ch08海外直接投資20230424

第八章海外直接投資與併購策略跨國企業－星巴克的咖啡文化A9925007呂姿瑩A9925099陳寬儀背景簡介1971年，STARBUCKS的創始店在西雅圖開幕。1984年在西雅圖市中心開了第六家分店，是座落商業中心地段的首家店。蕭茲於1987年買下股權，成為總裁。開始咖啡吧為經營重心，兼賣他們所自行烘培的咖啡豆。在全世界擁有九千八百多家門市，美國及日本的星巴克股票均已掛牌上市。在台灣，星巴克與統一超商合作，成功攻下台灣市場。產品介紹產品品質和口味的保證：堅持提供給顧客高品質的產品。新產品的研發與創新：星巴克在創新方面一直走在咖啡連鎖店的前面。星巴克在國際化與本土化之間尋求融合。霍華·蕭茲（HowardSchultz）星巴克的董事長和執行長。蕭茲大學時代主修溝通傳播，能吸

引那麼多投資人、客戶和員工，因

在於他的溝通技巧。傳達的訊息強烈，且具說服力。讓員工有尊嚴和獲得尊敬的職場環

境，這是他不斷向員工、顧客和投

資人傳達的訊息。他的熱情及理念

，把星巴克從一個小小的咖啡豆商店，變成一個每周服務4000萬人次的全球品牌。近年事蹟2010年榮獲「綠色品牌大調查」餐飲服務類別第一名。美國星巴克全新概念店應運而生，銷售酒類飲品。位於三峽的第二個茶空間-學勤北大門市開幕，持續推動在地茶文化。2011年1月5日，星巴克公司StarbucksCorp.發佈了新的品牌標識，慶祝公司成立40周年。11月星巴克以3000萬美元的價格收購了果汁製造商EvolutionFreshInc。連續三年榮獲「綠色採購企業與團體」。

2012年6月5日以1億美元現金從NextWorldGroup手中收購LaBoulangeBakery品牌。11月9日在西雅圖開了首間Tazo茶店。11月14日星巴克以6.2億美元現金收購高檔茶葉集團Teavana。經營模式一、經營模式的靈活選擇獨資自營:星巴克占100%股權,如英國等。合資公司:星巴克占50%股權,如日本等地

。許可協議:星巴克占股權較少,一般在5%左右,比如在臺

灣、香港等地。授權經營：星巴克不占股份,只是純粹授權經營，如菲律賓、新加坡等地。

這樣做的好處以授權經營方式規避市場風險,，而後隨著市場走強,，消費群體逐漸穩定,為了更好的控制服務品質及獲得更大的利潤，

變身直營經營。

經營模式二、以直營經營為主

30多年來,星巴克對外宣稱其整個政策都是:堅持走公司直營店,在全世界都不要加盟店。星巴克之所以采取直營方式的理由是:品牌背後是人在經營，星巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念，認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性;而加盟者都是投資客。因此，為了不讓品牌受到的幹擾，星巴克決定不開放加盟權。經營模式三、不花一分錢做廣告

星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。他們認為，在服務業最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。

星巴克不願花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱。

經營模式四、體驗至上

星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流,特別重視同客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓,如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求。

星巴克更擅長咖啡之外的

“體驗”,如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等,把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。

