加别人的长处永远只能追赶，用自己的长处加别人的长处很可能实现超越。如果花代价学习的目的是因为别人都在学，所以我也要学习的话，最终就是为了跟风而学。结果不但不能产生经济绩效，而且只会是当时兴师动众，最后劳民伤财。日本有一个5S，那是一种最基本的现场管理活动。日本企业不但把它做到了尽善尽美，而且夜以继日地坚持了几十年。其范围不仅仅是制造业，而是日本的各行各业。国内企业真的都有学会了吗答案是不一定。有人说中国人做5S只学会了打扫卫生，我看都未必。事实证明，至今为止日本的工厂比我们国内的医院还要干净。这并不是自己看不起自己，而是实事求是。可是我们有的企业说我们现在早就不做5S了，我们做8S。5S只有十个字，8S有十六个字。字数上当然已经实现了赶超。但是5S的内涵我们真的懂了吗我们的5S管理与原汁原味的日本工厂的5S管理没有差距了吗如果答案不是肯定的，那么这个数字上的赶超就是一种管理词汇作秀，是一种态度上的浮躁。既谈不上管理的创新，更谈不上实质性的赶超。什么才是企业赶超的最高境界赶超的最高境界是先踩在巨人的肩膀上站起来，然后使自己变成巨人，再站到比以前的巨人更高的高度。真正实现赶超靠的不是追风式的学外国模式，也不是华而不实地搞管理词汇作秀。而是靠自己的所长，加别人的所长，在二者合一的的基础上去用自己的智慧和意志实现瓶颈突破，才能够实现本质上的赶超。三：学其表更要精其内三：学其表更要精其内中国人在学习上自古提倡取其精华而去其糟粕。国内制造业对外来模式的学习亦是如此。不但不能够停留表面，还要有选择性地学。学习的时候更要注重吸收其精髓所在。建立了JIT（准时时产）模式和精益生产理念的日本丰田汽车，更创造了汽车行业里的神话。以致很多的企业也就把丰田当成了神。把丰田的“JIT模式”当成了观音菩萨的“净水瓶”。于是很多国内企业纷纷照搬“JIT模式”，甚至还没有产生结果就把这种主动当成了资本—我们在推行JIT。推行了JIT又怎么样，事实上谁也没有因JIT而创造第二个丰田神1．哪一个企业真正通过学习“JIT”赶上了丰田的现场管理2．中国市场上有关“JIT”的书籍都是谁写的那不是日本人所写，而是我们自己人所写。最少我们从中所能吸取的养份不是原汁原味的；3．如果真的按照某些书上所说的应用“JIT模式”，在中国行得通吗我们能象丰田公司当年那样，有那种坚定的信心和舍得付出那种沉重的代价去变革吗4．到底是“JIT模式”创造了丰田神话还是丰田人的精神创造了丰田神话这一点我们必须有正确的认识；5．在今天，丰田还能不能用“JIT”再创造神话因为时代在变，人们对于某种管理模式的适应程度也在变；6．你总结过“JIT”的精髓到底是什么吗你真正学会了并懂得了怎样结合自身的特点去实际应用吗7．“JIT”除了丰田在日本能取得那么好的成绩以外，在其它的任何一个国家都是美中不足的，这是为什么呢因此你还必须在应8．你重新思考一下“JIT”作为一种模式，到底是在一种什么样的理念的支撑下得以良性运行的吗反省以上八个问题后，再告诉大家一个秘密：JIT的精髓不是流线化，也不是等时化和准时化，更不是一个流，而是一代又一代的丰田人用一种科学的态度和惊人的耐力在经营着公司的任何一个细节。因此不是JIT模式创造了丰田神话。而是丰田人创造了丰田神话。5S管理活动对管理者来讲很基本，对企业来讲也很基础。加起来不过十题，很多企业对此不屑一顾。同样的一句就来了：老师，5S我们很早就做过了，这个东西这么简单就不要讲了。对此，我又要问如下几个问题：1．5S管理模式中的5个词的含义，你找到真正的答案了吗2．和日本企业的现场相比你找到差距了吗3．公司所有人员对5S管理活动的推行都理解了吗4．