质量管理工具及相关知识汇总简介

...v.质量管理新七种工具简介发布:2007-6-0518:12|作者:网络|来源:网络|查看:40次一、新七种工具的产生日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具〞，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具〞。这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“老七种工具〞的替代而是对它的补充和丰富。一般说来，“老七种工具〞的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具〞那么根本是整理、分析语言文字资料〔非数据〕的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P〔方案〕阶段的有关问题。因此，“新七种工具〞有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题，可以用关联图法和KJ法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法和箭条图法。70年代以来，特别是1973年“石油危机〞后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC〞。而思考性的TQC那么要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点：(1)要注意进展多元评价。(2)不要满足于“防止再发生〞，而要注意树立“一开场就不能失败〞的观念。(3)要注意因地制宜地趋向于“良好状态〞。(4)要注意突出重点。(5)要注意按系统的概念开展活动。(6)要积极促“变〞，进展革新。(7)要具备预见性，进展预测。由此，对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求：(1)要有利于整理语言资料或情报。(2)要有利于引导思考。(3)要有助于充实方案的内容。(4)要有助于促进协同动作。(5)要有助于克制对实施工程的疏漏。(6)要有利于情报和思想的交流。(7)要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。“新七种工具〞就是在这样的要求下逐渐形成的。二、“新七种工具〞内容〔一〕关联图法关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。它也叫关系图法。如图1所示，图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。其中因素B受到因素A、C、E的影响，它本身又影响到因素F，而因素F又影着因素C和G，……这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和方案。关联图可用于以下方面：(1)制定质量管理的目标、方针和方案。(2)产生不合格品的原因分析。(3)制定质量故障的对策。(4)规划质量管理小组活动的展开。(5)用户索赔对象的分析。关联图的绘制步骤：(1)提出认为与问题有关的各种因素。(2)用简明而确切的文字或语言加以表示。(3)把因素之间的因果关系，用箭头符号做出逻辑上的连接〔不表示顺序关系，而是表示一种相互制约的逻辑关系〕。(4)根据图形，进展分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。(5)指出重点，确定从何处入手来解决问题，并拟订措施方案。在绘制关联图时，箭头的指向，通常是：对于各因素的关系是原因一结果型的，那么是从原因指向结果〔原因→结果〕；对于各因素间的关系是目的－手段型的，那么是从手段指向目的〔目的→手段〕。关联图的绘制形式一般有以下四种：(1)中央集中型的关联图。它是尽量把重要的工程或要解决的问题，安排在中央位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。(2)单向聚集型的关联图。它是把重要的工程或要解决的问题，安排在右边〔或左边〕，把各种因素按主要因果关系，尽呆能地从左〔从右〕向右〔或左〕排列。(3)关系表示型的关联图。它是以各工程间或各因素间的因果关系为主体的关联图。(4)应用型的关联图。它是以上三种图型为根底而使用的图形。日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查恍┕净卮鹬刑岢隽艘韵率鱿钅浚?/P>(1)确定方针、目标、方案。(2)思想上重视质量和质量管理。(3)开展质量管理教育。(4)定期监视检查质量与开展质量管理活动的情况。(5)明确管理工程和管理点。(6)明确领导的指导思想。(7)建立质量保证体系。(8)开展标准化工作。(9)明确评价标准尺度。(10)明确责任和权限。(11)加强信息工作。(12)全员参与。(13)研究质量管理的统计方法。他们根据以上13项意见相互之间的因果关系，绘制出关联图〔图2〕。然后根据此图综观全局，进展分析，确定了首先应从第〔1〕项和第〔6〕项入手，解决进一步开展全面质量管理的问题。〔二〕KJ法KJ法是日本川喜二郎提出的。“KJ〞二字取的是川喜〔KAWAJI〕英文名字的第一个字母。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。KJ法不同于统计方法〔参见表1〕，统计方法强调一切用数据说话，而KJ法那么主要靠用事实说话、靠“灵感〞发现新思想、解决新问题。KJ法认为许多新思想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法和KJ法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。表1KJ法与统计方法的不同点KJ法一般用于以下情况：(1)认识新事物〔新问题、新方法〕。(2)整理归纳思想。(3)从现实出发，采取措施，打破现状。(4)提出新理论，进展根本改造，“脱胎换骨〞。(5)促进协调，统一思想。(6)贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。川喜认为，按照KJ法去做，至少可以锻炼人的思考能力。KJ法的工作步骤：(1)确定对象〔或用途〕。KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对于要求迅速解决、“急于求成〞的问题，不宜用KJ法。(2)收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想〔“活思想〞、“思想火花〕。收集这种资料的方法有三种：①直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。②面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(BrainStorming“头脑风暴“法)来收集资料。集体BS法，类似于中国的开“诸葛亮会〞，“眉头一皱，计从心来〞。③个人思考法〔个人BS法〕，即通过个人自我回忆，总结经历来获得资料。通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进展适中选择，参见表2。(3)把所有收集到的资料，包括“思想火花〞，都写成卡片。(4)整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。(5)把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。(6)根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。表2符号说明：◎常用；○使用；△不大使用；×不使用。在应用KJ法时，假设要认识新事物，打破现状，就要用直接观察法；假设要把收集到的感性资料，提高到理论的高度，就要查阅文献。〔三〕系统图法系统图法，是指系统地分析、探XX现目标的最好手段的方法。在质量管理中，为了到达某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级手段就成为下一级手段的行动目的。如此地把要到达的目的和所需要的手段，按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形〔如图6－9所示〕，就能对问题有一个全貌的认识。然后，从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。系统图法主要用于以下几方面：(1)在新产品研制开发中，应用于设计方案的展开。(2)在质量保证活动中，应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开。(3)应用于目标、实施工程的展开。(4)应用于价值工程的功能分析的展开。(5)结合因果分析图，使之进一步系统化。系统图法的工作步骤如下：(1)确定目的。(2)提出手段和措施。(3)评价手段和措施，决定取舍。(4)把各种手段〔或方法〕都写成卡片。(5)把目的和手段系统化。(6)制订实施方案。〔四〕矩阵图法矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进展分析，从中确定关键点〔或着眼点〕的方法。这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群〔如R群和L群〕，把属于因素群R的因素〔R1、R2……Rm〕和属于因素群L的因素〔L1、L2……Ln〕分别排列成行和列。在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示〔如用“○〞表示有关系等〕。图4为矩阵图法示意图。这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改良的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。密切关系○有关系△像有关系