“認真對待每一位顧客,一次只烹調顧客那一杯咖啡。”這句取材自工藝精神的企業理念,是星巴克快速崛起的秘訣。注重“oneatatime”(當下體驗)的觀念,強調用心經營“當下”的生活體驗。經營模式五、咖啡豆計畫所有星巴克直營市場的夥伴，無論是全職、還是計時的咖啡吧員，只要在一年中累計工作時間達到或超過360小時，即可擁有星巴克咖啡豆股票。“咖啡豆股票計畫”，即員工持股計畫，很好地解決了年輕員工流動性過高的問題。旨在通過向員工提供股票期權計畫使他們從企業僱員成為企業的夥伴。星巴克的海外直接投資30年前，星巴克只是一家在西雅圖派克市場（PikePlaceMarket/）販賣商高品質的咖啡的咖啡店，如今已是全球咖啡烘焙商與零售商，擁有13,000家分店，其中超過3,750家分店在38個海外國家。蕭茲後成為CEO，說服股東實現咖啡館形式，並讓星巴克的經驗誕生，在高雅設計的咖啡館銷售公司自製的高品質烘焙咖啡、新鮮現煮的濃縮咖啡飲料，及多種酥皮點心、咖啡配件、茶和其他產品。公司也專注於提供優質顧客服務，高階主管也投入很多心力於員工雇用、訓練課程以及進步的獎勵措施，甚至給兼職員工股票選擇權和醫療津貼。這樣的方案在美國得到空前成功，星巴克在10年間從沒沒無聞變成美國最知名品牌之一。1995年，在美國擁有700家分店的星巴克開始探索外國機會。第一個目標市場是日本。雖然在北美抗拒特許加盟策略，但是星巴克在日本一開始決定採授權方式經營。，公司了解純授權方式無法控制保證在日本可依照星巴克成功的方式營運，公司決定與當地零售商Sazaby合資，雙方各持有50%的股權，成立日本星巴克咖啡。星巴克於合資開始投資1,000萬美元，這是星巴克第一次海外直接投資。隨後星巴克對此合資公司授權，要求掌控星巴克在日本成長的責任。星巴克將一些員工轉調到日本。在授權協議中要求全部日本店經理和員工都要參加類似培訓美國員工的課程。授權協議也要求分店要遵守在美國建立的設計特徵。在2001年，公司為全部日本員工引進一個股票選擇權計畫，這是日本第一家這樣做的公司。懷疑者質疑星巴克能否在海外複製北美洲的成功，但在2007年底，星巴克在日本已擁有超過700家分店，並計畫繼續開設新店。繼日本以後，公司開始一項積極的海外投資計畫。1990年代末期，星巴克分別在台灣、中國、新加坡、泰國、紐西蘭、南韓及馬來西亞開設分店。在亞洲，星巴克最常用的策略是將它的形式授權給當地企業，收取最初的授權費及商店營收的權利金。如同在日本，星巴克堅決要求密集的員工培訓計畫及商店形式和布局的嚴格規範。不過，星巴克對一些直接授權安排不再執著，並將授權轉成合資或獨資公司。在泰國，星巴克一開始授權給當地泰國公司CoffeePartners。在授權協議下，CoffeePartners

5年內要在泰國開設至少20家星巴克分店。然而，CoffeePartners發現很難從泰國銀行籌措資金完成這項擴展。2000年7月，星巴克花1,200萬美元買下CoffeePartners。它的目的是想在泰國取得更嚴密的擴展計畫控制權。2007年底公司在泰國已有103家店。到2002年，星巴克繼續在歐陸積極擴展。第一個進入點，星巴克選擇瑞士。利用BonAppetitGroup合資，這是瑞士最大的食品服務公司。BonAppetit在合資中取得大部份股權，且星巴克可像在亞洲一樣，將它的形式協議授權給瑞士公司。後續在其他國家也採用合資。在2006年，星巴克宣布相信在美國境外有15,000家店的潛力，其主要機會在中國，公司也將中國視為美國境外最大單一市場。但截至目前，在中國只有350家分店。財務分析－經營規模2013年營收可望成長10~13%，每股純益可望成長15~20%。2013年度業績前景樂觀，2013年度預定全球將開設1300家分店，年增率高達22%，其中亞洲地區預定開店600家。近期行銷與新產品策略奏效，上季（2012年度第4季）營收年增11%達33.6億美元，創歷史新高，稅後純益攀升至3.59億美元，每股0.46美元，營業利益率也擴大至15.4%。近年經營策略一、近年來咖啡豆的產量過剩，所引發的咖啡豆降價競爭，迫使星巴克在今年5月10日開始對其袋裝咖啡豆降價10%。據報導國際咖啡組織預測全球Arabica咖啡豆的產量在2012~2013年度將增加9.3%，其期貨價今年已下滑了33%；而另外一種主產地在亞洲、非洲的Robusta咖啡豆自9月底以來在倫敦的交易價也累計下跌12%。根據Bloomberg統計，今年咖啡產業將要賣出比以往多出65％的咖啡豆才能賺到以往的利潤。表面上看來，星巴克的降價策略是受市場競爭影響，其實是其打入零售業的契機。近年經營策略二、台灣統一星巴克從2002年開始發行了第一張晶片隨行卡，能夠將喝咖啡的預算儲值在小小的一張晶片中。創造了台灣發行儲值卡企業中最顯著。讓消費者進行儲值金額，紅利點數的設計也能做為回饋客戶、促銷商品、宣傳的重要工具，也使星巴克銷售成本增加。

