【中小企业员工绩效考核存在的问题与对策-以A网络技术公司为例10000字（论文）】

中小企业员工绩效考核存在的问题与对策—以A网络技术公司为例TOC\o"1-3"\h\u10768第一章引言 第一章引言人才资源优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业内部管理的一种重要手段，其本身就是基于企业员工未来发展的综合分析，对企业的未来发展有着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率以及企业的团队凝聚力等关键问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行了研究。第二章绩效考核理论概述2.1绩效考核概念2.1.1绩效首先，可以从字面意思理解绩效，其中“绩”可以理解为业绩，其中主要涉及的有工作人员的个人业绩以及企业的业绩，从中可以反映出工作人员的成果；“效”主要是反映工作效率。所以，由“绩”跟“效”组成的“绩效”，可以反映企业以及工作人员的工作能力以及素养。其次，在人力资源研究领域方面，许多学者对绩效的概念进行了分析，提出是组织预期实现的目标以及结果，是组织为了实现确定的目标，呈现在不同层面的有效输出，其中主要涉及三方面内容：公司整体绩效、部门绩效以及员工个人绩效，个人绩效是整个单位以及企业的基础，同时构成了单位以及企业的绩效，只有工作人员绩效的提升，才能够推动企业整体目标的完成。绩效具有显著的特点，其中主要的特点是：多维度性、多因素性、动态性。（1）绩效的多维度性工作人员的绩效如何，不能仅仅从一个层面进行展示，应该进行全面的分析以及探索，工作绩效以及工作人员行为与结果之间存在明显关系，其中包括的内容非常多。对于客户经理而言，不仅存在硬性指标的实现作为考核依据，对待客户的服务质量、上班出勤、廉洁自律性等方面都是分析以及探索的关键的内容，对于部门经理而言，绩效评价需要全面分析其所在单位整体的运营指标，同时对工作人员的指导情况进行分析，因此，工作绩效属于一个多维度、多层面的考评。（2）绩效的多因素性一个工作人员的工作绩效质量会受到多方面因素的影响，其中主要涉及的有主观以及客观等两个方面，不仅会受到环境的影响，同时与工作人员自身实际情况、特征以及工作能力等存在明显关系，不仅与工作人员的动力存在明显关系，同时也会受到整体制度以及社会发展的影响。（3）绩效的动态性工作绩效呈现出了工作人员在一定时间范围内工作相关结果，并不具有唯一性，随着企业制度的不断健全，基于绩效水平与工作人员激励政策的执行，相关的绩效水平也发生了很大的转变，因此，对于工作人员绩效水平应该具有一个客观的认识。通过以上内容的分析可以获知，企业管理者在绩效考核环节应该更加全面、客观的对工作人员以及单位的工作绩效进行分析，从而来保证结果的客观性以及有效性。2.1.2绩效考核根据徐海蓉在2011的研究，对绩效考核下的定义可以获知，绩效考核是企业进行绩效考核以及评价的过程，在这个过程中，企业需要基于相应的考核标准，对被考核对象的工作业绩、态度、行为等进行合理的评价，同时通过对考核结果的反馈，给被考核对象未来的工作给予相应的指导，绩效考核的主要考核内容不仅仅包括工作人员的业绩以及行为等，同时也涉及被考核对象在当前职位的履职能力，以及未来的发展趋势等。企业无法将绩效考核的目标单纯的界定为考察企业内部个人业绩，而是充分应用绩效考核的整个流程。根据研究分析可知，个人以及企业在当前发展环节中存在的不足以及优势，在此基础上发挥自身优势，最终提升自身工作能力以及整体素质，提升企业整体绩效，是企业人力资源管理的基础。而作为企业人力资源管理甚至是企业管理的基础，绩效考核主要是由考核周期内容、考核者以及被考核者、考核结果以及反馈构成，同时在企业人力资源管理中扮演着非常关键的作用，分别为控制、标准、交流以及发展功能。绩效考核的控制职能表现在不同层级管理者中，可以基于绩效考核的具体结果，实现工作人员任务的划分以及工作任务节点的控制，推动工作人员可以高质量的完成相应的工作。标准功能意味着企业可以应用绩效考核的结果，当作是企业内部管理活动的标准，例如薪酬以及福利等。