hewitt培训资料专业知识讲座

华润（集团）有限公司

关键职位分析培训

翰威特咨询公司2023年4月第1页团体游戏请围成两个大圆圈，19人一种圆圈，一种套在另一种里面内圈人转过身来，面向外圈人音乐响起，请大家围成两个圈反向旋转音乐一停，请与对面人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！音乐响起，请向反方向转圈，反复上述步骤记住：设法让他人记住你！同步记住更多他人信息！第2页小组组合每组4-5人，共9组自我介绍请邀请3-4位加入和你组成一种小组请告诉大家你邀请这几位原因被邀请人自我介绍被邀请人可选择加入或邀请他人自行组团第1步第2步第3步第4步第5步第3页A翰威特介绍B为何需要理解哪些是“关键职位”？C分析关键职位流程和办法D关键职位打分办法今天议程E关键职位管理第4页A翰威特介绍B为何需要理解哪些是“关键职位”？C分析关键职位流程和办法D关键职位打分办法今天议程E关键职位管理第5页我们使命在全世界范围内，帮助客户实现公司和员工共同成功！第6页翰威特在全球经验全球最大综合性人力资源管理及福利外包管理咨询公司全球共有2400多家客户已与翰威特建立长期合作搭档关系《财富》500强中2/3是翰威特咨询公司客户全球500强中1/3是翰威特咨询公司客户

遍布全球专业服务：翰威特咨询公司在37个国家办事机构中现有19,000多名员工60数年客户服务经验：自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品创新，以帮助客户公司管理复杂人员问题

第7页香港上海北京东京曼谷新加坡新德里马尼拉雅加达孟买班加罗尔汉城吉隆坡广州海德拉巴翰威特在亚太及中国地域亚太区共设有20个办事处在中国具有十年运作经验在上海、北京、广州及香港四个分支机构共有130多名员工中国市场最大人力资源管理咨询公司在中国拥有1,500多家客户，包括中国最优秀外资与中资公司第8页全面处理方案

我们在华服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实行管理服务各个方面

电子化人力资源人事管理外包服务人力资源服务详细实行领导力咨询和管剪发展退休与财务管理人员价值管理系统与程序全面薪酬管理最佳雇主研究人员留用及人才管理兼并与购并战略重组及变革组织设计及变革全球运行机制创建第9页A翰威特介绍B为何需要理解哪些是“关键职位”？C分析关键职位流程和办法D关键职位打分办法今天议程E关键职位管理第10页翰威特最佳雇主调研发觉20%80%60%40%0%20%100%40%19%8%5%5%人才取得和留用领导者素质客户忠诚度品牌力量公司文化对业务经营影响最大原因（首席执行官投票选择为“最主要”百分比）第11页人才如何影响业务经营成果资产收益经营利润收入增加经营成果员工行动目标经营战略通过加强客户关系来改善经营成果纯熟员工留用敬业培训态度提升服务质量提升产品价值加强客户保存提升客户推荐率从左到右，将公司经营战略及其对应经营成果衡量指标转化为员工行为；然后，我们从右到左来影响经营成果。第12页小小诊断室您所在公司是否面临下列问题？公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以至于大家互相推诿责任各个部门都在叫嚷人才不够？而公司招聘预算无法满足所有招聘需求员工纷纷抱怨缺乏发展机会，某些有才能人才正在流失公司付出了很高人才成本，而员工对培训仍然不满意第13页小小诊断室Px假如您回答有三个以上“是”，那么这是给您公司处方：确定在实现公司战略目标中起关键作用职位确定关键职位应当承载绩效目标对于关键职位制定出对应鼓励发展计划第14页关键职位及关键职位分析含义关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最主要作用职位是用来衡量职位间相对价值，而不是任职者之间相对价值包括职位之间互相关系，而不是绝对价值关键职位分析不包括:谁做这项工作？做得如何？何时做？在哪儿做？多少人做？关键职位是承当业务流程中关键步骤，并对公司战略目标实现承当主要、不可或缺责任职位关键职位