近年經營策略三、行動支付與行動支付Square合作，提高行動消費意願，導入忠誠會員系統，提高消費者回購率及黏著度。高達25%的店中消費是由預付完成的，預付金額年增20%。星巴克全球近80%的據點，相當於1萬4千家分店，皆可進行行動交易。每週完成210萬筆行動交易，並將在2013年底達到美國星巴克總交易量的10%。「行動裝置是促成星巴克線上銷售大增的核心關鍵！」近年經營策略總而言之，星巴克近年的經營策略都是屬於行銷上的策略，我們從其近年的損益表中就可以發現，自從2008年霍華·蕭茲回任CEO之後便開始花大錢在銷售與管理開支上。他在回任時曾經表示，星巴克在經營成功之後過度擴張，而導致員工訓練不足，沒有了星巴克銷售“體驗”文化的精神。所以他回任之後每年的銷售管理開支有增無減，這麽做也使得星巴克的營業收入持續增加。財務分析－股價表現財務分析－股價表現星巴克近三年來的股勢越走越強，股價從2010年初走來漲了近25美元，三年來每股盈餘平均增加0.28美元，每股營業額平均增加1.6美元。這樣的股價表現在於逐年增長的收益率，不過相較於2011年的強勁表現，2012年雖然創下新高，近年也因其行銷上的成功而持續增長，但在競爭對手的強勢壓力下，總體收益增長較為減緩。財務分析－股價表現比較這是星巴克跟他的主要競爭對手，麥當勞與Dunkin’Dounts，的股價比較圖。相較於麥當勞的穩定成長，星巴克的頹靡不振，Dunkin’Dounts的表現可以說是同業中的龍頭。2012年10中旬，星巴克被爆出其自2009年起從未在英國繳稅，不少消費者因此而抵制星巴克。此時的星巴克沒有出色的經營表現，而且形象還跌到了谷底。與此同時，Dunkin’Dounts的同店銷售增長率達到4.2%，並全力在美國本土擴張。因此其增長率最高來到了35.76%，可以說是星巴克的最大威脅。若星巴克想要走出對手的陰影，必須顧好自家門前，美國本土的經營，否則光靠亞洲地區的收益，遲早也會被競爭對手打壓。雖然在行銷方面的開銷有良好的效果，但目前只適合短期投資，長期並不看好。財務分析－獲利能力財務分析－獲利能力從中我們可以看出，星巴克近年的獲利能力良好，營業收入的增長率也有增加的趨勢。資產總額每年幾乎增長10億，獲利依然不減，說明星巴克在中國的擴張非常成功，亞洲市場也因此成為其最大的獲利市場。相對於2011年，2012年的ROA與ROE小幅下滑，表示其經營效率降低可能是受外界競爭與咖啡豆降價刺激。財務分析－獲利能力比較財務分析－獲利能力比較財務分析－獲利能力比較財務分析－獲利能力比較財務分析－財務指標財務分析－財務指標其債務情況良好，流動比率達1.9，負債比率有降低的趨勢，應收帳款週轉率也呈穩定增長，但其應付帳款週轉率卻大增，其原因可能來自於近年銷貨成本的逐漸增加。然而其每股盈餘的表現優異，與其營業毛利增長呈正比。但我們也可以看到，其每股盈餘增長率有減緩的趨勢，所以近年星巴克最大的挑戰會是擊敗競爭對手，並維持以往的高收益。