沟通功能主要是指在绩效构建以及考核结果反馈环节，考核者以及被考核者之间可以实现高效的沟通，从而降低由于沟通不足导致的风险。发现功能是绩效考核非常关键的职能，同时也是绩效考核的关键目标，充分应用绩效考核的成果，可以获知个人以及企业在当前发展过程中的优势以及劣势，从而不断提升工作人员的个人素质，提升业绩整体水平。绩效考核的流程通常包含以下内容：（1）绩效计划工作人员绩效计划主要涉及的内容有：其一是被考核者的员工级别、岗位以及部门。其二是考核者的直接主管以及管理单位。其三是被考核者的权责。其四是明确目标的具体权重。其五是衡量被考核者的关键绩效指标。其六是关键绩效指标目标值的确定。其七是考核时间。其八是岗位素质要求。在此基础上企业的绩效计划获得了相应的分解，最终确定各层级部门、工作人员的绩效目标。（2）绩效的实施实施绩效考核方案之前需要对全部工作人员进行宣传，在此基础上宣传以及动员是推动绩效考核工作顺利实施的关键，同时也是获得预期目标的核心[39]。①讲解绩效考核方案。通过工作人员自主学习以及培训等方式，向全体工作人员解读绩效考核方案，从而能够让工作人员对企业绩效考核方案有一个整体的掌握，有利于绩效考核的实施。②考核过程管理。在考核过程中应该及时掌握工作人员绩效目标状况，及时发现其中存在的问题，与工作人员进行及时的沟通以及交流，从而能够及时解决问题。③获取绩效信息。获得工作人员绩效信息是进行绩效管理的条件，绩效信息的获取涉及的途径非常多，其中主要涉及的有工作人员汇报、客户反馈、上级主管提供等。（3）绩效考评，绩效考评主要包括以下两个方面，其一是工作人员在考核周期中的表现评价，其二是对工作人员行为结果的评价。表现评价侧重于工作人员主观能动性方面的分析，结果评价侧重于工作人员在确定的考核范围内完成绩效目标的状况。（4）考评结果反馈绩效管理作为一种过程管理，需要及时将考评结果反映给工作人员，在这个环节，工作人员需要主动获取考评者，呈现工作任务在实施环节存在的问题，与企业管理者共同努力，探索处理问题的途径以及方法。考评者也可以与工作人员进行座谈，监督工作人员完成工作任务，从而提升身体效率，保证任务顺利进行。（5）总结改进每个考评周期以后，人力资源管理单位需要对本周期绩效考核的状况进行全面的分析，分析考评过程中存在的问题，同时与各个单位进行全面的沟通，分析以上现象存在的具体原因，针对具体的问题提出解决措施。通过绩效管理工作不断优化以及完善，最终作用于企业整体绩效的提升。2.2绩效考核理论2.2.1需求层次理论该理论的全称——马斯洛需求层次理论，这项理论认为，动机是个体发展环节中的内在需求。动机是由各方面的需要所构成，不同需求的重要性次序、高中低层级各不相同；每个层级所对应的需求得到满足，均会直接决定个体发展及其后期追求。这项理论从高到低，将人类的需求分为五个层级：生理、安全、情感、尊重、自我实现。通常而言，下层级的需求得到满足之后，个体将会追求更高层级的需要。对于这五项不同的层级，又可分成高低两个级别：前三个层级的需求则是基本内容，层级较低，只需外界条件或是要素具备便可满足；剩余两项需求则属于高层级，主要经由内部要素才可满足，除此之外，几乎所有个体都会长期追求尊重、自我实现两方面。未被满足的需求是行为的主要激励动力源,而已经获得满足的需求则不再具备激励作用。2.2.2双因素理论该理论又可称作为激励保健理论，诞生于20世纪50年代的末期，是由著名行为学家弗雷德里克•赫茨伯格提出。主要分为两项要素：保健因素、激励因素，也就是不满意要素、满意要素。前者主要涉及企业规制、人际关系、工作环境、薪资福利、监督管理等内容；后者主要涵盖工作职位、岗位责任、成就感、晋升、工作认同等内容。对于工作自身来说，保健因素属于外部要素，激励因素则是内部要素。倘若丧失前者将会形成强烈的不满意，即便具备也不一定会激发强烈的主动性；除此之外，并非任何需求得到满足均可激发员工的主动性，只有激励因素所包含的那些需要得到满足，才可激发职员的主动性。双因素理论实际上是指目标的满足，想要调动员工的积极性，就要在“满足”二字上做足文章。第三章A公司绩效考核现状3.1A公司简介A公司是中国的一家网络技术有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要经营的业务为电子商务、云计算业务、B2B交易平台、支付业务。