你是基于一种什么样的科学原理在推行5S管理活动5．5S在日本几乎起到了改善整个日本制造业关键的作用，在中国能产生这么大的效用吗6．5S的精髓到底在哪里你明白了吗7．难道你没有感觉到在企业推行“5S管理活动”，永远是雨点小雷声大吗带着上述七个问题来看一下日本人做5S，你就不难找到其精髓所在。举一个很简单的例子---关于对设备的日常清洁。国内企业只是对设备的表面进行简单的清扫，时间长了甚至对表面也只是走走过场。而日本人却不一样，他们是由内而外，设备的每一个角落每一天都不会放过。每一次清洁几乎都相当于一次简单的维护。因此日本在作5S检查时可以打着手电筒去考验机器每一个角落，而国内的企业如果不事前准备的话，连表面都很难过关。其实这不是一个谁更仔细和有没有必要的问题，而是一种对工作认真、仔细、严谨的态度。这种态度才是“5S”的精髓所在。如果在工作的过程中，每个人都有日本人那种认真、仔细、严谨的态度，我们根本不要用“5S”这十个字构建的模式来约束自己，也同样会把一个工厂的现场管理做好。如果没有了这种精髓所在，不要说“5S”或者“6S”，就是“7S”或“8S”也不行。至于赶超就更不用说了。四：讲究量力而行四：讲究量力而行对外来模式的学习，要讲究量力而行的主要目的是：任何新的管理理念、管理模式的导入和推行，企业都必须付出代价。因此首先要考虑自身的基本能力和条件。结果只能够是入大于出，而不能够入不敷出。做企业要时刻谨防一个项目投下去元气大伤，再也爬不起来的危险。日本人在工作中经常提倡：办事情最好不要花钱。其真实的意思是少用钱多办事。任何管理模式的导入和管理活动的推行，期初都是需要投入人力，物力，财力的。甚至还要以时间为代价，因为管理的本身就是一个过程，有很多东西慢慢才能见到效果。这一点对于某些急功近利的老板来说，更要考虑清楚。如果等到中途缺乏耐心，坚持不下去而半路夭折的话，结果只会是搬着石头砸了自己的脚。很多中小企业的高层领导者经常在抱怨：5S和TPM我们都做了，而且是先做的5S，再做的TPM。结果都没有什么效果，我看日本人的那套东西也是治标不治本的玩意儿。为什么全世界都公认日本人做得好的东西，你一做就觉得不咋的了其问题完全在于我们自己，而不在于任何一种管理模式。有这种抱怨的最根本原因不外乎如下六点：1．老板志在推行某种管理模式的目的不明确，思想准备不充分；2．不能够做到科学地消化和吸收，照搬照抄，鹦鹉学舌；3．没有掌握其推行模式的精髓所在。不但是在理解上敷浅，而且在推行过程中所做的工作也很表面；4．没有根据企业实际去制订推行的步骤，组织性和计划性欠缺；5．没有量力而行，推行没有成功反而元气大伤；6．不能正确地处理短期利益和长期利益的关系。中途缺乏耐心，坚持不下去半路夭折。五：争取行之有效五：争取行之有效管理大师中的大师彼得·杜拉克说过，管理是一种经济社会的专门机制，它的最终目的是要产生经济绩效。任何新的管理模式导入，或者新的管理活动的推行，最终的目的就是为企业创造更多的收益。因此我们必须争取这种对“行之有效”的追求，不是国内很多企业平时所倡导的从众现象。应该是一种从环节到过程，再到结果的完美结合主义。因为任何一种新的管理模式的导入，或者新的管理活动的推行，它完全不同于我们日常工作中对某一项工作的处置行为，做完一件算一件。它的一旦启动，企业需要在将来坚持很长一段时间。成功或者失败都会对企业产生深远的影响。因此，对于外来模式的学习和导入是一件十分严肃的事情。那种守着一亩三分地的领导观念，跟风或者追风式的态度，暴风骤雨式的行动，堵漏洞式的工作方法，“大跃进”式的速度，人有多大胆地有多大产式的数据总结，都是不可能使新的管理模式在推行的过程中对企业行之有效的。