參考資料.tw/2010-09-25/124989779.html/gate/big5//biz/2012/06/16140413499319.shtml/usastock/techchart/sbux.html.tw/products/starbuckscard/products_starbuckscard_faq.jsp/html/c15/2011-04/2522.html/zt2012/cjgc/xingbake.htm/why-starbucks-cutting-price-coffee-sbux-lowers-bagged-coffee-costs-10-1191017/html/c15/2011-04/2522.html/brand-marketing/022011130606.html.tw/appledaily/article/finance/20121103/34617065//usastock/profile/SBUX.htmlTheEndThankyouQ&A最初星巴克的國際擴展是將它的形式授權給外國經營者。它很快就對這個策略不抱幻想,Why?為何星巴克應選擇與當地合資作為國際擴展策略，而不採用純粹授權策略?星巴克合資的進入模式優點是什麼？有時星巴克選擇獨資方式控制海外擴展(EX;英國與泰國),Why?海外投資理論海外直接投資理論為什麼要海外直接投資？折衷理論：將特定地點資產或資源稟賦與企業獨特資產相結合FDI的理論；要求企業將生產設施設立在外國資產或資源稟賦所在地出口：在母國生產產品，然後將產品運送到外國銷售授權：授予一個外國實體生產與銷售這家企業產品的權利，並以取得權利金做為回饋海外直接投資理論為什麼要海外直接投資？出口的限制：出口策略的可行性經常受運輸成本和貿易障礙所限制。運輸成本會增加生產的成本，長距離的運輸會讓某些產品變得沒有利潤授權的限制：企業寧願以海外直接投資取代授權，是為了對技術、製造、行銷及策略保有控制，或因有些能力不適合授權海外直接投資理論為什麼要海外直接投資？授權當作進入海外市場策略的缺點授權可能導致企業將最有價值的技術訣竅傳授給海外潛在競爭對手授權無法讓企業在外國對製造、行銷及策略進行獲取最大利潤所必要的嚴格控制當企業競爭優勢不在產品，而是在生產那些產品的管理、行銷及製造能力時，這類能力經常無法授權海外直接投資理論為什麼要海外直接投資？三種FDI比授權更有利益的情況當廠商擁有高價值技術，卻不能獲得授權契約的妥善保護當廠商需要對國外營運單位進行緊密控制，以將市占率和盈餘擴至最大當廠商的技能和技術無法授權時海外直接投資理論海外直接投資模式策略行為：策略行為被用來解釋FDI，是基於FDI流量反映在全球市場中企業間的策略競爭寡占：由有限數量大型企業所組成的產業多點競爭：許多企業彼此在不同區域性市場、各國市場或產業中競爭海外直接投資理論折衷理論區位特殊優勢：廠商使用國外當地資源稟賦或資產，與廠商獨特資產緊密結合後（廠商的技術、市場或管理技能），可產生很大的價值海外直接投資的利益與成本對地主國的利益資源移轉效果：當多國籍企業投資外國時，通常會將重要技術轉移。透過FDI所獲得的海外管理技能，也可為地主國帶來重要利益就業效果：主要是替地主國帶來本身無法創造的工作機會海外直接投資的利益與成本對地主國的利益國際收支帳：追蹤付款給外國人及向外國人收款兩方面的國家帳目經常帳：在國際收支平衡表中，記錄商品與服務進出口交易的帳目海外直接投資的利益與成本對地主國的利益二個FDI幫助國家達成收支平衡方法：如果FDI是商品或勞務進口的替代，其結果可改善地主國國際收支平衡表的經常帳當MNE由其外國子公司出口商品與服務到其他國家時海外直接投資的利益與成本對地主國的利益競爭與經濟成長效果：當FDI採新廠投資形式，其結果是建立新企業，增加市場競爭者數量和消費者選擇。