图4矩阵图法示意图〔五〕矩阵数据分析法矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。它是一种定量分析问题的方法。目前，在日本尚广泛应用，只是作为一种“储藏工具〞提出来的。应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。〔六〕PDPC法PDPC法(processDecisionprogramChart的英文缩写)，又称过程决策程序图图法。它是在制订到达研制目标的方案阶段，对方案执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作出预测，并相应地提出多种应变方案的一种方法，如图5所示。这样，在方案执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他方案方案校员愦锏皆ざǖ募苹勘辍Ｋ皇亲咦趴矗鞘孪仍ぜ坪谩?/P>如图5所示，假定A0表示不合格品率较高，方案通过采取种种措施，要把不合格品率降低到Z水平。先制订出从A0到Z的措施是A1、A2、A3……Ap的一系列活图5过程策程序图动方案。在讨论中，考虑到技术上或管理上的原因，要实现措施A3有不少困难。于是，从A2开场制订出应变方案〔即第二方案〕经A1、A2、B1、B2……Bq到达Z目标。同时，还可以考虑同样能到达目标Z的C1、C2、C3……Cr或者C1、C2、C3、D1……Ds的另外两处系列的活动方案。这样，当前面的活动方案遇到问题、难以实现Z水平时，仍能及时采用后面的活动方案，到达Z的水平。当在某点碰到事先没有预料到的问题时，就以此点为起点，根据新情况，重新考虑和制订新的E、F系列的活动方案，付诸实施，以求到达最终目标Z。〔七〕箭条图法箭条图法，又称矢线图法。它是方案评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的方案安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成方案。箭条图法的工作步骤：(1)调查工作工程，把工作工程的先后次序，由小到大进展编号。(2)用箭条→代表某项作业过程，如◎→①、①→②等。箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数，作业时间单位常以日或周表示。各项作业过程的时间确实定，可用经历估计法求出。通常，作业时间按三种情况进展估计：乐观估计时间，用a表示；悲观估计时间，用b表示；正常估计时间，用m表示。那么经历估计作业时间＝(a+4m+b)/6这种经历估计法，又称三点估计法。例如，对某一作业过程的时间估计a为2天，b为9天，m为4天。那么，用三点估计法求得的作业时间为(2+4x4+9)/6=4.5(天)(3)划出箭条图。假定某一箭条图如图6所示。〔4〕计算每个结合点上的最早开工时间。某结合点上的最早开工时间，是指从始点开场顺箭头方向到该结合点的各条路线中，时间最长一条路线的时间之和。例如，从图6的结合点④，就有三条路线：这三条路线的时间之和，分别为9，8，7。所以，结合点④的最早开工时间为9，通常可写在方框内表示。其他各结合点最早开工时间的计算同理。(5)计算每个结合点上的最晚开工时间。某结合点上的最晚开工时间，是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间，如图6中的结合点①。从终点到①有三条路线：这三条路线的时间差，分别为3，4，5。所以，结合点①的最晚开工时间为3。通常可将此数写在三角形内表示。其他各结合点的最迟开工时间计算同理。(6)计算充裕时间，找出关键线路。充裕时间，是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间的时差。有充裕时间的结合点，对工程的进度影响不大，属于非关键工序。无充裕时间或充裕时间最少的结合点，就是关键工序。把所有的关键工序按照工艺流程的顺序连接起来，就是这项工程的关键路线。如图6中◎→①→②→④→⑤就是关键路线。质量管理的十三项步骤和八项原那么发布:2007-6-0518:11|作者:网络|来源:网络|查看:8次