国内企业在学习或导入外来模式的过程中，必须对这些问题引起高度重视。六：克服壁垒，尊重文化六：克服壁垒，尊重文化其实，那种守着一亩三分地的领导观念，跟风或者追风式的态度，暴风骤雨式的行动，堵漏洞式的工作方法，“大跃进”式的速度，人有多大胆地有多大产式的数据总结等，这一系列的不良现象都是受到中国文化的影响。同时也是中国式管理的另外一种特色。任何团队行为的成败，极大程度取决于团队的氛围。文化就是一种典型的氛围。社会氛围就是一个国度文化的体现，团队氛围就是一个组织文化的体现。文化还是一个漫长的历史课题，坏的可能会根深蒂固，好的更能源远流长。要改变是一个巨大的工程，实属不易。因此我们只有采取迎合与尊重两者并用的方法来解决。我们的国家是一个文化底蕴实足，而且源远流长的国家。我们的失败在于没有认真地继承，正确地倡导，有力地宣传，诚挚地尊重。总是觉得外国的月亮比中国的圆。结果把自己的优良传统忘得一干二净，被别人的东西搞得浠里糊涂。学习和稳步导入外来管理模式是领导者的一种思路，具体的模式是这种思路得以实现的工具，文化是这种工具的载体。因此在任何一种外来管理模式、理念的导入或推行之前，我们都必须去思考用什么来作为载外来管理模式在国内企业的水土不服，文化是一个主要的壁垒。要攻克的手段首先不应该是打破什么或者是改变什么。而应该是先尊重或注重什么，以及倡导什么和怎样倡导。对此，领导者不但要在思想上引起重视，还要在行动上带头示范。坚信身教重于言教的道理，努力营造一种良好的工作氛围。具体来讲是营造成一种善于改变，乐于接受新观念的氛围。反省中国式工厂管理对采用先进软、硬件的追求---只买好车，不修好路一：好用并不等于实用一：好用并不等于实用大，现在已经开始被中国制造业所采用。六西格玛是个好东西，一百万次作业过程中失误比率才三点四次。它首先被美国的摩托罗拉和通用电器公司所采用，中国不少大中型企业也对它非常看好。上述两种管理模式，日本人看重前者，并把它在现场管理的过程中发扬了光大。而后者日本人并没有对此发生浓厚的兴趣。这并不能说明日本人不重视质量。事实上就大面积而言，现场管理还是日本人做得最彻底。再从当本和美国的差。究其故，不外乎有二：其一，美国人在现场管理上更注重前沿研究，而不能够坚持；日本人更注重学习和实用，并且能够做到习惯性坚持。的质量文化底蕴雄厚，人们精益求精的工作愿望强烈，不用任何固化的模式约束也没有问题。韩国人具有强烈的爱国主义和不甘落后的精神，无论学习还是实干，总是在为超越而努力。而我们还是在犯追捧和拿来主义错误。现场管理的有效性讲究的是实用和实战这四个字。不是别人做什么我们就做什么，别人说什么我们就听什么。更不是别人怎么做我们就怎么做，甚至别人怎么说我们就怎么做。主要在于我们自己到底缺什么，究竞有什么问题。哪些对我们最有效和更实用，我们才能够去用，并且还要知道如何用最二：要成果更要想后果二：要成果更要想后果ERP（企业资源管理系统），被很多国内外的大中型企业采用。并且其使用范围不仅仅是单纯的制造业。在采用的过程中，很多企业的一次性投入超过了千万元。最终的效果却是众说纷纭。大家似乎都有一种同感：公司的电脑多起来了，没有电脑就不能工作的人多起来了，工作的程序复杂起来了，还新增了一笔不小的开支---网络维护费用。甚至有一小部份企业在感觉不到明显效果，承受不了维护费用，以及解决不了工作程序复杂等问题的情况下，干脆停止了ERP系统的运行。这样一来不但没有给企业带来利益反而造成了巨大的损失。因此在现场管理的过程中，有如下两点要提醒大家：其一、“宝马”轿车可能不如拖拉机实用。宝马作为一种名贵的轿车，不但时速高、而且安全性能好。