2019年7月被《财富》评为中国500强企业的第24位。3.2A公司绩效考核现状3.2.1调研问卷设计（1）调研目的此次设计问卷目的在于收集公司对员工绩效考核有效、直观的资料，为A公司员工绩效考核改进课题研究提供支撑。因此，问卷的调查紧密联系公司的实际，研究员工绩效考核问题，从而为本文的写作提供有力的数据支撑，最终强化A公司员工绩效考核能力，提升公司员工绩效考核水平。（2）问卷设计调查分析问卷的方案设计与否合理、是否有效直接地就关系着达到完成调查分析问卷需要采集大量数据的分析准确性和可靠性的程度，调查分析问卷的方案设计与采集质量管理就是我们保障调查数据采集准确性的一个首选衡量环节。在充分了解A公司员工绩效考核现状的基础上，通过合理设计调查问卷才能有效反映出A公司员工绩效考核的情况。问卷设计为两部分，分别调查人员基本情况和绩效考核现状。第二部分总共18道课题，从可能产生的影响和学习满意度的几个角度进行了设计。视角1为公司绩效指标的内容，主要关注所述绩效指标制订时是否正确地反映了公司的发展战略、绩效考核目标等；视角2为评价绩效指标的科学性，主要关系到该指标在实际执行过程中是否完全达成，员工对于企业目标的认识和态度是否正确，以及对于企业目标的理解和决策是否准确，如何做到最佳；视角3是为了进行绩效考核宣传，包括对绩效考核政策、对绩效考核组织的了解；视角4为绩效考核的沟通，包括绩效指标的反馈、绩效考核结果的了解、领导与绩效考核人员的沟通等；视角5为绩效考核结果的运用，包括公司对绩效考核的重视、应用的合理性。以封闭式问题为主，数据客观可靠。问卷调查的详细内容见附录。（3）调研对象本文全部通过调查A公司168名销售部的工作人员，涵盖了企业的高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗、储备管理岗和员工。此次问卷调查中，问卷共填写168份，有效答题168份，问卷的有效率可以达到100%。为了尽量避免受到被调查人员的困惑和疑虑，确保调查的准确度和问题的客观性，采用“一对一”的发放、匿名等多种方式进行填写问卷。3.2.2问卷内容分析（1）被调查者的个人特征①从被调查者的性别和人数的分布来看，全公司168名被调查人员中，男性有99人，占总调查人数的58.9%；女性有69人，占总调查人数的41.1%。调查反映，公司的员工构成中，男性多于女性。表3.1调查人员性别分布情况性别男性女性百分比58.9%41.1%②从本次被调查者的年龄分布分析来看，A公司销售员工当前年龄分布大体在三个阶段，员工年龄在41-50岁的人最少，只有32人，占总调查人数19.05%，有83人处于21-40岁，占总调查人数的49.40%，处于31-40岁之间的有53人，占总调查人数的31.55%。从年龄分布看，公司销售员工大都处于青壮年。表3.2调查人员年龄分布情况年龄段21-30岁31-40岁41-50岁百分比49.40%31.55%19.05%③从被调查者的岗位分布来看，A公司员工主要的岗位分别有高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗和员工。通过此次的调查可以发现，基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）是A公司的主要群体，在本次调查中有131名，占总人数的78.5%，其次是31名中层的管理岗，占总人数的18.45%，最后是6名高层管理岗，占总人数的3.1%。表3.3调查人员岗位分布情况岗位情况高层管理岗中层管理岗基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）百分比3.57%18.45%77.98%（2）对绩效考核满意度调查在对A公司员工绩效考核满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为需要改进的有130人，占总调查人数的77.39%；认为大部分需要改进的有13人，占总调查人数的7.73%，见表3.4和图3.1。