八项质量管理原那么为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进展管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改良其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原那么。原那么1：以顾客为中心组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

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2、组织实施本原那么时一般要采取的主要措施

3、本原那么在标准中的表达原那么2：领导作用领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。

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3、本原那么在标准中的表达原那么3：全员参与各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。

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3、本原那么在标准中的表达原那么4：过程方法将相关的资源和活动作为过程进展管理，可以更高效地得到期望的结果。

过程方法的原那么不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改良作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反响来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。

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3、本原那么在标准中的表达原那么5：管理的系统方法针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。

ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤：

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3、本原那么在标准中的表达原那么6：持续改良持续改良是组织的一个永恒的目标。

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3、本原那么在标准中的表达原那么7：基于事实的决策方法对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的根底。

以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可以用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改良的决策提供依据。

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3、本原那么在标准中的表达原那么8：互利的供方关系通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。

供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，一次处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意地产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都是有利的。

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3、本原那么在标准中的表达十三个步骤TAG:管理质量质量体系建立的步骤发布:2007-6-0518:16|作者:网络|来源:网络|查看:16次建立、完善质量体系一般要经历质量体系的筹划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为假设干具体步骤。一、质量体系的筹划与设计该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定方案；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织构造，配备资源等方面。〔一〕教育培训，统一认识质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进展。第一层次为决策层，包括党、政、技〔术〕领导。主要培训：1．通过介绍质量管理和质量保证的开展和本单位的经历教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性；2．通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家〔国际〕标准建立质量体系的认识。3．通过质量体系要素讲解〔重点应讲解“管理职责〞等总体要素〕，明确决策层领导在质量体系建立中的关键地位和主导作用。第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。这二层次的人员是建立、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面承受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合，理论与实际结合。第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承当的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承当的责任等。〔二〕组织落实，拟定方案尽管质量体系建立涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。第一层次：成立以最高管理者〔厂长、总经理等〕为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建立领导小组〔或委员会〕。其主要任务包括：1．体系建立的总体规划；2．制订质量方针和目标；3．按职能部门进展质量职能的分解。第二层次，成立由各职能部门领导〔或代表〕参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和方案部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建立的总体规划具体组织实施。第三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制〞一般应由设计部门负责，“采购〞要素由物资采购部门负责。