关键职位分析第15页确定关键职位目标明确战略实行关键承载职位明确关键业务流程关键承载职位提供人员管理辅助信息哪些职位应确保相正确稳定性？哪些职位应进行培训？哪些职位应考虑继任计划？第16页A翰威特介绍B为何需要理解哪些是“关键职位”？C分析关键职位流程和办法D关键职位打分办法今天议程E关键职位管理第17页关键职位确证逻辑图公司远景经营战略经营模式关键竞争力职责分派监督考评部门职责清楚职位及人员配备考评机制建立管理制度完善长期愿景中期目标第18页关键职位确定需要信息输入关键职位公司战略目标步骤一职位信息职位设置职位说明书部门信息关键流程基于公司愿景并对愿景实现起支撑作用合理、均衡、详细、可衡量目标组织架构部门职责部门角色为客户提供增值关键流程步骤二步骤三步骤四第19页步骤一：公司战略目标第20页什么是战略？战略是公司所采取系统、不易被模仿经营方式，能够为客户带来价值，从而实现连续竞争优势。优势起源资产、能力竞争动力破坏优势定位优势实现再投资形成关键竞争力为客户增值为股东增值关键竞争力被复制重新定位战略战略实行第21页为何要确证战略？组织/公司要走向哪里?愿景公司关键流程承载部门与职位战略部门一职位1，职位2部门二职位3，职位4部门三职位5，职位6部门…职位7，职位…我们如何走到哪里?哪些部门与职位在起着什么作用?如何衡量其作用？那些是我们需要做“更加好”?第22页如何分析公司战略目标愿景战略目标目前管理水平SWOT分析S（优势）–如何加强W（劣势）–如何克服O（机遇）–如何利用T（威胁）–如何避免战略主题财务客户内部流程学习/发展发展目标差距战略行业趋势技术更新资金渠道品牌定位人才构造第23页三种战略定位各异：公司生存竞争要求关注三个方面；要领先市场必须精于一种方面，这个选择将主导组织管理与设计；而其他两个方面成为促动将来成功要素；不一样价值取向定位要求公司具有不一样关键竞争力。产品领先型

最佳技术/性能客户密切型

最佳全面方案运作高效型

最佳全面成本公司战略分析工具：价值取向模型第24页价值取向分析举例价值取向公司战略关键竞争力产品

领先型诺基亚微软连续发明出尖端高新产品客户新需求捕捉与产品创新能力运作

高效型戴尔沃尔玛联邦快递以价格和便捷领先业内

程序连续改善优化、运作管理、资源管理及整合能力客户

密切型花旗银行波特曼-丽兹酒店为高度区分化和个体化客户“量身定制”产品和服务客户需求理解与调试应答能力第25页把公司建设成具有市场竞争力高效物业资产管理公司，实现股东价值及员工价值最大化使命把公司建设成中国最优秀专业、高效物业资产管理公司5年内(2023年)实现经营利润4亿港元经营目标愿景战略描述华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展业务。公司通过有计划调整，优化现有资产组合；通过创新物业改造，形成物业产品差异化；通过创新物业服务，满足目标客户个性化需求，从而打造华润物业品牌，形成细分市场差异化竞争优势，进而最大程度提升物业价值和回报。举例-华润物业愿景和战略样本第26页提升物业价值和物业回报资产增值成本优化收入增加提升出租率最优化成本提升租金水平提升资产价值高雅舒适项目改造评定安全可靠公共形象安全可靠专业有效与公司目标一致行动个人成长

経營利润钞票流

ROEEBITDA回報率出租率租金单价物业估值单位面积管理成本满意客户客户满意率、投诉率双赢搭档关系加强客户服务提升价值形象财务客户内部流程学习成长专业共享利益共享专业公司满意度优越专业能力领导能力学习与创新能力组织气候个人计分卡员工满意度战略认知度员工关键能力与技术策略性技能完备率

