领导力系列课程之情景领导课件

持续领导力研讨会成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。

PaulHersey 《情境领导者》Welcometo…成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。Welcometo1领导者的本质领导者的本质2未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。”

——比尔·盖茨

BillGates未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果80年代的主题是3商业环境公司责任的要求环境压力日益激烈的竞争复杂性互联网全球一体化收购兼并科技的影响不确定因素组织组织扁平化团队工作跨部门工作外包薪水和工作绩效紧密联系授权分层减少职位减少注重质量和利润率客户第一领导者工作量增加不确定环境多项技能商业环境公司责任的要求环境压力日益激烈的竞争复杂性互联网4领导力

特质X结果=

提升领导力的路线图展现领导特质散发个人性格拥有胜任力设定方向建立组织能力调动个人承诺客户达成业绩员工投资人组织X领导力

特质X结果=提升领导力的路线图展现领导特质散发个5驱动力领导者展示出成就感、动力、雄心、活力、进取心和韧性。领导别人的愿望领导者想要领导他人，同时愿意对其他人实施一些权力并训练他们。诚实/正直这一特点使领导者能够和追随者形成信任关系，同时不会破坏承诺或者信心。自信其他人感受到领导者的自信是非常重要的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇静以及能够处理压力的能力。了解业务业务知识可以使领导者做出明智的决策，并且使得这些决策的意义得到更好的理解。高级智慧领导者需要收集和处理大量信息，制定战略，以及处理问题。高级智慧是很重要的。6大领导者特征奇克帕特里克(Kirkpatrick)驱动力领导别人的愿望诚实/正直自信了解业务高级智慧6大领导者612项领导失败的主要原因Adaptedfrom:"MotivatetoWin",RichardDenny1Inabilitytoorganizedetail2Unwillingnesstodowhattheywouldaskanothertodo3Expectationofpayforwhattheyknowinsteadofwhattheydo4Fearofcompetitionfromothers5Lackofcreativethinkinginsettinggoalsandcreatingplans6The"I"syndrome7Over-indulgence,destroyingenduranceandvitality8Disloyaltytocolleagues9Leadingbyinstillingfearinsteadofencouraging10Emphasisoftitleinsteadofknowledgeandexpertise11Failuretofacethenegativereality12Beingultra-positive12项领导失败的主要原因Adaptedfrom:"Mot7我对领导者的定义领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________我对领导者的定义领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和8SELFLeadership自我领导MotivatePeople激励下属DevelopOthers发展他人TOP-DOWNLeadership领导他人持续领导力辅导成长运用情境满足需求以身作则SELFMotivateDevelopTOP-DOWN持9以身作则以身作则10The7HabitsofHighlyEffectivePeopleBeProactive主动积极Beginwiththeendinmind以终为始Putfirstthingsfirst要事第一Thinkwin-win双赢思维Seekfirsttounderstand,thenbe

understood知彼解己Synergize统合综效SharpentheSaw不断更新The7HabitsofHighlyEffecti11掌握7个习惯7SharpensawIndependenceInterdependencePUBLICVICTORYThinkwin-win4Understand5Synergize6habit=knowledge+skill+desireDependence1BeProactivePRIVATEVICTORY2Endinmind31stthings1st

掌握7个习惯7IndependenceInterdepend12参照专家信息法定奖赏关联强制个人职位以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重的高尚形象。基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组织中所处位置而被其他人所接受的。领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意的工作。参照专家信息法定奖赏关联强制个人职位以价值驱动的一种客观的权13领导力系列课程之情景领导ppt课件14爱上司不爱上司批评上司第一种下属第二种下属不批评上司第三种下属第四种下属爱员工不爱员工倾听下属第一种上司第二种上司不倾听下属第三种上司第四种上司爱上司不爱上司批评上司第一种下属第二种下属不批评上司第三种下15情境领导情境领导16请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”

例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式例：“当17有效领导者的三种能力ThreeToolsofAnEffectiveLeader诊断适应沟通有效领导者的三种能力诊断适应沟通18发展阶段DevelopmentLevel=能力意愿发展阶段知识 经验 技能(知道如何做)(曾经做过)(正在执行)信心 承诺 动机(能做)(将会做)(想做)发展阶段=能力意愿发展阶段知识 经验 技能19能力意愿有能力没能力没意愿有意愿有意愿没意愿高能力高意愿