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作方案，在制定工作方案时应注意：1．目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要到达什么目的？2．要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。3．要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。〔三〕确定质量方针，制定质量目标质量方针表达了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准那么和质量工作的方向。制定质量方针的要求是：1．与总方针相协调；2．应包含质量目标；3．结合组织的特点；4．确保各级人员都能理解和坚持执行。〔四〕现状调查和分析现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：1．体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。2．产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品平安特性等，以确定要素的采用程度。3．组织构造分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织构造并确立各机构间隶属关系、联系方法。4．生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。5．技术、管理和操作人员的组成、构造及水平状况的分析。6．管理根底工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进展比照性分析。〔五〕调整组织构造，配备资源因为在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史沿革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。目前我国企业现有职能部门对质量管理活动所承当的职责、所起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬件、软件和人员配备，根据需要应进展适当的调配和充实。二、质量体系文件的编制质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建立角度讲，应强调几个问题：1．体系文件一般应在第一阶段工作完成后才正式制订，必要时也可穿插进展。如果前期工作不做，直接编制体系文件就容易产生系统性、整体性不强，以及脱离实际等弊病。2．除质量手册需统一组织制订外，其它体系文件应按分工由归口职能部门分别制订，失提出草案，再组织审核，这样做有利于今后文件的执行。3．质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进展。按所选择的质量体系要，素，逐个展开为各项质量活动〔包括直接质量活动和间接质量活动〕，将质量职能分配落实到各职能部门。质量活动工程和分配可采用矩阵图的形式表述，质量职能矩阵图也可作为附件附于质量手册之后。4．为了使所编制的质量体系文件做到协调、统一，在编制前应制订“质量体系文件明细表〞，将现行的质量手册〔如果已编制〕、企业标准、规章制度、管理方法以及记录表式收集在一起，与质量体系要素进展比拟，从而确定新编、增编或修订质量体系文件工程。5．为了提高质量体系文件的编制效率，减少返工，在文件编制过程中要加强文件的层次间、文件与文件间的协调。尽管如此，一套质量好的质量体系文件也要经过自上而下和自下而上的屡次反复。6．编制质量体系文件的关键是讲XX效，不走形式。既要从总体上和原那么上满足ISO9000族标准，又要在方法上和具体做法上符合本单位的实际。三、质量体系的试运行质量体系文件编制完成后，质量体系将进入试运行阶段。其目的，是通过试运行，考验质量体系文件的有效性和协调性，并对暴露出的问题，采取改良措施和纠正措施，以到达进一步完善质量体系文件的目的。在质量体系试运行过程中，要重点抓好以下工作：1．有针对性地宣贯质量体系文件。使全体职工认识到新建立或完善的质量体系是对过去质量体系的变革，是为了向国际标准接轨，要适应这种变革就必须认真学习、贯彻质量体系文件。2．实践是检验真理的唯一标准。体系文件通过试运行必然会出现一些问题，全体职工立将从实践中出现的问题和改良意见如实反映给有关部门，以便采取纠正措施。3．将体系试运行中暴露出的问题，如体系设计不周、工程不全等进展协调、改良。4．强信息管理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。所有与质量活动有关的人员都应按体系文件要求，做好质量信息的收集、分析、传递、反响、处理和归档等工作。四、质量体系的审核与评审质量体系审核在体系建立的初始阶段往往更加重要。在这一阶段，质量体系审核的重点，主要是验证和确认体系文件的适用性和有效性。1．审核与评审的主要内容一般包括：〔1〕规定的质量方针和质量目标是否可行；〔2〕体系文件是否覆盖了所有主要质量活动，各文件之间的接口是否清楚；〔3〕组织构造能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确；〔4〕质量体系要素的选择是否合理；〔5〕规定的质量记录是否能起到见证作用〔6〕所有职工是否养成了按体系文件操作或工作的习惯，执行情况如何。2．该阶段体系审核的特点是：〔1〕体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行阶段，通常是将符合性与适用性结合起来进展；〔2〕为使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除组织审核组进展正式审核外，还应有广阔职工的参与，鼓励他们通过试运行的实践，发现和提出问题；〔3〕在试运行的每一阶段完毕后，一般应正式安排一次审核，以便及时对发现的问题进展纠正，对一些重大问题也可根据需要，适时地组织审核；〔4〕在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍；〔5〕充分考虑对产品的保证作用；〔6〕在内部审核的根底上，由最高管理者组织一次体系评审。应当强调，质量体系是在不断改良中行以完善的，质量体系进入正常运行后，仍然要采取内部审核，管理评审等各种手段以使质量体系能够保持和不断完善。TAG:的建立体系质量步骤五种全面质量管理工具发布:2007-6-0518:10|作者:网络|来源:网络|查看:6次

解决日常业务问题的质量管理实用技巧。随着质量运动的迅速铺开，许多人消耗大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。