可是它不可能将拖拉机替代掉；其二、飞机失事将比任何交通事故可怕。飞机作为全世界至今速度最快的空中交通工具，但是乘坐时的手续复杂、费用高。而且一旦失事后果将不堪设想。谁都知道电脑的本身是人设计的，电脑的工作程序也是人设计的。电脑是个直脑，只有人脑才会拐弯。公司有实际工作经验的人因系统化思维缺乏，不能将公司现有的运作流程规范化；会电脑程序开发的人没有现场经验，对程序的开发只能是实际怎么做就怎么编。实际运作流程不具体，不系统，不规范，不科学，按现实设计出来的电脑工作程序也就是如此。最终是把一个最落后的运作流程导入到了一套最先进的管理系统里面。一旦操作起来问题就开始暴露了。电脑因为不会拐弯只对流程和数据最敏感。而对特殊情况和特殊人物并不在乎。往往管理不好的企业，总是特殊情况多多，按流程和正规途径走不通的操作多多，最终得由特殊人物说了算。这种情况已与原本用ERP系统来提升效率的目已背道而驰。三：基石是基础的关键三：基石是基础的关键建造一座牢固、美观、舒适的房子，首先必须有牢固的的基础。只有一流的建筑材料加一流的建筑技术，才能构筑牢固的基础。结合本章的第一点和第二点来讲，基础对于现场管理来讲实在是太重要了。任何外来管理模式在我国企业导入的失败，百分之九十九是属于基础不牢固所致。整个现场管理的体系，就如同一座高楼大厦。不管你的布局和外观如何设计，基础越扎实，其安全性和稳定性就越高。现代企业应把“5S管理活动”、“可视化管理”、“基本人才培养”、“员工改善提案活动”，当成“现场管理之屋”的四大基石。其主要理由有如下四点：1．企业通过“5S管理活动”的推行，使全员习惯地保持一种仔细、严谨、认真的工作态度。再用这种态度去持续不断地改善现有的工作环境，最后达到让环境来改造人和影响人的目的；2．通过“工厂可视化管理活动”的推行，使现场存在的一切更清晰，更合理，更方便。使参与现场的人员和非参与现场人员，对现场存在的一切一目了然。从而达到节约空间、提高效率、低减浪费、防止出3．通过推行“员工改善提案活动”，充分挖掘最底层员工的潜能，提高员工的工作士气。通过这种方式，还可以使来自一线的信息更真4．“基本人才的培养”最主要目的是，提醒企业不要只重视高层管理的培养。对现代企业来说，基层管理员和员工的培养不容勿视。优秀的基层管理团队、知识型或技能型的员工队伍，是直接创造企业利益的有力保障。四：用得好才是真正好四：用得好才是真正好变革虽然势不可挡，也是企业发展的必然。但它和任何社会变革没有两样，同样会遇到阻力和付出代价。作为企业的高层领导者，在变革中的主要在工厂管理的过程中，对“用得好才是真正好”的理解，需要清楚地认4、1、不是高科技就有好质量4、1、不是高科技就有好质量无论产品的科技含量有多高，生产的设备或者是设施有多先进，都不能完全代表产品的高质量。比如说R品牌的手机具有二十种功能，而且摄影时的像素可以达到八佰万。而X品牌的手机只有十种功能，而摄影比X品牌的高。但是不能够说明前者的质量比后者好。又比如说R品牌的手机在主线路板生产时是全部采用机器自动贴装，而X品的手机在生主线路板生产时是部份采用机器自动贴装。两者之间的生产工艺对比只能说明前者比后者的工艺先进，而不能就此证明后者的质量比前者的差。4、2、不是高科技就有低成本4、2、不是高科技就有低成本有很多企业经常想通过购进高科技的生产设备来降低制造成本。这种想法并非完全可行也并非完全不可行。主要在看工厂的整体匹配是否合理。旧率不变的情况下折旧额也就会上升。而折旧并不是根据你的利用率来算，也不是根据你所生产的产量来计提，而是根据使用时间来计提。