培训时间训练有素士气高昂团体新投资回报率重大安全事故次数服务非计划停顿次数公益

活动次数提升市场能力提升营运效率优化租户组合市场化营销策略符合定位要求客户百分比租金水平空置率续租率专业维修保养科学能源管理卓越人员管理严格招投标机制维修保养费用单位面积能耗单位面积人工成本资本性支出效率评定增加服务项目兑现服务承诺提升服务渗入率增值服务数量服务完成

优良率增值服务使用率品牌建设品牌

认知度举例-华润物业战略地图样本第27页练习一请大家完成练习一时间：完成练习：15分钟集体分享：5分钟第28页公司战略目标分析小结目标：明确公司愿景明确公司战略；并验证战略对愿景支持性明确公司绩效目标，并验证绩效目标对战略支持性成果：工具：价值取向模型均衡计分卡能够有力支持公司战略、可衡量公司绩效目标愿景公司关键流程承载部门与职位战略部门一职位1，职位2部门二职位3，职位4部门三职位5部门…职位…作用：第29页步骤二：关键流程第30页什么是关键流程？部门关键流程是实行经营战略，发明收益流程。客户要求市场流程流程流程第31页信息科技人力资源财务审计行政支持保障职能与关键流程关系关键流程法律事务公共关系资产管理财务分析成本控制税务筹划信息系统规划信息系统整合信息系统维护信息技术支持人力资源规划人员配备培训与发展员工关系管理职业生涯规划薪酬福利管理绩效管理变革管理会计核实资金融通流程控制风险预警后勤服务安全保卫第32页为何要分析关键流程关键流程是公司战略体现，它是战略与战略实行之间联结点关键流程与公司组织架构、部门职责之间互相影响，并进而影响经营开展关键流程决定了职位工作活动焦点第33页

投资规划物业开发物业租赁物业管理人力资源财务法律信息科技项目管理举例-华润物业经营模式业务模块支持模块公司经营模式决定了其关键流程样本第34页举例-华润物业关键流程投资规划项目开发物业租赁物业管理租赁销售(自租或通过代理公司)日常租务管理租务计划物管日常管理客户关系管理网络支持，信息系统支持市场调研客户分析管理、财务、人力资源支持1234产品及产品组合规划财务分析投资规划外判业务管理成本管理设计规划市场营销市场调研工程管理成本管理客户需求样本第35页练习二请大家完成练习二时间：完成练习：10分钟集体分享：5分钟第36页公司关键业务流程分析小结目标：明确公司经营模式明确公司为客户增值关键步骤检查关键流程对公司战略支持性成果：办法：从公司运作经验中提取关键业务流程，并基于公司战略进行验证，确保关键业务流程对战略支持性公司核心流程作用：愿景公司关键流程承载部门与职位战略部门一职位1，职位2部门二职位3，职位4部门三职位5部门…职位…第37页步骤三：部门信息第38页分析部门信息内涵分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，由于这样也许囿于各个部门自己角度来看问题，而不是从公司角度来分析“应当做什么”和“存在哪些灰色地带”分析公司组织构造编写部门职责文档分析部门在关键流程上角色更加好地理解公司组织办法，检查其对战略支撑力度，初步分析各部门之间关系以书面形式明确部门职责，为部门管理奠定基础详细分析各部门之间在流程节点上关系，并验证部门职责目步骤第39页商业战略与业务流程对组织构造产生影响职位技能任务业务流程商业战略公司组织架构部门职能第40页组织构造典型类型業務財務