下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括以下内容：何时用、何时不用、培训、能到达何目的、考前须知和使用程序。

鱼缸会议

这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户效劳部、或高层管理人员与管理参谋碰头，这种做法一定管用。

何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供给商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。

何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。

培训：会议召集人需要承受培训。

能到达何目的：迅速增进了解、扫除误解。

考前须知：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。

使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比拟活泼，外圈人员那么从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议完毕时推荐改良方案，取得外圈人员的赞同。

横向思维

这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。

何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。

何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。

培训：建议读EdwarddeBono〔爱德华〕写的LateralThinkingforManagement〔管理中的横向思维〕一书〔1982年企鹅出版〕。

能到达何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。

考前须知：需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。

使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。

举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反响是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的开展很快说明，他们需要一种彻底的解决方案。

公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经历，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。

帕雷托分析法〔ParetoAnalysis〕该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因〔通常为20%〕。

何时用：但凡一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改良工程的开场阶段尤为有用。

何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。

培训：需具备根本的统计知识以备分析之用。

能到达何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最正确效益。这种展示让企业各级一看就懂。

考前须知：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。

使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的本钱来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改良技术消除产生问题的原因。

例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购置。

该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法说明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。

质量功能分布图〔QFD〕

这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。

何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于效劳业。

何时不用：如果问题的优先顺序已经清楚、流程设计卓有成效或设计团队经历老到，不要采用该方法。

培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进展培训。

能到达何目标：有能力分辨根本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高本钱的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准那么。

考前须知：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进展比拟〔即性能／方案矩阵图〕并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反响。因此，公司经理人在方案改良另一较老型号时，想要确保所做的改善确实是顾客想要的。

研究结果说明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。

关联树图

这种图示工具对关联项进展层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。

何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。

何时不用：不可用于详细比拟各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。

培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。

能到达何目标：该图示能很有逻辑地提醒出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。

考前须知：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。

比方，一个开展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就参加了公司，现在都供养着子女。

公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的本钱太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴方案，让有子女的员工有选择的余地。

方案效果分析法〔solutioneffectanalysis〕

这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。

何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。

何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。

培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。

能到达何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，防止未能预见的效果。

考前须知：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。承受辅导会减少自己受威胁的感觉。

使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头那么指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。方案实施行动以确保该方案行之有效。

例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开场担忧，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。TAG:工具管理全面质量五种质量管理八大原那么发布:2007-6-0518:10|作者:网络|来源:网络|查看:2次本译文表述的虽然是ISO9000:2000系列标准下的质量管理原那么，但这些原那么与CMM/CMMI标准的管理原那么是相通的。特别是CMMI标准，综合了三个源标准，也借鉴和融合了当今适用的管理理论和实践，包括ISO9000等其他的标准的管理思想。

各软件企业所效劳的行业不同，企业性质不同，组织战略不同，实施ISO9000标准，推行CMM/CMMI标准也就会有不同的实施方法。但管理原那么应该是一致的。

所以，本人翻译了ISO官方上的这篇文章，希望对广阔企业理解和实施CMM/CMMI/ISO9000标准有启发和帮助。

Introduction

介绍

ThisdocumentintroducestheeightqualitymanagementprinciplesonwhichthequalitymanagementsystemstandardsoftherevisedISO9000:2000seriesarebased.Theseprinciplescanbeusedbyseniormanagementasaframeworktoguidetheirorganizationstowardsimprovedperformance.TheprinciplesarederivedfromthecollectiveexperienceandknowledgeoftheinternationalexpertswhoparticipateinISOTechnicalmitteeISO/TC176,Qualitymanagementandqualityassurance,whichisresponsiblefordevelopingandmaintainingtheISO9000standards.

本文介绍了修订版ISO9000:2000质量管理体系标准所依据的八大管理原那么。这些原那么可以作为一个框架，指导高级管理者改良组织的绩效。这些原那么来源于参与ISO技术委员会ISO/TC176质量管理和质量保证的国际专家组的集体经历和知识。技术委员会负责ISO9000标准的开发和维护。

TheeightqualitymanagementprinciplesaredefinedinISO9000:2000,QualitymanagementsystemsFundamentalsandvocabulary,andinISO9004:2000,QualitymanagementsystemsGuidelinesforperformanceimprovements.

