企业外部流程再造

第五章企业外部流程再造内容A为什么要进行企业外部流程再造B什么是企业外部流程再造C如何进行企业外部流程再造内容A为什么要进行企业外部流程再造B什么是企业外部流程再造C如何进行企业外部流程再造

“企业流程再造就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的含义供应链与企业外部流程

供应商制造商仓储及配送中心顾客材料成本运输成本制造成本运输成本库存成本1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，竟然要走上104天。某欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。企业外部流程中的问题我想买的产品呢?配送的准确率每笔定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效的流程最终反应在消费者利益的损失供应商制造商仓储及配送中心顾客材料成本运输成本制造成本运输成本库存成本供应链与企业外部流程

哈默和钱皮在2001年和2002年分别出版的新著《企业行动纲领》和《企业X再造》中都指出：

为什么要进行企业外部流程再造？

BPR的进展将通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，通过协同与合作实现经营绩效的突破性提升。宝洁公司估量，在过去18个月中，通过流程整合，零售客户节省了6500万美元。

“宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应商紧密合作……共同制定商业计划，以消除整个供应链中对资源的浪费”。(Journalofbusinessstrategy,Oct./Nov.1997)10年中，沃尔玛通过再造物流流程而重塑了自己。与其他折扣零售商相比，它拥有最高的每平方英尺销售额、库存周转率和营运利润。为什么要强调企业外部流程再造？成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%…企业外部流程再造获得的好处内容A为什么要进行企业外部流程再造B什么是企业外部流程再造C如何进行企业外部流程再造在动态的竞争环境下，以满意客户需求为中心，为适应供应链竞争的新态势，提高供应链的协同竞争能力，对供应链上成员企业的组织结构、协作关系以及企业内外部的信息流、资金流、物流进行根本性的再思考和再设计，以实现供应链关键评价指标的巨大改善。企业外部流程再造的概念企业外部流程再造

——基于供应链的流程再造企业外部流程再造的概念企业外部流程再造的目标

改善供应链的关键评价指标，提高供应链的协同竞争能力。企业外部流程再造的内涵供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心接收仓储挑拣运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购买消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划包装大小/单位库存水平流转计划运输工具运输时间支配时间支配，资源调度库存水平运输时间计划接收缓冲库存商店部门货架时间支配，人员计划库存水平品种组合货架技术缺乏信息低效率的计划低效运输等待时间长高库存水平……冗余的成本服务水平低：时间质量运输运输运输由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率格外低宏观经济的不景气市场消费需求增长缓慢产业结构不合理市场消费物价持续走低大量下岗工人和贫困的农夫资本应用效率很低消费者缺少忠诚度共性化、多样化日益增强的价格性能比和服务质量敏感性生活方式的转变消费者行为的转变市场开放度加大(WTO的影响)一体化趋势能力过剩或运作的低效率缺乏协作功能和流程的老化竞争压力日益上升12信息技术的革新和广泛应用Internet和Intranet新的传播媒介电子商务技术革新34随着市场环境的转变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应企业外部流程再造的目标企业外部流程再造的基础协作互惠

企业外部流程再造的内涵现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率将来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心供应链将来的情况信息流通过电子数据交换加快信息流淌精准性准时可控完整标准化高效的补货更低的成本更好的质量/服务更高的牢靠性运作和计划技术猜测方法运作—库存和运输模型排队论店铺空间管理模型，货架管理消费者商店运输运输运输只有这样，高效的分销和配送才有可能实现高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不必要服务错误的配送缺货条款“战争”存货水平太高重复劳动商品过剩协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应其它供应链成本传统管理重心=传统成本供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨企业的合作信息技术系统整合后的重点供应链协作使得成本管理的内容更加丰富供应链成本订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商获得的利益对分销/零售与生产双方的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%供应链协作是一个“多赢”的结果–制造商、分销商和零售商多从中受益欧洲的阅历数字供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力国际的阅历表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行前的物流成本全面供应链协作带来的成本降低潜力[零售价的百分比]+物流成本的25%=生产商零售商制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链仍然处于比较初级的进展阶段主导者物流第1方物流为主第1方物流和第2方物流第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流商品生产商品牌生产商品牌+自有品牌参加者协作相互竞争供求状况供不应求供大于求中国消费品供应链的进展阶段1234中国供应链的进展阶段生产环节中间环节零售环节服装加工厂服装品牌制造商生产地批发市场区域批发市场小型批发/零售市场代理商/经销商百货商店服装专业零售店/品牌专卖店中型批发市场小型批发市场大卖场以服装市场为例，整体供应链格外散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用中国服装供应链的现状全国性分销商将获得更多的进展机会1为中小零售商供应选购和物流服务的分销商可能消灭并逐步进展2分销商将连续扮演主要物流供应者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央选购物流体系，实现后向一体化4自有品牌消灭和进展将加强供应链前后向一体化的趋势5前后向一体化是中国消费品供应链进展的必定趋势中国供应链的进展趋势P&G关键客户销售+多功能服务大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等中小超市连锁店百货店便利店街边店农村市场地区分销商批发商消费者35%65%国际闻名的消费品生产厂商已经开头进行其分销战略的调整P&G在中国的分销策略优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步P&G优化其分销商体系[平均每个分销商的分销额，万元]优化分销商的缘由P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，掩盖范围不超过半个省