人力資源工程銷售市場服務公司綜合協調产品A产品B服务A.服务B服务C销售管理运行财务美国东部美国西部欧洲亚太總部东南亚北美非洲拉丁美洲欧洲ABCDEHR工程运行销售财务公司中心工程部產品A运行部金融和财务部市场部协议计划部采购部质量部產品B產品C產品D產品E產品R职能型产品型客户/区域型矩阵式第41页举例–华润物业部门角色分析资产管理部工程部住宅部租务部物业管理部财务部人事部华润大厦一般住宅山顶豪宅物业管理木棉花公寓国内物业利润中心物业投资物业开发物业租赁物业管理支持保障顺润样本第42页举例–华润物业部门角色说明书部门组织构造图部门职责部门宗旨和基本信息样本第43页部门一部门一部门三部门四部门五部门六关键流程与部门角色分析工具–OLS模型流程部门部门七责Own管Lead协Support部门…1234ACB…第44页投资规划项目开发物业租赁物业管理1234资产管理部工程部住宅部租务部物业管理部财务部人事部物管日常运作客户关系管理外判业务管理成本管理OwnLead责管协Support管管管管管协协协协协协协顺润客户需求管管协协举例–华润物业部门角色OLS分析样本第45页举例–华润物业部门角色OLS分析汇总样本第46页练习三请大家完成练习三时间：完成练习：15分钟集体分享：5分钟第47页部门职责分析小结目标：明确部门职责明确部门架构和职位设置明确部门之间互相关系愿景公司关键流程承载部门与职位战略部门一职位1，职位2部门二职位3，职位4部门三职位5部门…职位…成果：工具：部门访谈OLS分析工具部门角色分析工具部门角色说明书第48页步骤四：职位信息第49页职位信息档案与其他人力资源模块主要关系职位信息档案

沟通与绩效管理培训

职业生涯发展与计划

奖励招聘人员配备

组织构造设计与完善在本次项目中，精确职位信息文献将为关键职位分析精确性奠定基础第50页举例-职位分析关键绩效领域职位职责职位基本信息样本第51页职位信息使用基本标准考虑分派给完全胜任该职位员工常见职责分析职位时仅考虑任职要求，而非目前在职者特性。评定人员必须考虑职位所必需要求，而非在职者资格或绩效分析目前职位，而非以往存在或此后预想也许变化职位分析根据为详尽收录职位内容与要求职位描述书牢记不要让职务名称影响分析，由于部分职务名称并未精确反应该职位实际职责内容第52页练习四请大家完成练习四时间：完成练习：10分钟集体分享：5分钟第53页职位分析目标：明确职位职责明确职位之间关系明确职位所需要承载绩效领域愿景公司关键流程承载部门与职位战略部门一职位1，职位2部门二职位3，职位4部门三职位5部门…职位…成果：工具：职位说明书模版职位说明书作用：第54页检查-我和我公司准备好了吗？所需信息是否具有行动计划行动完成时间需要牵涉人员及其角色公司战略公司愿景公司战略公司均衡计分卡（含权重）关键流程为客户提供增值关键流程部门信息公司组织构造部门角色分析成果OLS分析成果职位信息各部门职位设置所有职位职位说明书第55页A翰威特介绍B为何需要理解哪些是“关键职位”？C分析关键职位流程和办法D关键职位打分办法今天议程E关键职位管理第56页关键职位分析打分流程工具介绍整体把握打分人打分对打分人（一般是部门责任人）进行职位分析工具介绍针对职位在关键流程中承当角色打分针对职位对公司关键绩效实现承载打分打分标准一致性对概念不一样理解关键职位一旦前期工作准备就绪，就能够开始对所有职位进行分析打分…第57页关键职位打分-决定要素公司关键能力公司关键能力职位在关键流程中承当角色(要素一)为公司绩效成果实现所起作用(要素二)关键岗位公司关键流程公司关键业绩指标任职者能力任职者发展第58页关键职位决定要素评分标准职位在关键流程中承当角色职位对公司绩效成果承载作用要素二要素一承当“管中之协”（工作成果对本部门/公司产生间接、局部影响）或“协中之协”角色（工作成果对接收支持部门产生间接影响）承当“管中之协”（工作成果对本部门/公司产生直接、局部影响）或“协中之管”角色（工作成果对接收支持部门产生直接影响）承当“管”角色：其工作成果对全公司或本部门产生直接、普遍影响。承当“责”角色，其工作成果影响是全公司性、久远。