这八大管理原那么在以下标准中有定义：ISO9000:2000,质量管理体系根底和词汇；ISO9004:2000，质量管理体系绩效改良指南。

ThisdocumentgivesthestandardizeddescriptionsoftheprinciplesastheyappearinISO9000:2000andISO9004:2000.Inaddition,itprovidesexamplesofthebenefitsderivedfromtheiruseandofactionsthatmanagerstypicallytakeinapplyingtheprinciplestoimprovetheirorganizations'performance.

本文给出了八大管理原那么在ISO9000:2000和ISO9004:2000中的标准描述。另外，列举了使用这些原那么的一些好处，以及管理人员应用这些原那么改良组织绩效的有代表性的做法。

Principle1Customerfocus

原那么1以客户为关注焦点

Organizationsdependontheircustomersandthereforeshouldunderstandcurrentandfuturecustomerneeds,shouldmeetcustomerrequirementsandstrivetoexceedcustomerexpectations.

组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。

Keybenefits:

关键好处：

·Increasedrevenueandmarketshareobtainedthroughflexibleandfastresponsestomarketopportunities.

通过灵活和快速的对市场时机的反响提高了收入和市场份额。

·Increasedeffectivenessintheuseoftheorganization'sresourcestoenhancecustomersatisfaction.

提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。

·Improvedcustomerloyaltyleadingtorepeatbusiness.

提高了客户忠诚度，留住回头客。

Applyingtheprincipleofcustomerfocustypicallyleadsto:

应用以客户为关注焦点通常需要：

·Researchingandunderstandingcustomerneedsandexpectations.

调查研究和理解客户的需求和期望。

·Ensuringthattheobjectivesoftheorganizationarelinkedtocustomerneedsandexpectations.

确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。

·municatingcustomerneedsandexpectationsthroughouttheorganization.

在组织内部全面沟通客户需求和期望。

·Measuringcustomersatisfactionandactingontheresults.

测量客户满意度，并针对结果采取行动。

·Systematicallymanagingcustomerrelationships.

系统的管理客户关系。

·Ensuringabalancedapproachbetweensatisfyingcustomersandotherinterestedparties(suchasowners,employees,suppliers,financiers,localmunitiesandsocietyasawhole).

确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体例子有组织所有者、员工、供给商、金融机构、当地社团、社会。

Principle2Leadership

原那么2领导作用

Leadersestablishunityofpurposeanddirectionoftheorganization.Theyshouldcreateandmaintaintheinternalenvironmentinwhichpeoplecanbeefullyinvolvedinachievingtheorganization'sobjectives.

领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。

Keybenefits:

关键好处：

·Peoplewillunderstandandbemotivatedtowardstheorganization'sgoalsandobjectives.

将会让员工理解组织目的和目标，并鼓励他们向这个方面努力。

·Activitiesareevaluated,alignedandimplementedinaunifiedway.

将以统一的方式评估、合作和实施各项活动。

·Mismunicationbetweenlevelsofanorganizationwillbeminimized.

将会降低组织各层级之间的沟通误解。

Applyingtheprincipleofleadershiptypicallyleadsto:

应用领导作用原那么通常需要：

·Consideringtheneedsofallinterestedpartiesincludingcustomers,owners,employees,suppliers,financiers,localmunitiesandsocietyasawhole.

整体考虑各利益团体的需求，包括客户、组织所有者、员工、供给商、金融机构、当地社团、社会。

·Establishingaclearvisionoftheorganization'sfuture.

为组织未来建立一个清晰的愿景。

·Settingchallenginggoalsandtargets.

设置有挑战性的目的和目标。

·Creatingandsustainingsharedvalues,fairnessandethicalrolemodelsatalllevelsoftheorganization.

在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直和道德模型。

·Establishingtrustandeliminatingfear.

建立信任，消除恐惧。

·Providingpeoplewiththerequiredresources,trainingandfreedomtoactwithresponsibilityandaccountability.

为员工提供所需资源、培训和自主以开展相关的职责和义务。

·Inspiring,encouragingandrecognizingpeople'scontributions.

激发、鼓励和认可员工的奉献。

Principle3Involvementofpeople

原那么3全员参与

Peopleatalllevelsaretheessenceofanorganizationandtheirfullinvolvementenablestheirabilitiestobeusedfortheorganization'sbenefit.