如果你的管理不善，设备的利用率低，同样的折旧期内生产的产品数量就会减少，分摊到每一件产品上的成本就会上升。另外，它还和你的产品附加值有关系，如果生产的是低附加值产品，去用高科技的设备，反而会进一步降低你因此，要采用高科技的设备来降低制造成本，就必须实现工厂整体管理水平、产品附加值、单一产品的订单量、设备本身的通用性、维护能力之间的完全匹配。4、3、不是设施先进就实力雄厚4、3、不是设施先进就实力雄厚企业的实力是否雄厚不是单凭先进的设施就能体现的。先进的设施只不过是企业资源的一种存在优势，而真正雄厚的企业实力还应包括具有发挥这种优势的足够能力。先进的管理理念与模式、优秀的领导者团队都是企业实力的组成部份。企业应始终以人为本，高科技设备可以实现信息化、数据化、智能化，而高质量、高效率和低成本的意识却存在人的脑海中。在实际的应用和操作过程中，很多企业因为管理的不善，为追求好质量和高科技反而付出了沉重的代价，导致了高成本。有的企业为了从表面上体现自己的“实力”，看。最后不但没有了低成本，而且还进行了高投入，企业的综合实力无法得到体现。因此，不能片面地认为企业的设施先进者外来的管理模式，在企业管理的过程中用得好才是真正好。反省中国式工厂管理对基层管理的态度---只说遗憾，不找缺憾一、基层是基础的构成之一一、基层是基础的构成之一优秀的基层管理团队，是构成企业基础的关键要素之一。基层团队的成员主要包括车间主任、班（组）长等。他们是兵亦是将，离高层较远，距一线最近。关注公司的变故少，关注一线的动态多。是很实在和很实干的一层。企业在向前发展的进程中，必须重视他们的存在。优秀的基层管理团队，必须具备如下五大特点：1）悟性：对于上司的表情和举动能及时地读懂。即使上司不作指名道姓地吩咐，你也会结合现状主动地去做一些上司心里想尽快要做的工作。对于自己没有提前想到的事情，只要上来说就是永远都不会等别人叫你去做什么或者教你怎样做。机意识。因为在他们的岗位上，不必要全面关注企业的整体运作和市场动向。所以他们的危机意识深入浅出地讲就对应，对曾经出现过的问题，防止再发，拿别人发生的问是指作为管理员在发现问题,检讨问题,解决问题时的及时性。能够根据表面现象并结合自己的实际经验挖掘隐藏的问题。并能理智地分析问题的严重性；4）执行力：是指工作实施过程中的决心和力度。善于把每一个优秀的观点和想法不折不扣地应用到企业的实际运作中去。它是同样的方法不一样的结果;5）提升力:提升力是指基层团队在工作的过程中自我成长的发现自我能力不足,然后正确认识不足并自觉地对此发出感慨，最后立志自己一定要多学习，并在工作和生活中不放过任何一个可以使自己进步的机会。二、给机会才有基层二、给机会才有基层做任何事情都要掌握技巧，企业要打造优秀的基层管理团队更不1）公司的用人政策是机会。基层领导者需要从优秀的一线员工中进行选拔。不提倡直接从外部招聘。从外部直接招聘基层管理员的主要弊端有二：其一，会使企业内部的优秀员工失去上进心和流失，因为他们认为干得再好在这里也只能当员工；其二，从外部直接招聘的基层管理员不了解公司的运作程序和员工的个性。在期初不是他帮你，而是你帮他。这样会造成被招聘者适应过程长，企业的培养成本高。2）犯错误是机会。很多领导者在对基层管理团队的培养上没有风险意识。因为不愿意对下属负责，所以不允许下属犯任何错误。导致下属在工作中总是小心翼翼，思路不能完全放开。工作起来束手束脚。下属也就谈不上有任何失败的经验可以积累。由此一来，我们在发挥基层管理团队作用的实际意义上，还是只用到了手，而没有用到脑。阿里·德赫斯曾这样总结长寿公司的特征：公司领导允许有脱离常规的“边缘事件”发生，允许核心事业之处的活动发生。