中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿能力意愿有能力没能力没意愿有意愿有意愿20发展阶段1高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D1-低能力,高意愿D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但缺乏相关技能与经验发展阶段1高能力中高能力中低能力低能力D4D3D2D1D1-21发展阶段2高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D2-中低能力,低意愿D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。发展阶段2高能力中高能力中低能力低能力D4D3D2D1D2-22发展阶段3高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D3-中高能力,不确定意愿D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个人相关的问题而低意愿。发展阶段3高能力中高能力中低能力低能力D4D3D2D1D3-23发展阶段4高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D4-高能力,高意愿D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。发展阶段4高能力中高能力中低能力低能力D4D3D2D1D4-24D4D3D2D1意愿能力D4D3D2D1意愿能力25D1-热情的初始者对热情的认可清晰的目标和角色做“好”工作的标准时间表优先次序业绩考评标准的相关信息行动计划-How/When/withWhom界限与限制与目标或任务相关的信息工作环境的“潜规则”学习新技能的步骤手把手教导他人达成目标的具体案例实践的机会经常的反馈问题的解决方法D1-热情的初始者对热情的认可与目标或任务相关的信息26D2-梦醒的学习者清晰的目标前途经常的反馈对于进步的肯定帮助分析成败原因,容许犯错误解释目标/工作重要性分享忧虑感受的机会在解决问题与决策中有影响权鼓励建议培养及提高技能的带教D2-梦醒的学习者清晰的目标分享忧虑感受的机会27D3-勉强的贡献者导师或教练尝试主意的机会分享忧虑及情感的机会支持与鼓励其发展自我问题解决技术帮助客观地看待经验与技术,建立自信对其胜任力及业绩的认同扫清通往目标的障碍克服拖沓的推动力D3-勉强的贡献者导师或教练28D4-颠峰的表现者多样化与挑战一名导师与同事,而非管理者对贡献的认可自治与权威信任与他人分享知识与技能的机会D4-颠峰的表现者多样化与挑战29领导风格Leadershipstyles即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。关键词：·支持·沟通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈支持行为即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。关键词：·确立目标·实施组织·确定时间进度·指导·控制指示行为领导风格即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾30S1HD高指示LS低支持指示行为支持行为高低高领导风格S1□认可热情与可转化的技能□确定目标/期限和优先□明确角色/限制和界限□在制定行动计划与解决问题中主导□组织并分享信息及资源□设计学习与实践新能力的计划□讲授并示范□给予范例□检查并定期反馈ALeaderUsinganS1–DirectingLeadershipStyleS1指示行为支持行为高低高领导风格S1□认可热情与可转化的技31HD高指示HS高支持

S2指示行为支持行为高低高领导风格S2□与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权□聆听个人的想法与担忧□提供远景□与个人共同解决问题□帮助个人分析成败原因□给予建议,分享他人工作的例子□提供信息/资源,教导其继续熟练技能□解释原因□鼓励,经常性反馈与表扬ALeaderUsinganS2–CoachingLeadershipStyleHD高指示指示行为支持行为高低高领导风格S2□与个人共同明确32LD低指示HS高支持S3指示行为支持行为高低高领导风格S3□鼓励个人在设定目标,行动计划及问题解决中占主导□提问,聆听担忧□引导自我评估及问题解决□询问:HowcanIhelp?□在要求下分享专业技术并合作□提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力□反省过往成功来建立自信□提供建议使目标更巨挑战性与有趣□扫除达成目标的障碍ALeaderUsinganS3–SupportingLeadershipStyleLD低指示指示行为支持行为高低高领导风格S3□鼓励个人在设定33S4LD低指示LS低支持指示行为支持行为高低高领导风格S4□期望个人负责并告知他人□期望个人在目标设定,行动计划及决策中负责;确认计划□信任个人的判断□期望个人对自己工作评估,不断革新□鼓励个人挑战更高绩效□提供分享知识技能,教导他人的机会□认可,评价,奖励贡献者□在必要时提供附加资源ALeaderUsinganS4–DelegatingLeadershipStyleS4指示行为支持行为高低高领导风格S4□期望个人负责并告知他34TheFourLeadershipStyles询问/聆听打消顾虑引导独立解决问题协作鼓励反馈赏识-Let’stalk,D3decides.探索/询问解释/澄清修正分享反馈鼓励表扬-Let’stalk,we’lldecideorleaderdecides.承认/信任确定授权肯定认可挑战-D4decides.详细说明计划/优先定位教授/演示核查/监督给予反馈-Leaderdecides.TheFourLeadershipStyles询问/聆35激励的力量激励的力量36绩效vs激效生产力Productivity=AbilityXWilling(Motivation)

能力X愿力能力＝Knowledge+Skill+Experience愿力＝Attitude态度（外显）＝(Needs)（个人需求）（内藏）激励绩效vs激效生产力Productivity=Abi37６种可被激励的个人需求安全感归属感身份感认同感责任感成功感SecurityBelongingStatusRecognitionResponsibilityAchievement６种可被激励的个人需求安全感Security38A.Maslow需求的阶级组织A.Maslow需求的阶级组织39自我实现(自立)自尊(成就,身份)归属感(同事情谊)保障(工作保障)生理需求(薪水)满足因子可以被激励(上班族的主要需求)维生因子不能被激励(有时难以改变)F.Herzberg自我实现自尊归属感保障生理需求满足因子维生因子F.Herz40激励因子就工作表现而言,激励因子有两种基本形态:内在的及外在的内在激励因子(思想,感觉,态度,价值观)行为表现外在激励因子[结果(正面/负面),奖励,绩效]内在激励因子:1、相当个人化２、不容易受到别人影响而变化外在激励因子:1、与别人有关２、容易受到外在的影响而变更激励因子就工作表现而言,激励因子有两种基本形态:内在的及外在41心理学关于激励的研究心理帐户-政府税收的故事过于自信-Mailinrebate和免费可乐的故事规避损失-新药试验与自助餐的故事

心理学关于激励的研究心理帐户-政府税收的故事42辅导发展辅导发展43成长(G.R.O.W.)模型成长(G.R