各层级的员工是组织的要素，他们的充分参与能使他们的能力为组织的利益效劳。

Keybenefits:

关键好处：

·Motivated,mittedandinvolvedpeoplewithintheorganization.

在组织内鼓励员工，获得员工的承诺和参与。

·Innovationandcreativityinfurtheringtheorganization'sobjectives.

改革创新和创造以促进公司目标实现。

·Peoplebeingaccountablefortheirownperformance.

员工将对他们自己的绩效承当责任。

·Peopleeagertoparticipateinandcontributetocontinualimprovement.

员工热心于参加持续改良过程，并积极做奉献。

Applyingtheprincipleofinvolvementofpeopletypicallyleadsto:

应用全员参与原那么通常需要：

·Peopleunderstandingtheimportanceoftheircontributionandroleintheorganization.

员工理解他们的奉献和任务对组织的重要性。

·Peopleidentifyingconstraintstotheirperformance.

员工识别影响他们绩效的限制条件。

·Peopleacceptingownershipofproblemsandtheirresponsibilityforsolvingthem.

员工承受和承当问题，并对解决问题负责。

·Peopleevaluatingtheirperformanceagainsttheirpersonalgoalsandobjectives.

员工通过对照他们的个人目的和目标，评价他们自己的绩效。

·Peopleactivelyseekingopportunitiestoenhancetheirpetence,knowledgeandexperience.

员工积极地寻找提高他们能力、知识和经历和时机。

·Peoplefreelysharingknowledgeandexperience.

员工自由地共享他们的知识和经历。

·Peopleopenlydiscussingproblemsandissues.

员工开放地讨论问题。

Principle4Processapproach

原那么4过程方法

Adesiredresultisachievedmoreefficientlywhenactivitiesandrelatedresourcesaremanagedasaprocess.

在活动和相关资源作为一个过程来管理的时候，期望的结果将更有效地到达。

Keybenefits:

关键好处：

·Lowercostsandshortercycletimesthrougheffectiveuseofresources.

通过有效地使用资源，降低本钱，缩短工期。

·Improved,consistentandpredictableresults.

得到改良的、一致的和可预测的结果。

·Focusedandprioritizedimprovementopportunities.

关注改良时机，并划分优先级。

Applyingtheprincipleofprocessapproachtypicallyleadsto:

应用过程方法原那么通常需要：

·Systematicallydefiningtheactivitiesnecessarytoobtainadesiredresult.

系统地定义获得期望结果所必要的活动。

·Establishingclearresponsibilityandaccountabilityformanagingkeyactivities.

为管理关键活动建立清晰的职责和义务。

·Analysingandmeasuringofthecapabilityofkeyactivities.

分析和测量关键活动的能力。

·Identifyingtheinterfacesofkeyactivitieswithinandbetweenthefunctionsoftheorganization.

识别关键活动在组织职能部门之间的接口界面。

·Focusingonthefactorssuchasresources,methods,andmaterialsthatwillimprovekeyactivitiesoftheorganization.

关注于如资源、方法和原料等能提高组织的关键活动的因素。

·Evaluatingrisks,consequencesandimpactsofactivitiesoncustomers,suppliersandotherinterestedparties.

评估活动对于客户、供给商和其他利益团体的风险、结果和影响。

Principle5Systemapproachtomanagement

原那么5管理的系统方法

Identifying,understandingandmanaginginterrelatedprocessesasasystemcontributestotheorganization'seffectivenessandefficiencyinachievingitsobjectives.

对相关的过程，作为一个系统，来进展识别、理解和管理。这将有助于组织有效力地和有效率地到达它的目标。

Keybenefits:

关键好处：

·Integrationandalignmentoftheprocessesthatwillbestachievethedesiredresults.

整合各个过程将最好地得到期望的结果。

·Abilitytofocuseffortonthekeyprocesses.

关注于关键过程的能力。

·Providingconfidencetointerestedpartiesastotheconsistency,effectivenessandefficiencyoftheorganization.

为相关利益团体在组织的连续性、有效力和有效率方面提供信心。

Applyingtheprincipleofsystemapproachtomanagementtypicallyleadsto:

应用管理的系统方法原那么通常需要：

·Structuringasystemtoachievetheorganization'sobjectivesinthemosteffectiveandefficientway.