职位对公司目标实现负非常间接、无足轻重责任；公司目标不会分解到该职位职位对公司目标实现负间接且一般责任；公司目标会分解到该职位，但占较小比重职位对公司目标实现负间接、但主要责任；公司目标会分解到该职位，且占较大比重该职位对公司目标实现负直接责任；公司目标会分解到该职位，且占很大比重对两个要素分别进行4分制打分，评分标准如下：第59页举例-部门评分成果要素一要素二样本第60页举例-评定成果概览（要素一）租务工程顺润财务人事资管物管住宅样本第61页举例-评定成果概览（要素二）租务工程顺润财务人事资管物管住宅样本第62页打分成果利用-部门分类分类根据：根据部门性质（与客户接触界面）不一样，将部门进行分类分类目标：确保部门之间在关键职位确证上可比性运行/操作类支持/保障类前台中台后台客户管理/业务/营销/经营类第63页举例-华润物业分类租赁经营类物业管理类支持保障类前台中台后台在华润物业，我们将部门分为三类：样本第64页分类分析步骤步骤一：观测职位自然分布，将最右上方集中点选择出来；假如有另某些集中分布在较靠右点，能够另外单独选择出来供深入考虑步骤二：验证并确认该分布是否真实地反应了职位在公司中关键程度，对于有必要作出有关调整对于每一类职位，我们将其放在一起，采取三个步骤进行分析第65页分类分析步骤（续）步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数比重，对照关键职位百分比参照标准；对于在参照标准之外情况，分析出现该情况原因部门分类关键职位百分比参照前台20-30%中台10-20%后台10-20%第66页影响关键职位分布主要原因部门性质职位设置外包程度业务跨度是管理类、职能保障类，还是操作类？多层级式，还是扁平式？职能外包程度？职能业务跨度大小？多种原因都会影响关键职位分布，包括…第67页举例-华润物业租赁经营类关键职位分析样本第68页关键职位打分练习请利用前述办法，在练习手册9-10页对您选用职位进行打分时间：完成练习：15分钟集体分享：10分钟第69页同步，确定关键职位过程也是分析这些关键职位应当承当什么样绩效目标过程…第70页举例-关键职位对公司均衡计分卡承载样本第71页团体、个人业绩计划公司均衡计分卡财务

目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.目标1.2.3.4.衡量指标1.2.3.4.部门均衡计分卡建立公司绩效与个人绩效链接部门均衡计分卡客户内部流程关键能力财务客户内部流程关键能力

财务客户内部流程关键能力

财务客户内部流程关键能力第72页打分过程回忆流程：成果：标准：关键职位名单及其应承当绩效目标常见问题：部门分类和关键职位百分比上出现争议–灵活掌握标准，以公司经营需要为最后评判标准部门之间平衡性–高层协调和任职者挂钩–尽可能保持客观性工具介绍整体把握打分人打分职位在关键流程中承当角色(要素一)为公司绩效成果实现所起作用(要素二)关键岗位公司关键流程公司关键业绩指标任职者能力任职者发展第73页关键职位分析中角色分派各公司职责各公司人力资源部学习关键职位分析办法组织准备分析所需信息组织协调关键职位分析全过程汇总上报关键职位各公司部门责任人参与公司层面有关信息确实证：愿景、战略、公司绩效目标参与部门信息提供：部门职责说明书、部门角色分析、职位设置、职位说明书参与部门关键职位分析打分各公司高层确证公司愿景、战略、公司绩效目标确证部门职责和部门角色分析平衡关键职位在各部门之间分布审核部门关键职位分析打分成果和关键职位界定提议审核、确定关键