同時可能增加國內市場的競爭程度競爭產生的利益：(1)內向型投資使競爭增加並刺激投資，帶來更好的服務；(2)導致價格下跌海外直接投資的利益與成本地主國的成本競爭反向效果：外國MNE是較大型國際組織的一部分，則可能利用其他地方產生的資金去補助地主國市場的成本，迫使地主國公司退出產業，使該公司獨占市場案例：聯合利華海外直接投資的利益與成本地主國的成本國際收支平衡反向效果：伴隨FDI的最初資本流入，後續必定以國外子公司將盈餘匯回母公司的流出做為平衡，這種流出會在國際收支平衡帳上當作資本流出出現案例：日本汽車公司海外直接投資的利益與成本母國的利益母國的國際收支平衡因海外盈餘匯入而獲益向外投資型的FDI帶給母國的利益是就業效果。如同國際收支，當海外子公司為母國出口創造需求時，就會產生正面就業效果利益來自母國的MNE將海外市場學習到的寶貴技能轉移回母國。這產生反向的資源移轉效果海外直接投資的利益與成本母國的成本母國的國際收支因資助FDI所必要的最初資本外流而變糟若外國投資的目的，是要從低成本生產地點服務母國市場，母國國際收支的經常帳會受到衝擊若FDI是直接出口的代替，母國的國際收支的經常帳會受到衝擊政府政策工具與海外直接投資母國的政策鼓勵向外投資型的海外直接投資。這些風險包括徵收風險（國有化）、戰爭損失及無法將利潤匯回母國等限制向外投資型的海外直接投資。所有投資國包括美國在內，都經常對向外投資型海外直接投資採取某些限制管理意涵焦點三個不適合授權的產業高科技產業全球寡占產業成本壓力大的產業本章大綱8.1海外直接投資的據點型態與決策流程8.2海外直接投資的動機與原因8.3投資地點的選擇與投資環境的評估8.4投資模式的選擇8.5併購策略圖8-3OLI國際生產理論海外直接投資OLI國際生產理論所有權優勢（OwnershipAdvantage）地理位置優勢（LocationAdvantage）內部優勢（InternalizationAdvantage）利用OLI分析，將有助於發掘有利的投資機會，並進一步確認國際化的模式。海外直接投資決策的流程投資動機與目標的訂定投資地點的選擇分析競爭態勢投資模式的選擇決策執行與績效評估海外直接投資的動機與原因營運層面的動機與原因市場層面的動機與原因政治層面的動機與原因營運層面的動機與原因便於取得關鍵的生產要素提升資源管理效率降低營運成本分散投資風險市場層面的動機與原因拓展市場及經營的規模滿足客戶與市場的需求維護自身的專利技術與商譽維持市場競爭優勢投資地點的選擇跨國企業在投資地點的選擇上，會受到很多因素的影響，有些因素會讓跨國企業可以主動地選擇其想要的投資地點，而有些因素則會使跨國企業被動地選擇，其地點選擇原因包括：依據海外直接投資的動機與原因地緣關係避免過度的競爭產業群聚效應跟隨上游供應商或下游客戶的腳步是否適合作為進入目標市場的跳板投資環境評估要素是否提供投資獎勵措施市場的開放程度法規制度是否完善政治的穩定度投資模式的選擇企業國際化的方式包括出口、授權、開放加盟連鎖、合資、收購及獨資設立外國分支機構等，其中愈往後者的國際化方式所涉及海外直接投資的程度愈高。針對獨資設立外國分支機構、收購及合資等三個模式進行比較。海外直接投資的據點型態(1/2)圖8-1海外直接投資的據點型態表8-2海外直接投資模式的比較實務&案例：全球倉儲批發量販賣場的創始者—好市多圖8-4跨國企業進行海外直接投資的

