百思买的中国之路

百思买的中国之路

售收入不足作为世界上最大的家电门店，白卡其国内门店数量稀少，销售收入不足苏银1.30，不足美国1.60。市场影响力仅限于上海和北京。她在中国没有外国产品，也不在中国销售。她充分强调了自己的高端定位，不遵循大众路线的发展模式。“狼来了”,不只在“北京”据了解,百思买在北京赛特购物中心租下的区域原先也为电器销售区,但销售情况并不是很好。赛特购物中心相关人士告诉记者,百思买进驻的商品品种比之前经营的家电店品种还要少,经营面积在800平方米左右,“比手机专卖店大一点,比传统家电卖场小2/3,”11月正式营业。百思买最新财报显示,其在中国市场的营业收入,呈现疲软下降的不利态势。逆市开店,试水北京,百思买意欲何为?早在2006年,百思买就在北京设立了北京办事处,负责门店选址、家电采购事宜,看中的第一个地块即是北京北三环马甸宜家旧址。但这处房产被黄光裕闪电签下,并开出京城首个高端电器卖场“鹏润电器”。受挫“马甸之争”后,百思买决定放弃北京市场转攻上海,今年3月,百思买突然关闭已在京设立两年多的北京办事处,当时百思买对外解释称,因为短时间内不会在北京开店,所以撤离北京。对于百思买低调进京一事,国美、苏宁等同业者表示“不可理解”。“对于家电连锁企业来说,经营面积至少在二三千平方米才适合。目前,国美在北京地区采取大店战略,百思买在北京开出一个比手机专卖店大一点,比传统家电卖场小2/3的门店,实在不可思议。”国美电器华北区相关负责人表示。2006年底,百思买在上海徐家汇开启了在中国的首家旗舰店,在此之前则并购了五星电器,这些都让中国家电连锁业惊呼“狼来了”。之后,这只“狼”却似乎没有什么大动静。百思买一反常态全球家电连锁巨头百思买在美国和加拿大经营着900家商店,2005年,其销售总额为308亿美元。国内家电连锁企业三雄(国美、苏宁、大中)的销售额加在一起,也难望其项背。然而,这个全球最大的家电连锁企业进入中国却步履维艰。百思买在2006年底进入中国开了第一家店后,由于外资身份限制,其第二家店的商务部批文延缓了半年才拿到,近期才开出了在华的第二家店。自从2006年底在上海的繁华地带徐家汇开出了第一家旗舰店后,后继开店似乎不那么顺利。据悉,百思买早在两年前就提交了申请,并紧张筹划该店开业,但之后却因未拿到批文而搁浅。此外,此前百思买高级副总裁、中国区主席兼总经理吕维民的辞职,据称也与公司的扩张策略的迟缓进展造成的负面影响有关。百思买是全球最大的家用电器和电子产品零售和分销及服务集团。公司于1966年成立于明尼苏达州,并在1983年更名为百思买。百思买企业集团包括BestBuy零售、音乐之苑集团、未来商场公司、MagnoliaHiFi,以及热线娱乐公司。百思买在北美同行业中处于领先地位。2007年4月20日,百思买发生人事地震,高级副总裁、中国区主席兼总经理吕维民被免去了“中国区总经理”头衔,来自加拿大的雷蒙德·杨被任命为百思买亚洲区总裁兼首席运营官。人事变动无疑与百思买在中国市场业绩平平有关。甚至有人认为,这是百思买撤出中国市场的前奏。百思买撤出中国或许并不现实,但其业务进展缓慢却是事实。作为全球最大的家电连锁零售商,百思买在北美市场拥有近千家分店,每年新开店铺约为75家。反观其进入中国市场的步伐,却显得异常缓慢。2003年,百思买在上海开设了第一个采购中心,但并没有直接开店。当时,百思买原计划进驻北京开设门店,但因嫌对方要价太高,店面最终花落国美。待徐家汇百思买门店开张,时间已经过去了三年。近几年来,中国房地产价格不断攀升,开店成本和收购门槛逐年提高,这使得百思买为自己的迟疑付出了高昂代价。在开店速度缓慢的情况下,百思买开始扛起并购大旗。2006年5月12日,百思买与国内家电连锁企业中排名第四的南京五星电器正式达成协议,由百思买投资1.8亿美元收购五星电器56%股权。五星电器2005年营业额近7亿美元。与百思买联姻后,五星电器明确表示,计划用3到5年的时间,在中国市场发展800到1000家门店。不过,五星电器并非全国性品牌,门店数量有限,因此,百思买收购五星后,对中国家电连锁业的影响并不大。百思买收购五星电器已两年有余,合资后的企业如何真正融合为一个整体,进行高效运作,以及五星未来的走向、经营模式如何并不明朗。百思买在中国的发展也的确遭遇了前所未有的障碍,可谓内忧外患不断:对内,面临多项水土不服的管理制度和经营方法造成的经营困难;对外,饱受中国对手的强力打压及政策上的限制。百思买的国际化经营模式在百思买上海店中,国产品牌的家电产品几近绝迹,清一色的洋货,国内众多家电品牌也表示目前没有与百思买展开合作。除海尔空调、美的小家电及万利达DVD外,百思买的新店内几乎没有中国品牌,百思买卖场的产品主要还是定位于“国际品牌”。