力来打造基层管理团队。在打造优秀的基层管理团队过程机会，也是给下属继续成长的机会。很多高层领导者在打造就换这个再换那个。这种做法无法打造出优秀的管理团队。只会丧失团队成员的信心，或给企业造成人才的恶性循环。三、有指导的指挥更有效三、有指导的指挥更有效如果说“指挥”是领导者的职能之一，那么如何使指挥更加有效是领导者更值得思考的问题之一。很多领导者在行使“指挥”职能时，只知道要下属去做什么，从来不能系统地提示如何去做。这样很可能会导致指挥是正确的，但结果不一定是正确的。基层管理员在工作的过程中，不能只接受单纯的工作指挥，而应该在接受指挥时适当地受到指导。有了适当的指导，下属接到命令在执行时也许不会感到无从下手。不但会使下属的信心更足，工作效率也会更高。在指挥的同时也要会指导，这无疑提高了对领导者的要求。它要求工厂的领导者们要更加务实---深入了解更多的实际情况并掌握一定的实际操作技巧和方法。当然，要求他们要知道如何去做，不等于要他们亲自去做。最终目的还是要使指挥更有效。四、想的人不一定要做四、想的人不一定要做想的人不一定要做，其实际意义是指领导者经营的是思路。不是简单的人类劳动，而是特殊的人类劳动。这和“有指导的指挥更有效”并不矛盾。因为“指挥、指导、了解、掌握”都是为了让领导的所“想”如何更贴近实在工厂里所说的做，是指一线员工每天从事的重复劳动。如果一名领导者经常去帮助一线员工生产，不能说明这名领导者十分敬业。只能说明他不务正业，不会领导。最后的结果是，公司花了N名员工的成本所雇的一名领导变成了一名员工。而最少企业的某一部分已经失去了指挥和协调。五、做的人一定要想五、做的人一定要想从国外到国内，很多企业在管理上曾经提倡员工不用思考。包括美国福特在内的企业，曾在二十世纪初宣扬自己雇用员工只不过要得到一双会干活的手。这种说法要是在今天，几乎与我们所倡的以人为本的理念格格不入。从人性本能的角度出发，这种提倡和宣扬是不正确的。孔子曾说心之官则思。也就是说不管你提不提倡、宣不宣扬，人天生就是会思考问题的。也就是因为人类的思考，才有了人类社会的发展。企业要发展，无论是领导者还是员工都需要思考。只是不同层次的人用不同的时间，从不同的角度去思考。企业出钱聘请员工，首先要得到的不是活。更不能出钱让一个能干活的人漠不关心地干活。用激情驱驶技能,使劳动转化利益,才是公司真正的一员。只有让员工适当地参与管理，发挥他们的想象力，企业所提倡的集思广益才能变得更有意义。在工作的过程中所追求的“预防管理”才能更加有效。因此企业应该提倡“想的人不一定要做，做的人一定要想”。六、不要迷信高学历就有高绩效六、不要迷信高学历就有高绩效不要迷信高学历就有高绩效，当然不等于不相信高学历。只是提醒企业在经营管理的过程中，不要为了提高绩效而一味地招聘高学历的员工或者一味地重用高学历的员工。应全面考虑现有人员的工作能力、工作资历、实际经验、敬业精神、专业技能、工作激情等。从个体到团队几乎有一种共性，优势展示得越明显的个或者团队缺点也就越明显。比如高学历的群体在企业就很容易暴露出如缺点：1）眼高手低，对现场的实际工作很难表现出浓厚的兴趣；2）对于公司种学历低，但职位高、工资高的现象，难以找到心理平3）在工作有了起色，而职位和工资不能同步有起色的情况下，极容易4）如果看不到经验派的优势，学历派所拥有的知识就不能与企业的实际情况进行完美结合。其实，企业用人的关键并不在对学历进行筛选的环节。而应该是一个从发现到朔造，再到拥抱的完整过程。能够持久的高绩效绝非个体行为，一定是一种在知识上、年龄上、个性上互补，行为上步调一致的团队行为。