動機與原因表8-1全球主要區域的最低薪資比較表8-3股權收購與資產收購之比較併購的型態表8-4併購型態的特性與優點合併之種類定義與優點水平式合併定義：由同一產業中兩家從事相同業務公司進行之合併優點：1.達到最適規模，以收降低單位生產成本2.提高市占率。垂直式合併定義：同一產業上下游公司間之合併，又可細分為向前整合（指下游併購上游）和向後整合（指上游併購下游）兩種優點：1.向前整合：下游公司可掌握上游之原料，獲得穩定低廉之供貨來源2.向後整合：使上游公司之產品有固定之銷售管道、降低經營風險同源式合併定義：相同產業中但業務性質不同，且彼此業務並無直接往來關係公司間之合併優點：使兩間公司得以互補所長。複合式合併定義：指兩家業務性質完全不同之公司間之合併，亦稱為集團式合併或多角化式合併優點：1.財務方面：公司之間可相互支援，流動資金等預防性資產金額將可降低，且因為分散效果可以降低公司整體之財務風險。2.管理方面：設立總管理處可以達到管理上之規模經濟與效率。台商國際化財務操作策略專欄：

併購之五大步驟併購後的綜效與挑戰明基併購西門子手機部門

最昂貴的一堂跨國購併課程代價是新台幣350億元7980前言

BenQ自2001年脫離宏碁分割獨立品牌以來截至2005年已連續三年蟬聯擠入十大國際品牌之列。明基這個極為年輕的品牌，雖然創建未久，但膽大過人的李焜耀明白明基最大的缺憾與問在於沒有旗艦級產品（leadingproduct）。81

2005年6月7日，在一片譁然與矚目當中，明基宣布併購營業於遠遠高於自身數倍的西門子手機事業部門。西門子以淨值無負債方式將手機部門資產完全移轉至明基，並支付價值3億歐元給明基（含2.5億歐元現金與服務、5,000萬歐元購入明基股票），明基因而躍居全球前四大手機品牌，並創下國內科技業歷來規模最大的國際併購案紀錄，震撼全球市場。創下臺灣企業史上以國內品牌併購國外企業營業額最大的紀錄。82併購不耗分毫，另送分割金市佔率與營業額躍升為全球第四明基轉型發展品牌後，必須迅速地在時間上取得能與其他三個主要手機品牌大廠的競爭起跑點。經審慎地評估之後，至少有5%～6%的市場才能夠過規模經濟的方式站上打造世界級手機品牌的機會，而西門子具有全球10%的市佔率，是作為品牌行銷的一大利器。明基在併入西門子手機事業部之後，預計在全球手機出貨量晉升為世界第四大手機廠商，為明基在通訊及歐洲市場奠定穩定的基礎。83提高亞洲市場佔有率為了因應亞洲及中國大陸的崛起，具有關鍵的加分效果！因為手機乃屬於消費性終端產品，在隨著人口眾多的亞洲市場消費能力逐漸提升之後，自然具有一定的優勢與消費潛在市場。除此之外臺灣企業的創業精神亦深獲歐洲企業青睞。而由於明基以及其他臺灣企業於過去在產業經營的成績與口碑，也普遍獲得認同。84核心技術的接收與研發能力的擴增明基在併入西門子之後，除核心主管外，尚包括手機研發中心高達1700位的工程師，加上明基現有的600人研發團隊，總體研發團隊瞬間擴增為原本的五倍之多，此外明基也接收了六百多項的「專利技術」。85整合後全新的雙品牌BenQ-Siemens，其品牌定為「無限探索（keepexploring）」將嚐試融入感性的亞洲市場設計以及理性的德國工藝，引領使用者所全新的體用體驗，進而規劃推出全新的手機款式，持續強化品牌與消費者之間的「情感聯繫」為其重點。86併購的類型明基併購西門子手機事業部門的型態與除了是一個典型的跨國併購（InternationalM&A），明基透過此樁併購可望拓展至歐洲、巴西與俄羅斯等市場，且取得西門子手機技術專利授權；西門子則可望透過明基的彈性低成本生產配銷校率，轉營收為利潤。87類型典型的跨國併購（InternationalM&A）拓展至歐洲、巴西與俄羅斯等市場，且取得西門子手機技術專利授權；而西門子則可望透過明基的彈性低成本生產配銷效率，轉營收為利潤團隊將五大事業群整合成三「C」由各事業群總經理負責營運成敗內湖總部和各地分公司轉為歐、美、亞三大洲的「國際機場」研發歐洲與亞太地區分別分屬1.Jochen