“全国性分销商更有效，帮我们做更多生意”可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更精准”雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”玛氏：“实现双赢”分销商数380180总体销售额[亿元]6680销售极不稳定断货严重物流效率低信息反馈慢无法有效实施市场计划实行GKP计划前实施GKP计划后分销商成为合作伙伴销售和生产可以依据计划实施库存成本下降15%促销时断货现象削减打击竞争对手的计划可以有效实施市场掩盖增加30%“金钥匙伙伴”计划内容GKP平价出货GKP供应仓储运输服务GKP反馈市场信息可口可乐的GKP计划注意于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴供应商整合渠道零售商整合渠道物流服务供应商/分销商整合渠道供应商物流服务供应商/分销商零售商分销的战略定位注意于差异化：

与竞争对手不同的供应链注意于效率：

更为高效的运作供应链一体化的三种模式均有可能在中国消灭制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略–品类供应链战略可能的品类划分典型的供应链类型主要问题多品种高存货周转率简易的存贮和处理商品质量好能够处理特殊产品低报废率低脱销率尽可能短的交货期……(1)纺织品(2)非酒精饮料(3)奶制品(4)冰冻食品(5)生鲜(6)非食品供应商的生产线供应商的配送中心/仓库零售商店零售商的配送中心批发商配送中心/仓库外部物流服务供应商制定品类供应链战略的方法供应链定义1制定供应链战略4供应链目标的确定3供应链评估2细化为供应链策略5实施和控制6建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术说明第1维：品类生鲜饮料肉玩具……第3维：流程定单处理分拣、包装、配送运输接收仓储……第2维：渠道超市大型超市百货店便利店……以销定货运输同盟持续补货集中仓储EDI……每一品类的抱负技术依据商品品类区分不同的供应链为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，平安库存，交货期等)制定相应的仓储和运输战略每一个品类的高效猜测品类物流管理品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程需求方营销战略品类物流

目标核心驱动器业绩驱动器A:量业绩驱动器B:周转业绩驱动器C:猜测精确度需求方品类供应链的

目标决定了货仓所需人工决定了提货方法决定所需交货期量、周转和猜测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素供应链业绩驱动因素量周转产品类型供应链战略量较大如：纸运输成本高–降低运输成本高低高低高低猜测精准性量较小如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高–降低库存成本日用消费品如：薯片人工成本高(补充货源，补给中心提货)–降低人工成本耐用品如：家电资本成本高–降低存货成本需求固定低风险–平稳装卸，交货期适中需求不固定，新产品，促销资本成本高和潜在销售量下降风险–降低交货成本三个核心要素如何影响品类供应链的设计？-举例阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1)管理重心2)服务控制点3)质量4)结果评价5)流程和组织6)资源管理交易成本服务交货延误持续监控标准服务伙伴关系持续改进现场检查全过程质量掌握质量规划产出量成本降低基准比较持续改进自动化掌握功能效率目标达成整合团队管理资源利用不充分资源利用率高整合计划程序化管理卓越的品类供应链可以分三个阶段实现卓越品类供应链的组成要素卓越的品类供应链一体化的库存管理“拉”代替“推”连续的流程1234一体化的信息系统技术沟通，电子数据交换一体化的流程优化仓储和运输流程链上的合作伙伴关系高效监控机制计划掌握卓越的品类供应链体现为以下四个方面小批量流程可靠性高最小库存灵活性大库存/需求可靠性库存水平9085大批量流程可靠性低高库存灵活性差907050库存/需求库存水平可靠性实施品类供应链之前实施品类供应链之后品类供应链战略的实施直接的效果是库存水平的降低和牢靠性的提高…策略需求方供应方增加购买频率增加交易量利润产生保持份额调动乐观性提高企业形象交货期服务水平库存水平供应链成本削减运输量削减人工削减空间占用缩短交货期总量产出猜测精确程度地方特色季节特征温度市场战略目标供应链战略产品特征最佳供应链的确定品类供应链同时考虑供求双方的利益企业外部流程再造的目标企业外部流程再造的基础企业外部流程再造的层次

企业外部流程再造的内涵层次内容竞争力/收益基础高级卓越较小高交易再造数据交换条形码流程再造持续的补货合并交叉卸组织再造价值链合作伙伴关系增值的资产管理(投资回报率，风险)基于供应链的外部流程再造可以分成三个层次企业外部流程再造的目标企业外部流程再造的基础企业外部流程再造的层次企业外部流程再造的导向消费者导向

企业外部流程再造的内涵选购仓储库存管理运输顾客服务管理掌握高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程外部流程再造朝着“以消费者为导向”的一体化方向进展效率可获得性决定量和制造商的分销结构零售商的分销结构相配合门店配送频率的要求店内流程的影响可获得性的要求销售额和消费者需求

消费者的价值和销售额可获得性的要求店内流程的影响由门店的配送频率所确定以量和制造商的分销结构为驱动因素以零售商的分销结构为驱动因素传