因为与国美、苏宁租用店面,先拿货后付款等模式不同,百思买都是自己买下物业、买下货品,由自己的员工去售卖,每家店的投资都在几千万,而国内的家电零售商有时甚至开一家店只用100万多。百思买的销售模式也与国内的同行完全不同:它注重体验式服务,所有产品按照品种和规格进行陈列,营业员不拿提成,甚至门店里的过道都更宽一些,希望让消费者在更舒适的环境中购物。虽然这种提倡以客户为中心的营销模式在北美很成功,但许多业内人士认为在中国等新兴国家,人们对价格更敏感。其实,回顾百思买的历史,它也曾经历大打价格战,进行廉价促销的阶段。1966年,一家名为“音乐之声”的小店在美国创立,1983年它更名为“百思买”,并开出了第一家大型门店,1987年于美国纽约证券交易所上市。在上世纪80年代,百思买与它的竞争对手电路城之间采取的正是“美苏争霸”的相同方式:价格战、开店竞赛,以销售为中心。20世纪90年代,百思买变为以产品为中心的销售模式,并提供解决方案,采用无佣金的方式与供应商合作。1999年,百思买第一次在美国市场的份额跃居首位。但是仅凭低价和提供解决方案,并不能提高百思买的盈利能力。1997年,百思买的利润率下滑到0.68%,濒临破产的边缘。直到三四年前,百思买开始以顾客为核心,强调给特定的顾客提供独特的体验和一体化的针对性服务。比如德克萨斯州的一家百思买门店,他们的雇员发现经常有一群东欧的工人,他们在货轮或油轮上工作,经常在附近的码头下船,在短暂的上岸时间里他们会光顾百思买店,购买iPod或是苹果笔记本等。于是,这家店面就将iPod从一个角落里搬到一进门就能看到的位置,并且配套提供在国外可以使用的电源交换器。百思买还没有完全找到在中国的制胜法则,从发展历程来看,成立20余年的百思买步步稳健。百思买大致的经营策略是以收购目标市场的相关企业为突破口,进而深入目标市场。这一方法的优势在于可以先前收购企业为基础资源,逐步深入当地市场,并配合百思买多年连锁经营的先进经验,最后在目标市场实现市场规模的提升。MagnoliaHi-Fi连锁店、FutureShop、GeekSquad、PacificSalesKitchenandBathCenters等先后被百思买收购,也印证了其国际化的发展路线。从这些被收购的企业来看,百思买在选择收购对象时并不拘泥于一种企业,涉及音响连锁、消费电子零售企业、电脑支持服务公司及高端家电零售企业。可见,百思买并没有一味的发展规模、垄断市场,而是从一个完善的大型企业所应具备的各个方面考虑自身需求,通过收购具有相关优势的企业来补给与壮大,这样一来,百思买由一家名不见经传的音频配件门店逐渐壮大成为产品跨越电脑及办公设备、数码、影音娱乐、通讯、白色家电及小家电的大型专业连锁巨头,并在售后服务、物流运输等方面逐步完善。百思买的销售模式也与国内的同行完全不同:它注重体验式服务,所有产品按照品种和规格进行陈列,营业员不拿提成,甚至门店里的过道都更宽一些,希望让消费者在更舒适的环境中购物。目前来看,百思买习惯于拿自己的高端品牌战略来与国美、苏宁等本土家电连锁进行区分。虽然百思买门店数量少,销售收入不足苏宁1/30,不足国美1/60,市场影响力也仅仅局限于上海一个区域而已,但在产品品牌上依然没有遵循平民化路线,非外资、高端不卖,充分突出了自己的高端定位。从零售业来看,家乐福适应了中国的“土壤”,在经营模式上已经基本本土化,收获颇丰,沃尔玛沿袭在美模式,却表现平平。摆在百思买面前的选择异常艰难,是选择适应中国家电连锁业的游戏规则,还是打破这个框框,照搬其在北美的成功模式?业内人士认为,中国家电连锁业的生存链条相比国外有很大差异。在已有的渠道链条中,国美、苏宁等家电连锁商拥有驾驭行业的话语权和控制权,并以此快速扩张,拥有数量众多的连锁网络。因为拥有庞大的出货量,这些连锁企业在竞争中处于绝对强势。百思买这个生于美国的家电连锁大佬进入中国后便抛出了重磅炸弹,表示要执行现货现款的采购制度,向国内的行业潜规则发出了挑战。这对于供应商来说是个好消息,可以打破原有的家电连锁经营格局。从这个角度上看,百思买的进入无疑给中国家电连锁业发展带来了积极作用。在美国,以客户为中心是百思买发展的根本。除此之外,百思买传授给五星电器的另一个重要经验,就是如何对待上游供应商。百思买上海徐家汇店是美国模式的样板。它不收通道费,不向上游供应商要账期,场内不设厂家促销员,商品按品类摆放,这些做法都与现有的中国家电销售模式大相径庭。业内人士认为,百思买找到一个适合中国又不跟风的经营模式后,再进行大举扩张会更加具有威力。不过,百思买的做法在中国市场却叫好不叫座,这从其至今发展缓慢便可见端倪。在美国模式难以奏效后,百思买也在悄悄尝试改变。曾有段时间,被指价格优势不足的百思买推出不少低价促销商品。其中,一款诺基亚手机售价由于低于供应商限价,从2007年年初就处于“缺货”状态。业界传言称,这主要是诺基亚已对其进行“断货制裁”。这是百