Eickholt負責帶領德國研發團隊並開發通路；由明基網通事業群總經理陳盛穩負責亞太。2.以西門子的手機專利結合明基的消費性電子3C技術與洞悉消費者的經驗，提升雙方技術與組織能力。策略製造公司轉為品牌公司透過品牌的提升延續其品牌至其他產品品牌歷程由BenQ到BenQ-Siemens再回到BenQ的狀態以行動通訊的核心專利技術直接進入手機產業決賽圈借力使力鬆綁西門子組織打硬仗經驗回銷以西門子精華改造明基重新定位藉機拉抬集團品牌價值88跨國併購明基西門子併購合作策略8990背後危機!「最大衝突是我們對速度認知的差異，對人要處理的差異。」李焜耀如是說：經過一年的試煉，由於虧損經額超過六億歐元，將近350億台幣，意即平均每一天，明基就要虧損一億台幣。2006/9/28明基董事會宣布不贊繼續對西門子手機部門進行投資。91背後危機背後危機明基在這一場併購當中看起來是有吃又有的拿，極為划算也風光。多項利多的禮物的背後，是西門子手機部門約六千位的員工，外加每年虧損約250億新台幣的營業績效。根據估計明基自身的淨利扣除掉西門子每年所虧損的金額，明基還要虧損的部分幾乎是其資本額的四分之三922004年曾因而更換了四個總經理，平均每一季更換一次重要領導人。由於部門主管更換過於頻繁而導致決策的延誤，在決策過程過慢的情形下，產品推出的速度勢必受到影響，因而西門子2005年的第一季仍然虧損了1.38億歐元，在市佔率逐漸削減的情形下，手機部門便成為西門子事業群獲利的包袱。93併購問題國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難其二是組織文化的融合難度高，企業內部多少存在一些既定的習慣與行事風格，也可能是陋習，不是說改就能改，也不是尊重、授權就能夠解決。94輕估跨國組織文化的差距唯研究全球過去近五十年來的併購案例，不管是從數量性的學術研究或企管顧問機構的調查或個案研究，皆可發現併購的失敗率高達50％～80％，此外跨國企業併購所衍生的其後為企業文化問題，更使得這種全球類似的併購成功的機率不及20%。95創業型與管理型文化的衝突明基以一個自創品牌不到五年的企業卻接管了具有158年淵久歷史的西門子企業旗下的部門。具有超過一百年企業歷史的的德國西門子手機部門屬於大型的老公司、成型化的大公司，屬於管理型、預算型的文化。西門子於德國乃由大型設備起家，著重可靠與程序、分工細緻，凡事皆須經溝通始能著手進行，追求控制與安全與穩定的管理型態；年輕的明基屬於創業型公司，所依據的是個人的判斷而非公司的準則與規範，強調的是創新與速度以及「追求成功」的目標與西門子「避免錯誤」的目標截然不同96總部與德國幹部缺乏共識明基總公司與德國子公司產品研發幾乎是獨立進行，明基雖派15位菁英幹部進入德國子公司各部門擔任主管，期望加速雙方整合德籍員工自恃甚高，加上德國法律對勞工保護嚴格，台籍幹部領導困難。明