所以从发现人到朔造人，再到拥抱人的整个过程，针对的不仅仅是企业中的高学历群体，而应该是所有的团队成员。反省中国式工厂管理对问题处理的方式---言行不一，缺乏艺术一、宣传“对事不对人”一、宣传“对事不对人”欧阳董事长在一次中层以上级工作例会上这样说：“上个月广东有个客户又投诉我们对A08设备发货时少装了一个重要模板。这件事最终的把关是第二制造课的王课长负责的。类似这样的事情已经有多次，真是太粗心了。”这时王课长的脸已经胀得通红。欧阳董事长见势不好，又补充了一句：“我说这件事是对事不对人的，是要大家以后少犯这样的错误。”说者无心，听者有意。欧董事长的这种行为实际上就是一种典型的对人不对事的表现。如仅是对事的话，她应该是这样说：借今的例会我想重点给大家说一件事情，就是有关如何防止产品出货时漏装附属件的问题。一直以来我们工厂都没有彻底地解决过这个问题。就在上个月广东又有一名客户投诉A08设备在出货时漏装了一块主要模板。关于这种屡见不鲜的问题，我想以制造部为首，产品技术和质量管理部门从技术的角度进行积极配合。会后请三个部门的负责人，从系统化解决问题的角度去检讨一个有效防止漏装问题再发的对策。很多企业的高层领导者，在上任之时或者在执行工作的过程中，总喜欢这样对下属阐明自己的管理方式------我这个人在工作时一向是“对事不对人”的。“对事不对人”能够做得到当然是一种好的管理方式。可是在实际的工作过程中，往往喜欢这样为自己宣传的领导就越容易走向反面。要不然他为什么要先作这样的说明了，还不是先为自己辩护。害怕别人说他专门对二、执行的是对人不对事二、执行的是对人不对事A公司的品质部QA检验员在作计算器抽检时，发现了一台计算器的底壳漏打了一颗螺丝。因为是重大不良，他立即向本部门的主管汇报了这一情况。主管经过产品的编码发现那是总组B线生产的。立即把这件事情反映给了制造二课的课长。二课长把B班的班长和负责打螺丝工位的小王叫来训了一顿。给每个人处以十元的罚款才了事。难道这是对事不对人如果是对事不对人，从品质主管到二课长，再到欧阳董事长，为什么不是先去调查和分析为什么会出现这样的错误。为什么不是先从我们的流程、作业方法、工装夹具、预防措施设计上，以及操作环节上找到客观存在原因后对策而是直指当事人呢据我的观察，十名领导者在管理上宣传“对事不对人”，但有九名在执行中是“对人不对事”。只是他们对自己的做法从来没有留意过。在每一次公司的工作例会上就能够充分证明这一点：只要提到某一项工作所存在的问题，总是有人首先就会说那是XX部门的责任，和XXX部门根本就没有关系。这实际上就是“对人不对事”的真正表现。中层管理员，在很多外资企业称为中间层。因为企业对他们的要求是既要会指挥又要会指导。就拿一名课长来说吧！在某些特殊的时刻，他对上既要能替代部长，对下又要能替代班长。因此中间层的作用可见一斑。可是在我们国家的很多中小企业，中间层几乎可以称为休闲层。上有部长当顶梁柱，下有班长作替死鬼。他们在中间落得个轻松。不好的政策他们对下贯彻时说这是上面的意思，不关我的事。不好的绩效他们解释说基层管理员不得力，员工素质低。更令人恼火的是常常基层犯错误中层捡功劳。度3小后显示屏出现跳动，不良比例100%。制造部长立即叫来电路板制造课的课长，叫他去处理这一件品质不良。制造课长在作不良分析时发现电源部份有一个电容用错规格。究竟为什会用错他没有作更多的分析，能到这个地步他已经很兴奋了。很快向部长交了一份问题处理结果：此不良为C15用检罚款20元。并要求班长和员工各写一份改善对策书，以防止同类问题再好，以后工作就要像这样”。这种现象难道不是基层犯了错误，中层捡了功企业类似上述这种处理问题的方法十分荒唐。