表3.4绩效考核满意度调查满意情况非常满意比较满意部分需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%图3.1绩效考核满意度调查图（3）绩效考核指标设计满意度在对A公司员工绩效考核指标设计满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有14人比较满意，占总调查人数的8.21%；认为需要改进的有126人，占总调查人数的75%；认为大部分需要改进的有19人，占总调查人数的11.31%。绩效考核指标设计满意度调查具体见表3.5和图3.2。表3.5绩效考核指标设计满意度调查满意情况非常满意比较满意需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%8.33%75%11.31%图3.2绩效考核指标设计满意度调查（4）绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查在对A公司员工绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查中，在165人中，有11人认为非常同意，占总调查人数的6.55%；有14人比较满意，占总调查人数的8.33%；认为不满意的有123人，占总调查人数的73.22%；认为很不满意的有20人，占总调查人数比例的11.90%。绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查具体见表3.6和图3.3。表3.6绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比6.37%8.58%73.16%11.90%图3.3绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查（5）考核结果应用充分性满意度的调查在对A公司员工绩效考核结果充分性满意度调查中，在168人中，有13人认为非常同意，占总调查人数的7.74%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为不满意的有119人，占总调查人数的70.81%；认为很不满意的有20人，占总调查人数的11.90%。考核结果应用充分性满意度的调查具体见表3.7和图3.4。表3.7绩效考核结果应用充分性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%图3.4绩效考核结果应用充分性满意度调查3.2.3调查结果分析通过设计问卷，对A公司168名员工的调查，可以相应的反映公司员工的考核现状和问题，具体内容如下：（1）绩效考核的最终主要目的是为了实现对公司长远规划和战略目标达成，通过问卷调查得出，A公司员工当前的绩效考核并不能够直接反映公司目标与员工绩效考核之间的关系，出现员工不能充分理解或者不知道公司发展及战略目标的状态，更不可能通过现行的绩效考核起到推动作用；（2）指标设计是关系到绩效考核能否顺利实施的重要因素，但是调查结果显示，公司更多的员工不认可自身的指标设计，认为这些指标只能反映他们一部分的工作内容。即使是员工，其工作内容也不能仅仅依靠财务指标来衡量；（3）绩效考核既要重视过程，也要重视结果。但是调查结果显示，A公司的员工绩效考核结果并不能得到很好地应用，考核会出现形式主义问题。调查数据显示，占总调查人数的48.2%人认为公司要更加合理的应用考核结果；（4）考核指标的设计要落脚于被考核人员，考虑员工的需求，但是调查结果显示，100%的A公司员工指出，他们的考核缺少合理的指标设计，导致他们不能非常理解公司当前的考核。并且在调查中，仅有14.98%的人员满意当前的绩效考核，绝大多数人员是不满意的。通过调查结果可以清楚地看出，无论是A公司员工绩效考核制度的制定还是制定都具有一定的问题，因此需要在综合了解公司员工绩效考核制度发展现状的基础和前提下，找出其存在的问题和成因，以期能够为改善A公司员工绩效考核提供依据。第四章A公司员工绩效考核实施存在的问题4.1缺乏对绩效考核的认识要想绩效考核得到员工的欢迎，就需要告诉员工绩效考核能为他们带来什么。