用最有效力和效率到达组织目标的方法来构建系统。

·Understandingtheinterdependenciesbetweentheprocessesofthesystem.

了解系统各过程之间的依赖关系。

·Structuredapproachesthatharmonizeandintegrateprocesses.

用构造化的方法来协调和集成各过程。

·Providingabetterunderstandingoftherolesandresponsibilitiesnecessaryforachievingmonobjectivesandtherebyreducingcross-functionalbarriers.

提供对达成共同目标必要的角色和职责更好的理解，从而减少穿插职能部门之间的障碍。

·Understandingorganizationalcapabilitiesandestablishingresourceconstraintspriortoaction.

了解组织能力，在行动前确定资源限制投条件。

·Targetinganddefininghowspecificactivitieswithinasystemshouldoperate.

明确和定义特定的活动如何在系统中展开。

·Continuallyimprovingthesystemthroughmeasurementandevaluation.

通过测试和评估持续地改良系统。

Principle6Continualimprovement

原那么6持续改良

Continualimprovementoftheorganization'soverallperformanceshouldbeapermanentobjectiveoftheorganization.

持续改良组织的总体绩效应该是组织的永恒的目标。

Keybenefits:

关键好处：

·Performanceadvantagethroughimprovedorganizationalcapabilities.

通过改良组织能力获得业绩优势。

·Alignmentofimprovementactivitiesatalllevelstoanorganization'sstrategicintent.

在各层级合作展开改良活动为组织战略目标效劳。

·Flexibilitytoreactquicklytoopportunities.

适应性以快速对时机做出反响。

Applyingtheprincipleofcontinualimprovementtypicallyleadsto:

应用持续改良原那么通常需要：

·Employingaconsistentorganization-wideapproachtocontinualimprovementoftheorganization'sperformance.

在全组织使用一致的方法来持续地改良组织的业绩。

·Providingpeoplewithtraininginthemethodsandtoolsofcontinualimprovement.

对员工进展持续改良方法和工具的培训。

·Makingcontinualimprovementofproducts,processesandsystemsanobjectiveforeveryindividualintheorganization.

把对产品、过程和系统进展持续改良作为组织每一个员工的一个工作目标。

·Establishinggoalstoguide,andmeasurestotrack,continualimprovement.

建立目标来指导，测量来跟踪持续改良。

·Recognizingandacknowledgingimprovements.

认可和报偿改良。

Principle7Factualapproachtodecisionmaking

原那么7基于事实的决策

Effectivedecisionsarebasedontheanalysisofdataandinformation.

有效的决定都是基于对数据和信息的分析的。

Keybenefits:

关键好处：

·Informeddecisions.

基于可靠信息的决定。

·Anincreasedabilitytodemonstratetheeffectivenessofpastdecisionsthroughreferencetofactualrecords.

具有增强的能力来通过引用事实的记录展示过去决策有效性。

·Increasedabilitytoreview,challengeandchangeopinionsanddecisions.

具有增强的能力去评审、挑战和改变意见和决定。

Applyingtheprincipleoffactualapproachtodecisionmakingtypicallyleadsto:

应用基于事实的决策原那么通常需要：

·Ensuringthatdataandinformationaresufficientlyaccurateandreliable.

确保数据和信息足够的正确和可靠。

·Makingdataaccessibletothosewhoneedit.

需要使用数据的人员能得到相关数据。

·Analysingdataandinformationusingvalidmethods.

应用有效的方法分析数据和信息。

·Makingdecisionsandtakingactionbasedonfactualanalysis,balancedwithexperienceandintuition.

决策和行动基于事实的分析，平衡经历和直觉。

Principle8Mutuallybeneficialsupplierrelationships

原那么8互利的供给商关系

Anorganizationanditssuppliersareinterdependentandamutuallybeneficialrelationshipenhancestheabilityofbothtocreatevalue.

组织和它的供给商是相互依赖的。互利互助的关系增强了双方创造价值的能力。

Keybenefits:

关键好处：

·Increasedabilitytocreatevalueforbothparties.

增强双方创造价值的能力。

·Flexibilityandspeedofjointresponsestochangingmarketorcustomerneedsandexpectations.

联合应对变化的市场和客户需求期望的适应性和速度。

·Optimizationofcostsandresources.

本钱和资源的优化。

Applyingtheprinciplesof