翻来覆去，处理的最后结果就是当事人和当事人的上司被罚了款，制造课长去处理这个问题得到了上司的肯定。从问题的实质来讲什么也没有做，反而锉伤了员工的积极性。最起码没有从根本上找到C15用错规格的根本原因。而这恰恰是我们最需要得到的。解决问题的主要目的并不是要罚款，而是要找到问题产生的真正原因，再就如何防止同类问题的发生进行有效对策。我们国家的企业，很少有象外国企业那种允许员工犯错误，或者鼓励员工在探索中犯错误的胆识与胸襟。而偏偏又有很多的人不断地犯错误，因此老板对这种现象十分恼火，对此只有一次比一次更严厉地批评。时间长了，大家都习惯性地认为犯了错误就应该挨批评。在企业里流行着这样一句话—“做得多错得多”。当然接下来的认识就是挨批的机会就多。因此大家明哲保身，但求无过。到头来谁也不愿意多做。结果工作经常你推我，我再推你。今天拖明天，明天拖后天。大家能推就推，能拖则拖。最真实的想法不是如何想办法把工作尽快完成，而是尽量通过减少工作和思考，来争取少犯错误、少挨批评。世界著名的人际关系学家戴尔卡耐基关于对别人的批评和指责说过如下三句话：1）批评不但不会改变事实，反而会招致愤恨；2）因批评而引起的羞忿，常常使雇员、亲人和朋友的情绪大为低落，并且对应该矫正的现实状况一点好处也没有；3）尽量去了解别人，而不是用责骂的方式。尽量适身处境地去想，他们为什么要这样做。这比批评责怪更有益、而且让人心生同情、忍耐和仁慈。张三去餐馆吃饭，发现菜放得太咸。吃得不爽心中自然十分不快。便指着菜冲着前来传菜的服务员吼道“这菜怎么放这么咸，去跟厨房的人说一声少放点盐，什么技术。”服务当时当很委屈地说了声：“好吧”。转身就咬牙小声地说：神经病，我就是不说，咸死你活该！”批评是有了，可是问题解决了吗就算是犯了错误的人应该批评，那批评也应该注意方式。有人甚至连对象都没搞清就批评，至于方式就更不要提了。因此我总结了一句话叫“有人批评别人不该犯错误，可自己批评别人时李四去餐馆吃饭，发现菜放得太咸。虽然吃得不爽，但心情还平和。只是想给厨师提点意见。便指着菜对前来传菜的服务员说“小姐，这道菜有点咸，要是再淡点味道会更好。麻烦你跟厨师说一声好吗。”服务员当时微笑着说：“不好意思，我马上给您去说。谢谢您的提醒，要不给您换一个也行”。李四说：“不用换了！谢谢！”。因菜太咸，李四在买单时还给了个九八折。其实李四也不同程度地批评了厨师，可结果要比张三圆满得多！所以说，批评是手段更是艺术。反省中国式工厂管理对员工激励的追求---只重形式，不重效果一、认真识别被激励的对象一、认真识别被激励的对象认真识别被激励的对象，比如说他们的年龄、受教育程度、职位、工作性质等，都是我们在建立有效激励制度之前必须考虑的问题。被激励对象的出生年代和受教育的程度不同，对激励方式的认可程度就会不同。现在全社会80%的企业，尤其是劳动密集型企业，对80年代出生员工的管理问题就六七十年代出生的人生活经历较为艰苦，而且到目前来讲大都在养家糊口。因此面对每一份工作的取舍都很慎重。除了考虑他自己以外，还得考虑家人的生计。八十年代出生的人，随着社会经济的发展，生活条件比六七十年代的人优越。甚至很多家庭都是独生，从小娇生惯养。他们对于企业那种规范化管理的约束很不习惯。钱对他们来讲更不知道是怎么来的。总之，万一没有合适的工作还可以回家。因此他们对于工作的取舍毫无顾虑。原来全世界认可和推崇的马斯洛需求层次理论，最少有两到三个层次对他们毫无作用。这就是激励面临的挑战。所以激励具有非常明显的时代特职位不一样对被激励的轻重感觉不一样。例如，一位普通的员工，对十元或二十元薪水的增加，在短时内都会有比较明显