A公司是一家医疗器械产品的生产商和销售商，公司的主要人员都是从事生产和销售，公司也将主要精力放在业务部门，相应的，公司对职能部门的人员设置不足。A公司人力资源部目前只有7名人名工作人员，并且这些工作人员负责整个公司所有人的人事工作，这就导致了当前负责公司绩效考核实际工作的人员只有2名，他们不只是负责员工的绩效考核，因此考核人员与被考核人员的人数比能充分反应A公司对于绩效考核的重视不够。除此之外，在对员工对绩效考核政策的调查中，168名员工只有45名的员工了解和较为了解的，只占到总调查人数的26.79%，由此可以看出，绝大部分销售员工根本对公司的绩效考核政策不了解。员工会将绩效考核看作是公司的事，将考核看作是一种程序，而缺少一定的重视，因此难以取得良好的绩效考核成果。4.2考核公平性难以保证A公司的管理者几乎没有对员工的绩效行为进行过记录，这样在考核时就容易受到晕轮效应等心理因素的影响，对下属做出不公平的评价。关键业绩指标和关键工作指标本应该是定量考核指标，打分标准应具有严谨性和数据支持，但目前A公司的业绩指标是由员工的上级直接打分，由于考核标准模糊不清、缺少绩效信息记录等原因导致很多上级只能凭主观印象进行评价。同时，A公司的考核方案中虽然提到了申诉的问题，但是在实际情况中，申诉机制基本等于不存在。原因有很多，一是由于公司系统的体制问题，通常就是领导说了算，员工很难与领导持反对意见，员工很多时候都抱着“算了吧”得过且过的思想。二是由于很多时候员工碍于情面，害怕自己申诉之后不利于今后的发展，因为公司内部岗位轮换还是比较频繁的，如果自己的申诉造成不良影响的话，今后有可能还会和目前的领导碰面。三是员工认为自己的绩效考核结果过低，想通过申诉得到公平的考核评价，但是每个机构各考核档次的人数都是固定的，假如自己申诉失败，却闹得“满城风雨”，得不偿失，如果自己申诉成功，考核档次提升了，势必会有别的员工考核档次下降，不利于员工之间的关系发展。归根结底，还是A公司的绩效申诉机制不具有威慑力。如果员工对考核结果的异议可以通过相关程序进行申诉时，员工就会逐渐对公司产生信任感。有了约束机制，考评者也会根据实际情况进行评价，并给出相对合理的考核结果，而不是全靠自己的“主观意愿”。4.3绩效考核缺乏沟通与反馈在问卷调查中以及A公司的考核现状中，可以发现当前A公司员工的绩效考核缺乏有效的沟通。主要体现在以下几个方面。（1）A公司绩效考核中没有沟通的流程设置。公司在对员工的指标设计以及绩效考核方案设计中，以绝对权威领导员工，直接由公司总部中高层制定绩效考核制度、方案并实行，这一过程缺少员工的参与，没有得到员工的认可。（2）A公司绩效考核人员缺少沟通意识。公司在对员工绩效考核后，往往将绩效考核的表格进行存档，并没有像员工反馈他们的考评分数，公司也没有对全员进行排名，公司认为绩效考核结果是一项员工隐私，不适合广为告知。因此，除非员工认为有必要申请查看，否则不了解自身的考核分数。（3）A公司不注重反馈结果。公司绩效考核人员没有意识到员工也是公司的管理者，绩效考核人员有一种上级看待下级的眼光看待员工，也不注重考核的方式方法，更不注重员工的意见。考核双方这样对立的关系使得员工绩效考核结果不理想。第五章A公司员工绩效考核的改进对策5.1明确考核主体的绩效考核意识员工需要认真正视自己的考核成果，明确自身不足之处，进行改善，在公司绩效考核中的职责表现是：对于公司总体战略目标是否有所了解，明确自己岗位职责与实现工作目标；工作过程中和同事建立良好的沟通协作关系；对于考核者提出的意见和建议，能够认真地听取，进行总结与改进；主动发现自己团队工作中的一些问题和困难，积极地寻求有效的解决办法。5.2设立绩效考核监督机构绩效考核是由人进行的，考核结果必然会受到主观因素的影响。因此，有必要对绩效考核的偏差进行监督和纠正。一方面，通过加强对绩效考核的持续监督，可以减少错误的发生；另一方面，可以及时纠正错误，保证绩效考核的正常运行。监督的过程主要包含三个方面：一是考核前的检查，主要是对负责考评的职工进行品德审查，并进行考核回避筛选，曾经或者现在有直属上下级关系的考评人都需要进行回避。二是考核过程的监督，主要检查是否有员工不认真严肃地对待绩效考核工作。三是考核结果的审查，主要是看员工的考核结果是否存在极大偏差。在保证监督人员履行自身义务的同时，也要完善员工申诉机制。A公司几乎十年内都不存在员工对于绩效考核的申诉记录，但是没有记录不代表员工对于绩效考核没有任何意见。由于害怕造成人际关系的摩擦及不了解申诉权力如何行使等原因，导致目前A公司的申诉环节形同虚设。申诉机制的建立有利于增强员工对A公司的信任感，如果员工确实遭到了不公平的待遇，可以得到及时的帮助，同时员工可以没有忌讳地表达自己的意见，这样会让员工感到自己是被尊重的，进而积极地完成自己的绩效目标，并主动参与绩效考核中去。A公司的绩效申诉制度应由绩效考核领导小组和人力资源部联合制定，规定员工绩效申诉的范围和次数，申诉应在考核结果出来后缩短至5个工作日内进行（原为10个工作日），禁止在一个考核周期内多次申诉。员工申诉时应提交书面材料，详细写明事情的来龙去脉，绩效考核领导小组在接受申诉材料的3个工作日内处理，不可无故拖延。5.3加强绩效考核结果反馈这一环节是最容易被忽视的考核步骤，许多公司往往将结果应用，但不注重后期员工的反应，尤其是劳动密集型企业，极其容易忽视这一步骤。但是销售部门作为A公司的重要部门，其工作人员业绩直接关系公司的发展，因此他们的反馈非常重要。在每次绩效考核结束后，员工得到考核结果后，A公司人力资源部将组织绩效考核小组对全体销售人面进行面谈交流考核意见，形式可以是多样的，但是必须要有反馈结果存档。在意见交流中，员工可以就考核的形式、考核人员的考核规范、考核结果的应用等提出意见，可以帮助A公司更好的完善员工绩效考核程序和内容。此外，在意见交流中，员工也能及时了解到自己与考核要求的差距，及时发现问题并解决。A公司将这种事后交流方式形成公司管理惯例，使绩效考核工作赢得员工的认可。表5.1为A公司员工绩效面谈记录表。表5.1A公司员工绩效面谈记录表部门面谈时间被考核者岗位考核者岗位工作业绩要点123行为表现要点123改进措施123新的目标被考核者签名考核签名主管领导签名备注：与考核表一同报A公司绩效管理组存档结束语绩效考核的最终目标实际上不是为了调整员工的薪资，给予优秀员工更多的奖励，而是为了帮助企业和员工制定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的收益，也就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。任何方案都是一种面对问题的有益尝试，都会有其不完善性。因此上述提高A公司绩效的方法在实践中可能仍然需要改进，但是由于个人知识、水平和时间的限制，以及针对A公司的绩效考核研究还存在一些不足。例如，绩效考核对员工团队凝聚力和自我发展的影响情况，以及绩效考核强度对员工薪酬满意度的影响等都暂时没有考虑在内，这些都还有待在将来做更进一步的研究。

参考文献[1]石小利,付粉玲.我国中小企业绩效考核存在的问题及对策[J].商场现代化,2016,30(No.837):105-106.[2]黄俭平.中小企业绩效考核存在的问题及对策分析[J].科技资讯,2020,018(012):216,218.[3]王丙坤.中小企业绩效考核的主要问题与对策探讨[J].中国商论,2020,000(007):P.210-211.[4]吴平.中小企业绩效考核问题分析[J].大众投资指南,2019,No.329(09):56+58.[5]何红.浅析企业绩效考核存在的问题及对策[J].现代国企研究,2019,152(02):167.[6]周志慧.中小企业存货管理存在的问题及对策研究[J].纳税,2019,000(006):193-195.[7]邹付艳.浅议中小企业存货管理存在的问题及对策[J].中国经贸,2020,000(002):96-97.[8]戚霏.中小企业绩效考核优化的对策研究[J].现代经济信息,2019,000(007):63.[9]赵玉英.国有企业绩效考核问题对策分析[J].中国中小企业,2019,No.287(10):158-159.[10]李萌.人力资源管理中绩效考核的问题与建议[J].中小企业管理与科技(上旬),2019.穆欣.HD公司员工流失问题及对策研究[D].2019.[11]方叶飞.中小企业员工绩效考